總經理變更類型對國企業績影響研究
——基于來源渠道和產生方式的交叉視角

余 澳， 賈卓強， 張偉科

(1. 四川大學 經濟學院， 2. 四川大學 公共管理學院，四川 成都 610065)

一、引 言

構建具有中國特色的職業經理人制度是當前國有企業改革的熱點問題之一，其中，總經理變更與國企業績提升之間的關系是當前學術研究的一個重點內容。一些學者認為總經理更換能帶來國有企業業績的提高，并認為適當的更替是提高企業業績的重要途徑。[1]而另外一些學者則持消極態度，認為總經理更換對公司業績有負面影響。[2-6]此外，還有學者認為總經理變更對國有企業業績的影響不確定。[7-8]通過對當前代表性文獻的梳理，本文發現對總經理變更與國企業績提升關系的研究，學者們要么從總經理來源渠道(內部或外部)，要么從總經理產生方式(市場化選聘或行政任命)進行研究，較少有學者從交叉視角進行研究。結合當前正在進行的國企選人用人制度改革，本文試圖從來源渠道和產生方式的交叉視角出發，將國企總經理變更細分為內部選聘、內部任命、外部選聘和外部任命四種類型(如表1所示)，重點考察基于交叉視角下形成的總經理變更細分類型對國企業績的影響，繼續深化總經理變更與國企業績的研究，發現其中的規律，為國企改革中的職業經理人制度的構建與完善提供參考。

表1 基于總經理來源渠道和產生方式交叉視角形成的四種變更類型

二、文獻回顧與研究假設

(一)不同來源渠道繼任的總經理與國有企業業績

本部分將探討總經理發生變更后，不同來源渠道繼任的總經理對于國有企業業績的影響及其作用機理。

變更后的總經理從來源渠道上可分為內部繼任者和外部繼任者。對于繼任者不同來源對企業業績的影響，研究者存在不同意見。岑永嗣和黎文靖(2014)研究發現總經理變更期間的業績變化與內部繼任顯著正相關。[9]Hambrick和Mason(1984)的研究認為業績與總經理的外部繼任正相關，由于外部繼任者受公司現狀的影響和工作束縛小，更有可能影響組織變革，轉換經營策略并最終提高公司業績。[10]劉鑫等(2019)也認為外部總經理與高管團隊的異質性將正向調節企業業績。[11]基于深化國有企業改革的需要，有必要針對國有企業特點具體分析內外部總經理的優劣，找到更適合的繼任管理者。首先，考慮企業熟悉程度。來源于內部的總經理通常參與過以往的公司項目和公司戰略的制定，清楚國有企業的運作規則，對本公司的經營方式與工作業務相對了解且適應期短，可以盡快投入到工作當中。同時，由于國有企業與政府有著天然的聯系，來自企業內部的總經理擁有一定的人脈關系和政治資源，能更好地為企業經營帶來政策優惠或融資便利。而來自外部的總經理對企業和人員的熟悉度稍差，需要一定的適應期，可能無法起到立竿見影的效果，對業績的改善存在一定的滯后性。其次，考慮改革阻力。如果內部繼任者有意改革，與高管團隊有一定熟悉度并相互信任，可以為新任總經理帶來便利，減輕改革阻力。最后，還要考慮獲取成本。公司在選擇外部總經理時存在信息不對稱，不能準確了解候選人的能力且聘用成本可能較高，而選擇內部聘用總經理會降低企業的代理成本。綜上，相比外部繼任者，來源于企業內部的總經理會幫助國企改善業績。基于以上分析，提出假設H1。

H1：來源于內部的總經理與國有企業業績提升正相關。

(二)不同產生方式繼任的總經理與國有企業業績

本部分將探討總經理發生變更后，不同產生方式繼任的總經理對于國有企業業績的影響及其作用機理。

變更后的總經理從產生方式上可分為市場化總經理和行政化總經理。我國國有企業的特殊性質決定了國企總經理的變更比較復雜，既存在行政上的相互調任與委派，也存在市場化的競爭選拔。本文根據宋晶和孟德芳(2012)的分類方法，[12]將不同產生方式下的總經理定義為行政化總經理和市場化總經理。行政化總經理是指國有控股母公司直接內部指定或政府和關聯企業外部委派的經理人，共同點是都帶有行政化色彩。而市場化總經理指非國有控股股東內部推薦或外部市場公開招聘的經理人，共同點是都采用市場化的選拔和管理方式。行政化總經理更多的是代表國有母公司或政府的利益，經營行為缺乏獨立性，可能會存在侵害中小股東利益的可能性。在薪酬方面，行政化總經理的基本工資參照公務員工資標準，績效也有總額限制，行政化總經理的激勵效果有限。而市場化總經理是競爭上崗或公開招聘產生，不僅可以保證過硬的職業素養和能力，還能基本實現市場化獨立經營，總經理的價值取向與職業經理人類似，都是努力使公司利益最大化，無論是薪酬激勵還是股權激勵都能產生更大的激勵效果，利于提升企業業績與競爭力。總的來看，通過市場化方式選聘的總經理能最小化經理人代理成本，最大化經理人的激勵力度，幫助企業選出最優秀的經理人和管理團隊，規范企業經營，提升企業業績。由此，提出假設H2。

H2：市場化選聘的總經理與國企業績改進正相關。

(三)來源渠道和產生方式交叉視角下繼任的總經理與國企業績

根據上文分析，變更后的總經理可從來源上分為內部總經理和外部總經理，從產生方式上分為市場化總經理和行政化總經理。但現實中兩種分類存在交叉，即來自公司內部的總經理既可能是上級行政任命者，也可能是由原行政身份轉換而來的職業經理人；來自外部的總經理可能是政府或關聯企業委派者，也可能是市場上公開招聘的經理人。因此，單從某一個角度去評價哪種總經理變更類型對國企業績改善更好，容易忽略其內在的差異，存在一定片面性。已有的研究大多偏向于從一個角度出發，僅有少數研究將二者結合起來。柯江林等(2007)雖然將上市國有企業的總經理分為公司內部產生、股東單位派出、政府官員調職和外部人才市場招聘，但在實證分析時仍回到內部和外部兩種類型，而沒有進一步檢驗其區分出的四種類型。[13]鄭志剛等(2014)根據我國獨特的制度背景將國企總經理分為內部晉升、崗位輪換和外部聘用三種變更類型，一定程度上考慮了外部來源總經理中行政輪崗和市場招聘的區別。[14]因此，本文試圖從總經理來源渠道和管理機制交叉視角出發，參考劉新民和王壘(2012)的分類，[15]具體將總經理的變更類型劃分成四種，并研究其對國企業績的影響差異。具體來看：(1)內部選聘是指對企業內部具有行政身份的經理人進行職業化轉換，對其執行市場化管理手段；(2)內部任命是總經理由國企內部直接行政任命；(3)外部選聘是指向社會公開招聘符合條件的總經理；(4)外部任命是總經理來自黨的組織部門、政府機構或關聯企業的行政任命或委派。根據前述理由，不同類型都兼顧內外來源和行政與市場的優劣。內部任命的總經理雖然熟悉企業現狀和團隊成員，但始終存在著行政力量的干預，激勵效果有限，無法放手市場化經營。外部選聘總經理又存在高代理成本與企業融合度不足的問題。外部任命的總經理或是來自政府機構或是關聯企業“空降”，既無法實現效率更高的市場化管理又存在一定的適應期，短期來看對企業經營業績的改善效果有限。總體比較得出，內部選聘的總經理是放棄行政身份并轉變為市場化管理的經理人，他們能很好地兼顧內部與市場兩個維度。首先，內部選聘的總經理來源于內部，能夠在保證團隊穩定和熟悉國企規則的基礎上適度變革，而且內部人員對企業有很強的認同感，所以更加注重企業的長遠發展，能避免外部人的短期行為；其次，市場化管理意味著存在淘汰機制，總經理必須增強管理素質和能力，以免被淘汰，同時，市場化的薪酬激勵辦法能放大激勵作用。由此，得出假設H3。

H3：與另外三種類型相比，內部選聘的總經理對國企業績的改善更為顯著。

(四)總經理變更與不同行業類型的國企業績

由于政府干預和經營目標的市場化程度不同，國企所在行業的競爭程度也不同，故總經理變更類型對企業的影響也存在差異。觀察本輪國企改革的進程與現狀發現，國有企業改革涉及領域正逐漸由充分競爭行業向壟斷領域推進。國企改革初期主要集中在地產、食品飲料、交通運輸等競爭類行業，隨著改革的深入，國有企業逐漸在電力、石油、天然氣、鐵路等行業進行試點。故當前市場上國企按行業類型可分為競爭類企業與壟斷類企業。壟斷類國企盡管將競爭性業務推向市場，但由于壟斷類國企大多關系國家經濟命脈且肩負著改善社會民生的職能，所以國有資本占絕對優勢，非國有股東想要進入管理層難度較大，因此，總經理的選聘和管理仍以行政化為主。而競爭類國企的市場化程度較高，非國有資本對公司管理決策有較大影響，行政化干預較少，有利于國有企業將目標集中于改善經營業績，實行較為徹底的市場化管理。由此，得出假設H4。

H4：不同變更類型的總經理對競爭類和壟斷類國企業績有不同的影響。

本文假設如圖1所示。

圖1 總經理變更原因與變更類型對國有企業業績影響的假設框架

三、研究設計

(一)數據來源與樣本分布

本文以2011—2017年滬深A股中發生總經理變更的國有上市公司為研究對象，剔除金融類公司(銀行和保險類)、ST和PT類公司、財務數據不健全公司，得到774家初始樣本企業，在觀察期內共發生總經理變更事件1399次。由于一個企業在選定時間范圍內發生的總經理變更事件可能不止一次，故本文選擇年度區間內第一次變更且任期超過兩年的總經理作為觀測對象，最終得到樣本企業627家，觀察期內共發生總經理變更事件627次。

總經理變更原因和變更類型為手工整理。關于總經理的來源，總經理繼任前在本公司任職的為內部繼任，繼任前在非本公司任職的為外部繼任；關于總經理的產生方式，總經理繼任前歷任工作單位若均為國有企業或行政事業單位則視為行政化產生，若曾就職于民營或外資企業則視為市場化產生。[16]將來源渠道與產生方式交叉的數據整理為內部選聘、內部任命、外部選聘和外部任命四種總經理變更類型。需要注意的是，由于國企內部行政身份轉換為職業經理人的行動仍在試點中，樣本數量有限，而上市國企相較于非上市國企市場化程度較高，公司內部職業經理人的覆蓋率較高，且具有能很好地兼顧內部與市場兩個維度的優點，故研究樣本中的內部選聘總經理以上市國企內部競爭上崗的職業經理人作為身份轉換經理人的替代數據。研究樣本的相關財務數據來自CSMAR數據庫和RESSET數據庫。為消除極端值影響，對所使用連續變量在1%的水平上進行Winsorize處理。

表2報告了初始觀測企業總經理變更類型的年度分布情況。在發生的1399次總經理變更事件中，有1109次繼任者為市場化總經理，占到總樣本的80%，而行政化總經理僅占20%。說明當前我國大部分上市國有企業或國有控股企業公司治理正在逐步改善，在選人用人方面初步實現了市場化。2011—2017年行政任命的總經理變動較為平緩，而市場化選聘總經理增長較快，說明隨著市場經濟的深入發展，國有上市公司的治理逐漸規范化。尤其是2015年后經理人市場化選聘的比例增速變快，說明十八屆三中全會提出的加快國有企業推行職業經理人制度的政策在上市企業中得到了很好的落實，無論是中央企業還是地方國企都積極響應，改革正在不斷深入推進。觀察來源渠道和產生方式相結合后的四種總經理變更類型，發現行政任命制下的總經理無論是來自內部還是外部，近幾年比例都很低，而市場選聘的總經理所占比例逐年上升，外部選聘的總經理增速最快，內部選聘的總經理總量最多。這說明當前在職業經理人市場不完善、制度環境不健全的大環境下，內部選聘總經理仍是大趨勢。因此，對于即將試點或正在探索職業經理人制度的國有企業應該將內部培養和外部引進相結合，重點放在內部經理人的培育和身份轉換上。

表2 初始觀測企業總經理變更類型按年度分布情況

(二)變量選取

1.被解釋變量

本文采用經行業調整的業績指標(Performance)。由于不同行業因制度環境和市場競爭等差別較大，壟斷行業利潤率相對較高，而充分競爭行業利潤率相對較低，直接用公司業績指標去比較總經理變動對非同行業國企業績的影響，會導致結果不準確。因此，本文選用經行業中位數調整(1)具體計算方法：根據2012版證監會行業分類標準，將627個樣本公司歸為17個大類，計算出各行業各年的業績指標中位數，然后再用各個公司相應的業績指標減去中位數得到用于實證分析的調整業績。后的總資產收益率ROA_adj來衡量公司業績，為保證結果的穩定性，用經行業中位數調整的凈資產收益率ROE_adj進行穩健性檢驗。

2.解釋變量

總經理的變更選擇(Ceochoice)為解釋變量，包括來源渠道、產生方式，以及將二者交叉后得到的變更類型。從繼任來源看，內部繼任者(Insideceo)為反映總經理是來自內部的虛擬變量，內部繼任者設為1，否則為0；外部繼任者(Outsideceo)為反映總經理是來自外部的虛擬變量，外部繼任者設為1，否則為0。從產生方式看，市場化總經理(Pro_ceo)為反映總經理是來自市場選聘的虛擬變量，市場總經理設為1，否則為0；行政化總經理(App_ceo)為反映總經理是來自行政任命的虛擬變量，行政總經理設為1，否則為0。從總的變更類型來看，如果總經理是內部選聘(Incontender)，則設為1，否則為0；如果總經理是外部選聘(Outcontender)，則設為1，否則為0；如果總經理是內部任命(Inappointee)，則設為1，否則為0；如果總經理是外部任命(Outappointee)，則設為1，否則為0。

3.控制變量

根據丁友剛和宋獻中(2011)、鄭志剛等(2014)的研究，[17，14]影響公司業績的重要因素包括一些公司治理特征，如總經理薪酬(Pay)、公司規模(Size)、財務杠桿(Leverage)、增長機會(Growth)、董事會規模(Boardsize)、董事會獨立性(Independence)、第一大股東持股比例(Top1)。表3報告了主要變量的描述和定義，表4為對主要變量的描述性統計。

表3 變量定義

表4 主要變量的描述性分析

(三)模型設定

利用多元回歸方程構建的模型如下：

Performanceit=α0+α1Ceochoiceit+α2lnPayit+α3lnSizeit+α4Leverageit+α5Growthit+α6lnBoardsizeit+α7Independenceit+α8Top1it+∑Year+∑Industry+εit

(1)

式(1)中，Performance為被解釋變量，是經過行業中位數調整的資產收益率ROA_adj。解釋變量Ceochoice包括總經理變更的三個層面：一是從來源分為內部繼任(Inside_ceo)和外部繼任(Side_ceo)；二是從管理機制分為市場選聘(Pro_ceo)和行政任命(App_ceo)；三是從來源與管理機制交叉視角分為內部選聘(Incontender)、外部選聘(Outcontender)、內部任命(Inappointee)和外部任命(Outappointee)。總經理薪酬(lnPay)、公司規模(lnSize)、財務杠桿(Leverage)、增長機會(Growth)、董事會規模(lnBoardsize)、董事會獨立性(Independence)和第一大股東持股比例(Top1)為控制變量。

四、實證結果與分析

本部分對前文提出的假設做檢驗。首先，利用配對樣本檢驗初步考察總經理的不同產生方式對國有企業業績的影響；其次，進一步研究來源渠道和產生方式交叉視角下的總經理變更類型短期內對國有企業業績的影響；最后，將國企按性質分類，考察總經理變更類型對競爭類國企和壟斷類國企業績的不同影響。

(一)配對樣本檢驗

將總經理變更前后的業績做配對樣本檢驗，將樣本公司總經理變更前兩年業績ROA-2、前一年業績ROA-1、當年業績ROA0和后一年業績ROA1進行配對比較。根據正態性Shapiro Wilk檢驗，樣本顯著不服從正態分布，所以主要通過中位數的Wilcoxon符號秩檢驗來判斷總經理變更的有效性。先從表5中的總變更樣本來看，變更前一年與變更前兩年業績的差值ROA-1-ROA-2均值和中位數為負且在1%的水平上顯著，初步判定上市公司總經理發生變更多數與企業業績下滑相關。ROA0-ROA-1、ROA1-ROA-1的中位數分別在5%和10%的水平上顯著為正，說明變更當年和后一年的業績顯著高于變更前一年的業績，變更總經理一定程度上起到業績改善的作用。區分總經理的產生方式后進一步具體分析，將總變更樣本分為市場化產生樣本和行政化產生樣本，市場化產生總經理樣本ROA-1-ROA-2的均值和中位數的絕對值遠大于行政化產生樣本的對應值(見表5)，說明國企市場化選聘總經理是因為變更前業績出現明顯惡化，需要立刻變換產生方式來改善業績。與此同時，市場化產生總經理樣本的ROA0-ROA-1、ROA1-ROA-1中位數均在5%的水平上顯著為正，說明國企用市場化方式更換新的總經理業績明顯改善，而行政化產生樣本的ROA中位數在變更當年和未來一年的變化均不顯著，說明行政化產生總經理后對企業業績的影響較平穩。

表5 總經理產生方式對國有企業業績的影響

(二)來源渠道和產生方式不同視角下的總經理對國有企業業績的影響

表6中第(1)列和第(2)列報告了來自公司內部和外部的總經理與國企業績的相關結果，第(3)列和(4)列報告了市場化和行政化產生的總經理與國企業績的相關結果。

表6回歸結果表明：第一，從總經理來源渠道來看，內部繼任者(Inside_ceo)與外部繼任者(Outside_ceo)的系數分別為0.0041和0.0036，但只有內部繼任者在5%的水平上顯著，外部繼任者對公司業績影響不顯著，這與鄭志剛等(2014)、張敦力等(2018)的研究結果不同。[14，1]本文認為國有企業與一般市場企業經營管理有一定區別，盡管外部繼任者作為“外來和尚”更有助于打破窠臼推陳出新，但短期內不一定能適應國企運作規則與企業現狀，因此，短期內即使做出變更也可能不會產生立竿見影的效果，而來源于內部的經理更熟悉企業與團隊，對癥下藥的策略調整可能更有助于短期內改善企業業績。第(1)列和第(2)列的回歸結果支持了假設H1。第二，從總經理產生方式來看，市場化選聘總經理(Pro_ceo)的系數為0.0042且在5%的水平上顯著，行政化任命的總經理(App_ceo)則與公司業績不相關。與上級任命的經理人相比，市場化總經理是通過激烈的競爭選出來的，具有一定的職業素養和能力，同時，市場化總經理類似于職業經理人的管理機制，與任命制下的固定工資相比，市場薪酬與股權激勵機制更能調動總經理的積極性，[16]促使他們努力改善經營管理。因此，市場選聘總經理會顯著提高公司業績，這與宋晶和孟德芳(2012)的判斷一致。[12]第(3)列和第(4)列的回歸結果支持了假設H2。

表6 來源渠道和產生方式不同視角下的總經理分別與國有企業業績的回歸結果

(三)交叉視角下的總經理變更類型對國有企業業績的影響

表7中第(1)(2)(3)(4)列分別報告了總經理為內部選聘、內部任命、外部選聘和外部任命四種變更類型與國企業績的回歸結果。

表7中的回歸結果顯示：總經理四種變更類型中只有內部選聘(Incontender)的系數在10%的水平上顯著為正，為0.0042，而另外三種變更類型的系數均不顯著。結論表明總經理內部選聘結合了內部來源與市場選聘兩者的優點，使得其在四種變更類型里對國企業績的提升最明顯。主要原因為(1)內部選聘來自企業內部，意味著總經理熟悉國企運作規則，對企業文化具有認同感，與外部“空降”的經理相比，一定程度上會減輕改革阻力；(2)通過競爭上崗意味著總經理能力過關，與內部行政任命的總經理相比，職業素養更強，同時，內部選聘大多執行市場化薪酬，最大限度地提高了總經理的工作積極性。綜上分析，目前國有上市公司總經理發生變更后，四種變更類型中內部選聘的總經理對于改善企業業績的效果最好。假設H3得到支持。控制變量方面，公司業績與總經理薪酬(lnPay)正相關且在1%的水平上顯著，即總經理薪酬激勵越高，他們越有動力改善經營管理，提升業績水平。由表7可知，公司業績與財務杠桿(Leverage)、董事會獨立性(Independence)顯著負相關，與成長性(Growth)、第一大股東持股比例(Top1)顯著正相關。

表7 總經理變更類型與國有企業業績的回歸結果

(四)總經理變更類型對不同行業類型國企業績的影響

表8中第(1)(2)(3)列分別報告了總經理四種變更類型對壟斷類、競爭類和全行業國企的業績影響。

表8中的回歸結果顯示：全樣本檢驗結果與上文一致，即在四種類型中只有內部選聘(Incontender)對業績的影響顯著，且在10%的水平上顯著為正，而其他三種類型與企業業績無關；在壟斷類國企中，四種類型均不顯著；而在競爭類國企中，內部選聘(Incontender)的系數為0.0043，在5%的水平上顯著為正，外部任命(Outappointee)的系數為-0.0128，在10%的水平上顯著為負，其余兩種變更類型的系數均不顯著。結論表明：對于競爭類企業而言，總經理由內部選聘產生更有利于其在熟悉企業的基礎上推行市場化經營，進而短期內提升企業業績，而外部空降的行政總經理并不利于企業業績改善；對于壟斷類企業而言，總經理的變更無論采用哪種方式，均對企業業績沒有影響，說明管理者的個人能力和背景對石油、石化、電力、軍工等壟斷類企業經營情況幾乎沒影響。假設H4得到支持。

表8 總經理變更類型與不同行業類型國企業績的回歸結果

(五)穩健性檢驗

1.工具變量法

現實情況是總經理變更與公司業績之間可能存在一定的內生性問題。例如：總經理變更類型不僅會給企業業績帶來影響，經營業績變差同樣可能會導致公司總經理的更換，甚至影響變更類型，出現反向因果的現象。因此，本文借鑒逯東等(2020)的思路，[18]考慮將企業注冊地所在省份的基督教堂數量(Christ)作為工具變量，進行二階段回歸以緩解可能的內生性問題。由于現代企業制度源于西方，公司經營理念與西方文化具有較強的關系，因此，基督教堂的數量能在一定程度上反映該地區受到西方觀念和風氣影響的強弱程度，進而影響該地企業的人才培養和選拔觀。但基督教堂數量對本地企業業績幾乎沒有直接影響，故該變量滿足工具變量的相關性和外生性。采用工具變量法對本文的模型進行兩階段最小二乘回歸(2SLS)，結果見表9。可以發現，第一階段回歸中工具變量Christ對市場化選聘總經理呈顯著的正向影響，表明當地基督教堂數量多少與企業市場化的人才選拔觀正相關；第二階段使用第一階段回歸得到的市場選聘變量(Pro_ceo)重新進行回歸，Roa_adj在5%的水平上顯著為正，表明經過內生性緩解后，市場化選聘利于提升公司業績的結論保持穩健。

表9 二階段回歸：市場化選聘總經理與國企業績

2.替換被解釋變量

首先，為考察總經理變更的滯后效應，本文使用滯后一期的國企業績(Roa_1)作為被解釋變量進行回歸。表10的上半部分報告了總經理來源和產生方式與變更后一年業績(Roa_1)的回歸關系，下半部分報告了總經理交叉后四種變更類型與變更后一年業績(Roa_1)的回歸關系。由表10可知，回歸結果(1)(3)(5)(7)與前文結果基本一致，市場化選聘的總經理對變更后的公司業績正相關且在10%的水平上顯著，行政化產生的總經理對公司業績影響不顯著；內部來源總經理對公司業績正相關且在5%的水平上顯著，而外部來源總經理對公司業績的影響卻不顯著。總經理變更類型中只有內部選聘對公司業績存在顯著的正向影響，而其他三種類型對國企業績的影響均不顯著。其次，本文用經行業調整后的凈資產收益率(Roe_adj)替換模型中經行業調整后的總資產收益率(Roa_adj)來進一步驗證實證結果的穩定性，回歸結果(2)(4)(6)(8)與前文基本一致，說明本文模型設定及實證結論較為穩健。

表10 替換被解釋變量的穩健性檢驗回歸結果

五、結論與啟示

本文利用2011—2017年我國上市國有企業數據分析總經理變更對國企業績的影響。首先，通過配對樣本方法初步分析了總經理的不同產生方式對國企業績的影響；其次，進一步實證檢驗總經理來源和產生方式交叉形成的四種變更類型對國企業績的影響；最后，考察總經理變更類型分別對競爭類和壟斷類國企業績的影響。研究結論為(1)從總經理來源渠道來看，內部繼任總經理短期內利于國企提升業績；從總經理產生方式來看，市場化產生的總經理對國企業績的改善效果更好。(2)綜合考慮來源渠道和產生方式交叉后的總經理變更類型，發現與其他三種類型相比，內部選聘的總經理短期內對公司業績的改善效果最明顯。(3)將國企進行行業分類后發現，內部選聘的總經理與競爭類國企業績正相關，與壟斷類國企業績無關。以上結論表明國企選擇類似于內部職業經理人的內部選聘總經理更加有利于企業轉變管理方式，改善經營業績，且對于競爭類國企業績的改善效果更為明顯。

本文研究結論對當前國有企業推行職業經理人制度提供了啟示：國有企業職業經理人應當嘗試從內部培養和轉換。首先，本文研究認為總經理通過內部市場選聘，短期內對企業業績改善效果最好，盡管本文實證中的內部市場選聘并非嚴格意義上的職業經理人身份轉換，但其由競爭產生的選拔機制和市場化的管理機制與職業經理人類似，最大限度地實現了管理者專業化經營與市場化激勵，同時來自內部的總經理熟悉企業運作與團隊協作，變革阻力較小。其次，結合我國實際，盡管外部引進經理人有利于創新、有利于加快企業經營市場化，但是當前我國職業經理人市場不發達、制度環境不健全、國有企業董事會建設仍不完善，國企職業經理人完全由外部引進容易誘發經理人短期行為和道德風險，甚至引起國有資產流失。最后，內部市場化選聘暫時不適用于壟斷類企業，而針對競爭類國企，可以適度擴大內部身份轉換比例，讓其大膽經營，參與市場競爭。總之，下一步國資委應繼續擴大國企職業經理人制度試點，加快出臺相關政策，規范國企內部職業經理人的培養，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道，以進一步轉變國有企業經營機制，增強市場競爭力，實現市場化經營。