淺談零部件企業如何應對整車廠的設計變更管理

李柳平

（柳州五菱汽車工業有限公司，廣西 柳州545007）

0 引言

在汽車行業任何一款車型從誕生到成熟都需要一個過程，隨著市場競爭的加劇，車型換代、新技術、新材料、新工藝的運用不斷刷新產品迭代周期。而在這個過程中汽車零部件的設計變更便扮演了一個非常重要的角色，整車廠通過“工程工作指令”來對產品設計變更進行工程更改管理。設計變更能夠讓產品不斷進行優化改進，降低成本并提高產品的市場競爭力，但如果實施不當，一方面會造成產品不能及時響應市場需求，造成人力、物力的浪費，另一方面容易引起生產停線，導致發生產品質量的重大問題。

中國汽車行業經歷了10年高速發展，于2011年開始進入平緩期。2018年出現負增長，汽車零部件企業也持續的承受著上下游的“夾心餅”式的成本壓力，目前已經到了降無可降的局面。汽車產業各環節正在面臨著不同程度的成本挑戰。為此，無論是整車廠還是零部件，未來一段時間產品創新及現有產品的成本降低都將是一個永遠的課題。工程更改是整車廠及零部件企業生產經營中的一項重要生產經營活動。當車型需要更新換代，用戶需求變動，企業采用新工藝、新材料來降低成本時，以及產品結構發生設計更改，產品出現質量隱患或問題時，都需要通過工程更改的方式來處理與解決此類產品問題。工程更改也是汽車行業中新車型開發及現有車型改款的重要手段。工程更改也是汽車行業生產經營中貫穿整個產品生命周期的重要活動，同時也是不可避免的活動。汽車零部件企業的經營生產過程經常會碰到各種各樣的工程更改，要想使企業在激烈的市場競爭中維持行業領先地位，企業必須要提高工程更改實施效率,并有效控制工程更改過程中的成本。使得企業的產品成本得到控制與管理，工程更改發生的費用能夠獲得顧客認可，同時每一份“工程更改指令”都得到跟蹤與處理。建立高效受控的工程更改運行流程并對工程更改的成本風險及進度進行有效管理是企業在變更管理中需要控制的關鍵業務。本文通過案例及方法建立了適合大多數零部件企業的“工程更改管理流程”，本文的研究成果必將為提升零部件企業工程更改的分析與管理能力，增強企業市場競爭力起到積極的理論指導和應用推動作用。

1 設計變更的來由

設計變更，是指在車型開發初期對初步設計批準發放后到此產品生命周期完結過程中，對已批準發放的設計相關程序/文件、圖紙、參數等所進行的修改、完善及優化等活動，是確保產品工程師的新設計和更改意圖能在公司各部門、零部件供應商之間交流傳遞，以滿足產品的新設計或更改方案切實可行，并得以順利實施的重要活動。設計變更的原因有很多，通常以下幾種情況會觸發汽車零部件的工程更改：

（1）整車廠市場反應的產品決策：在底盤模塊產品不變的基礎上對現有車型產品進行結構調整，外觀重新設計或優化、內飾風格更改與優化等。

（2）基于工藝優化的需要：因制造工藝存在問題或更改后更有利于工藝實現的設計變更，由生產或制造單位負責傳遞生產現場有關設計糾正、改進信息，由設計人員確認后提出的設計變更。

（3）新零件驗證試驗或產品試驗的反饋需要：為了解決新研發的零件在工程驗證和路試測試過程中發現的問題而進行的更改，比如增加零件剛度又或者因現有的試驗資源和手段無法滿足設計驗證要求而進行的設計變更。

（4）降低成本，提高效率：在維持原有功能或性能不變的情況下，通過新的設計方案，新工藝、新材料、國產化等手段對零件進行修改，降低零件成本又或者是現場工程師的合理化建議改進。

（5）售后端反饋的問題改進：為了有效解決在售后服務過程中發現的問題或針對用戶提出的建議而進行的更改。一般由整車質量部和售后部門負責跟蹤并內部反饋落實。

（6）國家或地區法規要求：由于國家/地區的政策和法規要求而進行的產品工程更改，此類更改必須在國家/地區政策要求的時限內完成實施否則會面臨新車無法銷售的尷尬局面。如從2017年開始的國五改國六的整車排放政策[1]。

2 整車廠設計變更流程

典型的整車廠設計變更流程如圖1所示，設計變更流程大致分為：設計變更需求輸入、變更可行性/必要性評估、變更方案輸出、樣品制作、樣品認證、設計更新/定版、生產執行幾個環節。其中“設計變更方案輸出”這個環節與零部件企業直接相關。這個時候整車廠會向涉及變更所關聯的零部件企業發放“更改通知”，美系車企簡稱“工程工作指令-EWO”，日系車企簡稱“變更通知單-ECR”。

圖1 整車廠設計變更流程圖

3 傳統零部件企業的設計變更與響應管理

筆者在這里就國內大多數零部件企業如何響應與管理整車廠發來的設計變更指令進行工作探討。如圖2所示，目前國內零部件企業基本就圍繞三個方向來響應整車廠的產品設計變更工作：顧客變更指令商務接收與管理；顧客指令技術分析與轉化；顧客指令財務成本分析與更改報價。這種按企業業務職能式的市場問題響應機制也是中小企業普片模式，這樣的模式管理簡單，但也存在一定的管理不足。筆者從以下三個環節來分析目前的零部件企業顧客產品設計變更管理存在的問題。

圖2 汽車零部件企業設計變更接收與響應流程

3.1 顧客變更指令商務接收與管理

國內零部件企業一般采取職能式進行業務分工與管理[2]。整車廠發出“設計變更方案/產品設變指令”后，一般由整車廠采購部向零部件企業的銷售代表接收，銷售代表拿到顧客的“產品設計變更通知單”及相關產品數模后，再由銷售代表內部建檔并把資料傳遞給公司的技術部門。這個時候，大多數零部件企業的銷售代表的第一階段工作算是結束了。這個階段一般需要花費1～2天時間。

3.2 顧客指令技術分析與轉化

零部件企業銷售代表把顧客的“設計變更通知單”及相關資料傳遞到技術部門后，由工程師對顧客的“設變指令”進行工藝分析與內部執行轉化，這個過程主要把“設變指令”分解成需要更改的零件清單、工裝更改清單，工程師完成“指令轉化”后再把技術分析資料傳遞給財務部門。這個技術分析工作一般需要花費3～7天時間。這是一個單項的顧客需求響應模式，銷售代表作為中間信息傳遞者，存在一定的信息傳遞誤差及時間差問題。

3.3 顧客指令財務成本分析與更改報價

財務部門接收到“設變指令技術分析資料”后，對涉及變化的材料、模具、檢具、夾具、工藝、人員等進行成本核算然后輸出《設變報價單》。這個過程一般花費3～5天時間，最后再由銷售代表拿著《設變報價單》組織內部綜合評審。通過報價評審會最終決定顧客的“產品設計變更通知單”需要花費多少錢，需要多少時間滿足更改要求。同時，在評審結束后零部件企業還有一個內部報批流程，這個過程根據各零部件企業內部組織結構，流程手續的長短而定，一般需要花費3～7天時間完成最終報批。

綜上所述的典型中小企業“設變流程”案例，重點主要圍繞技術工程師的工作輸出為核心，這樣一種“弱產品、強技術”的局面，造成零部件企業過渡依賴核心崗位人員開展業務工作，造成企業的運營隱憂。這種職能型并依靠核心崗位的業務流程模式在處理“產品設計變更指令”業務中需要花費15～20天時間，對于一般“設計變更”是能夠滿足需求的，如果對于緊急事件（特別是質量問題的處理）的響應，完全無法滿足整車廠顧客的需求，如果時間不足勢必對零部件企業造成很大的影響，處理倉促了有可能造成成本損失。如何才能兼顧成本與效率的同時滿足顧客的響應需求呢，這個是所有管理者需要思路的問題。

4 優化后的設計變更與管理

基于多數中小企業目前采取職能型結合核心崗位人員的模式應對整車廠“產品設計變更”所存在的問題，筆者建議從以下幾個方面做突破與改善。在管理模式上，推行以產品線的產品管理為中心的，“產品全生命周期成本維護與管理模式”，在流程上，采取專項的“NCR管理流程”既改善現有產品設變管理流程。同時在措施及具體業務上，成立以產品成本為中心的跨部門管理團隊既“價值工程小組”。下面筆者就從這三個方面談談自己的管理思路及構想。

4.1 實施產品全生命周期成本維護與管理

產品全生命周期的成本管理：是基于企業持續、穩定、健康發展的整體視角，為有效應對競爭以產品全生命周期為導向，以成本管理為核心，以流程化管理為支撐，實現打造企業既能系統整合企業內部資源，又能動態響應外部變化能力的企業管理范式。簡而言之用產品全生命周期管理的形式可以快速突破企業內部組織結構僵化而造成的運行效率不足從而實現企業組織的跨越式提升。

產品線模式的全生命周期成本管理流程如圖3所示。通過對貫穿三個階段的產品經濟指標（IBP/BP）的管理，實現產品在三個階段的利潤保障與成本控制。在項目獲取階段就開始測算報價經濟指標。在項目實施階段進行產品經濟指標的項目預算控制。在產品量產階段實施產品目標成本管理。運用產品線運行模式貫穿產品全生命周期的財務、利潤、成本控制可真正實現企業職能及崗位員工對產品的全方位維護與管理。

產品生命周期成本管理中的三個階段《BP》都保持一套成本指標及核算機制如圖4所示，這樣在產品承接、項目開發、產品批產運營三個階段都能夠進行項目質量閥及成本核算與指標的交接，能夠把三個階段的成本指標進行充分量化，達到指標引導與工作導向的作用。

圖3 產品全生命周期成本管理

圖4 產品各階段經濟指標跟蹤表《BP》

4.2 改善設計變更的管理流程

在流程改善上突破職能墻以業務流程為主線，建立以產品成本管理為主心骨的跨部門的“產品工程更改管理流程-NCR流程”，流程圖如圖5所示。優化后的流程要點：

（1）對產品實施全生命周期管理，以技術指令為主線以成本控制為著力點進行雙線并行管理（過程貫徹商務活動）。

（2）根據顧客潛在、計劃、正式的產品設變進行全過程跟蹤及記錄。

（3）任何階段的設變，原則上都必須以商務先行談好價格、費用、條件再正式實施。

（4）明確各部門的職責。跟蹤、落實每一個NCR/CR的開啟及關閉。

（5）建立企業獨立的成本數據庫及基礎資料數據以便今后快速實現報價，核價。

圖5 產品及工程更改成本管理流程圖

建立《產品設計變更跟蹤表》及管理機制，按產品、按項目、按車型、按客戶等多個維度來全方面統籌管理企業的產品設計變更工作，系統性的全面跟蹤。通過匯總產品更改技術狀態信息、零件變化信息、成本核算信，通過一套表的方式能更直觀的掌握設計變更的進度情況。跟蹤表模式如圖6所示。

圖6 產品設計變更指令跟蹤表（含成本）

4.3 成立以產品成本為中心的管理團隊

價值工程：又稱價值分析，是一門技術與經濟相結合的現代化管理學科，它通過對產品的功能分析研究如何以最低的成本去實現產品的必要功能，即研究在提高功能的同時不增加成本，或在降低成本的同時不影響功能，把提高功能和降低成本統一在最佳方案之中是把技術與經濟結合起來的管理技術。

價值工程小組：是一個跨部門多功能技術/成本/商務管理小組，小組成員由企業內部資深崗位人員擔任，小組掌握企業多方面的成本數據和技術知識，通過協調與指導研發部門（如設計、施工、質量等）、經濟部門（如預算、勞動、材料、財會等）還有商務部門，已達到企業在市場競爭與價格管理中的時間、成本、效率的平衡。最終為企業獲取更多的利潤，同時持續提升企業的盈利空間與競爭優勢。

價值工程小組（如圖7）織架構（可參照項目制的模式建立，無需專職人員）；通過價值工程小組的跨部門團隊工作，集中處理整車廠發來的每一份“產品設計變更指令”，以集中辦公的方式高效、快速處理顧客需求，這樣能夠更完善、全面的從技術、財務、采購、商務上并行辦理設計變更工作。

圖7 價值工程小組機構及工作思路

綜上所述，使用產品線的全生命周期成本維護與管理模式，利用價值工程小組的跨部門組織架構，配合優化后的“NCR管理流程”，實現三維化全系統的管理。把原來按流水作業的職能型“產品設計變更指令”處理模式，調整為按產品線全生命周期的成本管理模式能更有效的響應市場，處理業務，維持產品利潤控制過程成本[3]。

5 實施條件與方法

（1）基于以上特點，作為企業第一要提高變更管理的意識，且這種管理意識必須是要自上而下的貫徹的。

（2）在具體業務上要做好變更數據的基礎管理以及變更文檔管理，企業沒有了基礎數據的積累對于上層的管理都是空的，甚至有可能和企業的實際情況背道而馳。

（3）要調流程的重要性及嚴謹性，通過流程化的管理來避免部門間、崗位間的扯皮及工作推諉。

（4）有條件的企業可以考慮實施產品經理制，通過產品經理來更有效的貫穿產品全生命周期管理，產品經理制在這里筆者不做過多擴展，筆者的研究重點是針對普遍的中小企業的適用性研究。

（5）通過與整車主機廠做好各階段產品的商務與技術方面的充分溝通，把設計變更管理控制在顧客發出之前或者并行介入工作，通過自身企業的專業性去影響顧客并從中為企業爭取更大的有利條件。

（6）做好設變數據管理。及時把鎖定的數據與顧客確認以便獲得顧客認可。做好不同版本接收數據的管理，針對數據版本的變化，及時提出成本及價格差異。

6 結束語

目前整車企業基本上都采取在同一條柔性生產線上實施多品種、小批量生產，對于產品設計變更/產品工程更改的管理難度可想而知。如何有效地管理“產品/工程更改”，實際上是擺在每一個制造企業面前的課題。一方面，“產品/工程更改”能夠幫助業務不斷改進產品，而另一方面，數量眾多的如更改不能及時實施或者混亂，會給企業的正常運營帶來不可彌補的損失。