巨頭入場，阿里、美團、滴滴、拼多多哪家強？

文/ 莊 帥

為什么“巨頭”紛紛入場社區(qū)團購？

首先，巨頭本身擁有優(yōu)勢資源，包括品牌、資金、人才。

其次，巨頭本身對創(chuàng)新商業(yè)模式是趨于謹慎的，所以它會先觀察該商業(yè)模式能否成功。它們會在這個賽道上進行投資，或者小范圍地試錯。

再次，要看這個新的商業(yè)模式是否值得投入。社區(qū)團購約等于生鮮電商，生鮮這個品類經(jīng)歷了好多個階段，在B2C 階段被印證不太成功，在前置倉階段被印證模式太重、速度太慢。零售電商行業(yè)一直以來有個標準：一旦有一家公司能在一個新的商業(yè)模式下做到100 億元，那就表明這個商業(yè)模式是有規(guī)?；臋C會的。社區(qū)團購已經(jīng)有幾家公司做到了100 多億元，符合巨頭進入的標準。

為什么社區(qū)團購能支撐起大規(guī)模經(jīng)濟？

第一，團長獲客的模式降低了獲客的成本和獲客的風險。

任何創(chuàng)新的商業(yè)模式都分為獲客和供應(yīng)鏈兩個部分，這兩個部分都需要降低成本、提高效率。從前端看會發(fā)現(xiàn)在生鮮電商這個品類下，之前很多模式的獲客成本非常高，不足以支撐它后端供應(yīng)鏈成本的部分。

解決方法就是讓團長去小區(qū)里面貼二維碼或者地推，這樣成本可以轉(zhuǎn)嫁到可控的團長身上，即使團長賣不出貨，那么平臺方也沒有付出什么獲客成本。

第二，降低了供應(yīng)鏈的服務(wù)成本。

生鮮品類的倉儲、配送環(huán)節(jié)非常多，因此損耗非常大。社區(qū)團購不需要單批次地配送，而只需要集中送到團長手上就好了，這樣就減少了消耗的環(huán)節(jié)，相當于每個團長都成為了平臺的中轉(zhuǎn)倉來進行小批次配送，最終配送的客單價就上升了。

我做過一個生鮮的分析公式，如果想要贏利，要么提高客單價，要么降低成本。降低成本的周期會很長，也很困難。在提高客單價上，現(xiàn)在很多生鮮平臺上客單價大概在50 元左右，要做到100 元的難度非常大。而社區(qū)團購的客單價并不是單個用戶的客單價，而是十幾個用戶或者二十個用戶訂單給到團長的總客單價，那這個客單價就可以做到幾百，甚至上千。所以這個客單價對于平臺來說足以支撐它的成本，甚至還可以贏利。平臺實際上是把貨賣給了團長，之后再和團長分利潤。

第三，關(guān)于供應(yīng)鏈采貨。

目前行業(yè)的供應(yīng)鏈分成兩大類：一個是產(chǎn)地直采，另一個是本地的批發(fā)市場。

在中國很多城市都有像新發(fā)地這樣的批發(fā)市場，所以平臺在短期去建供應(yīng)鏈的時候，并沒有外界或者其他行業(yè)想象的那么難。但到后期，某些保存期長的水果和蔬菜就需要產(chǎn)地直采這類供應(yīng)鏈。因此，巨頭只有把這三端結(jié)合之后才有跨界的可能。

美團、滴滴、拼多多，哪家強？

這個問題很難回答，需要我們綜合來看。

首先，美團的優(yōu)勢主要在兩個方面：一是它的地推團隊很強大；二是美團之前在生鮮電商賽道試過錯。美團目前通過三個模式來做：

第一個模式是美團閃購，與線下的商超和社區(qū)店結(jié)合，美團提供配送服務(wù)。

第二個模式是小象生鮮，在試錯的過程中，美團關(guān)閉了線下店，上線了前置倉模式的美團買菜，因為前置倉可以覆蓋城市，快速地建立銷售，這個模式也被驗證是成功的。

美團的第三個模式就是美團優(yōu)選。

事實上，美團在用三個模式配合著打，比如有些城市或者小區(qū)適合美團買菜，那它就用美團買菜去打；有些小區(qū)周邊的店很多，那它就用美團閃購去打；還有些小區(qū)適合團長去獲客，那就用社區(qū)團購去打。

阿里的模式也比較類似，因為阿里在社區(qū)里有很多菜鳥驛站，這是阿里的優(yōu)勢。另外，阿里本身的品牌影響力很強，且它管理線下團長和社會化團隊的能力非常強。

在管理這部分，能夠與阿里PK 的是滴滴，因為滴滴在管理專車司機和出租車司機上也是有一套的。它現(xiàn)在之所以敢放言做社區(qū)團購，也是基于它手上握著大把的司機資源，它可以利用其影響力將司機及其親朋好友轉(zhuǎn)化成團長。

當然，每家也都有很明顯的短板。比如阿里生鮮品類供應(yīng)鏈的管理體系和服務(wù)體系，還是得借助第三方來做，那么它協(xié)調(diào)體制的效率就要花更多心思。

滴滴本身在電商上沒有任何經(jīng)驗，它本質(zhì)就是一家出租車司機和汽車的調(diào)度公司，所以它進到這個領(lǐng)域，并放出“大話”，還是有些令人震驚的。大家還忽略了京東，因為京東到家、達達已經(jīng)上市了，它現(xiàn)在也在積極地拓展這個商業(yè)模式。

另外，當我們盯著巨頭做社區(qū)團購的時候，可能就容易忽略興盛優(yōu)選、食享會和十薈團了，有可能這三家合并、整合后也能做得很大。

拼多多的優(yōu)勢何在？

這個行業(yè)對社會化管理能力的要求很高，而拼多多實際上是一家社交電商公司，它在社會化資源的管理方面的經(jīng)驗確實不是很多，但是它的優(yōu)勢是有很廣泛的下沉市場。在下沉市場的縣、鎮(zhèn)、村里對拼多多的認可度遠遠高于其他品牌。

拼多多目前已經(jīng)在農(nóng)村里沉下去了，但農(nóng)村有向熟人購買的習慣，且圈子太小，因此賺熟人的錢這個事情就有點難度。而在一二線城市做社區(qū)團購的時候，相互之間其實沒那么熟，拿完菜就走人的，感情也沒那么深厚，你賺我錢我也能理解，不存在團長賺熟人錢的說法。但在下沉市場要讓團長去賺鄰里鄉(xiāng)親錢的這個模式就有待驗證。

所以目前拼多多還是在以原來拼團的模式做社區(qū)生鮮電商，并沒有中間的團長部分。特別是面對生鮮這個品類，拼多多供應(yīng)鏈體系中的倉儲體系還需要加強，要么去聯(lián)合社會化的資源，要么自建，這對拼多多來說還是有點壓力。

通過補貼，贏家通吃？

我覺得是比較難的。之所以外賣前期靠補貼可以成功、滴滴在出行領(lǐng)域補貼能夠形成巨頭，還是因為品類高度標準化。但生鮮這個品類就不一樣了：

1.生鮮的標準化程度特別低；

2.團長不僅僅只是下個訂單，他要做的事有很多，例如去招攬顧客、處理投訴、維護客戶關(guān)系等，因此團長的收益夠不夠穩(wěn)定、能否持續(xù)增長便成了關(guān)鍵。

社區(qū)團購的競爭對手并不是其他的社區(qū)團購，而是和社區(qū)里面做了十幾年的永輝超市、沃爾瑪競爭，它的對手已經(jīng)非常成熟了，社區(qū)團購和它們根本不在同一起跑線上。

所以，在社區(qū)團購完成補貼后，消費者一定不會再去永輝超市、沃爾瑪，而是去社區(qū)團購下單嗎？團長的收入一定會增長嗎？這些都是未知的。

此外，目前的補貼還是為了加快平臺自身的拓展速度，用以完善后端的供應(yīng)鏈。巨頭們拓展社區(qū)團購的醉翁之意并不在于這個模式，而在于借用這個低成本獲取高訂單的模式，來快速地建立生鮮供應(yīng)鏈體系。至于平臺以后是不是做社區(qū)團購，還要看情況。比如滴滴的線下生鮮店，就有很強的供應(yīng)鏈話語權(quán)，至于最后團長賣不賣、能賣多少，都不是很重要了，因為供應(yīng)鏈體系已經(jīng)建好，到時候可以用供應(yīng)鏈去做其他更加穩(wěn)定的、可以跟巨頭PK 的模式。