EPC工程總承包的項目管理探析

倪同江

摘要：隨著我國建筑行業(yè)取得飛速的發(fā)展，EPC總承包模式逐漸成為工程建設(shè)領(lǐng)域重要的承包方式之一。在這種新的承包模式下，工程項目管理也陸續(xù)出現(xiàn)一些不同以往的問題與困難，需要積極尋找有效的解決措施，爭取安全、質(zhì)量、進(jìn)度、陽光下的效益的最大化等目標(biāo)的順利實施。EPC項目管理模式的應(yīng)用得到了業(yè)界的認(rèn)可，帶來了可觀社會和經(jīng)濟(jì)的效益。同時也存在很多問題。工程總承包項目管理直接影響工程設(shè)計和施工質(zhì)量。為此，本文分析了工程總承包項目管理中存在的問題，并闡述了工程總承包項目的管理對策

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包;項目管理

引言

在建筑工程行業(yè)不斷的發(fā)展過程中，工程項目EPC總承包模式也在不斷完善，已成為建筑工程領(lǐng)域較受歡迎的一種工程承發(fā)包的方式，也得到了我國建筑行業(yè)相關(guān)單位的關(guān)注。而在建筑工程中，承包模式關(guān)乎項目管理的實施成效。因此，本文對EPC總承包模式在工程項目管理中的應(yīng)用進(jìn)行分析。

1、EPC模式定義

通過對EPC模式進(jìn)行分析，要求工程項目管理單位將建筑工程作為主體，據(jù)此進(jìn)行項目管理。整個工程由建設(shè)單位發(fā)包，總承包商負(fù)責(zé)工程設(shè)計、材料采購和施工管理，同時對整個工程施工質(zhì)量和施工安全負(fù)總責(zé)。在EPC模式的實際應(yīng)用中，總承包單位的權(quán)限比較高，但是建設(shè)單位也要求承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，尤其是在項目施工質(zhì)量監(jiān)督管理中，項目管理所涉及的內(nèi)容比較多，如果項目管理方式應(yīng)用不當(dāng)，則會對項目建設(shè)的順利進(jìn)行造成不良影響。

2、我國EPC總承包企業(yè)項目管理存在的問題

首先，在現(xiàn)代化企業(yè)項目管理業(yè)務(wù)建立方面，工程項目的相關(guān)質(zhì)量管理機(jī)制需要不斷的優(yōu)化和完善。盡管大多數(shù)EPC總承包商都建立了屬于自己的質(zhì)量管理模型，并且已經(jīng)建立了管理機(jī)制，并明確制訂了在施工過程中控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和其他相關(guān)的管理任務(wù)。但是在實際運(yùn)用中，由于涉及較多管理部門和管理人員，以及其他學(xué)科，導(dǎo)致該管理模型并不完全適用于項目管理，并且還會在施工過程中存在一些盲區(qū)和漏洞，最終目標(biāo)控制難以達(dá)到預(yù)期的理想狀態(tài)。其次，沒有針對企業(yè)發(fā)展中的專業(yè)技術(shù)支持功能。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)管理中的管理人員都來自小型建筑企業(yè)或其他行業(yè)，沒有經(jīng)過統(tǒng)一并且是專業(yè)的培訓(xùn)，造成了管理局面的混亂，這對公司的發(fā)展非常不利，并且會導(dǎo)致企業(yè)很難在市場中獲得有效的競爭優(yōu)勢，并且難以跟上國際發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。在上述原因的情況下實施EPC管理模型是一個非常重要的因素，由于這種管理模式處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一階段，因此很少有大學(xué)提供相關(guān)的學(xué)科教育，供求之間的關(guān)系無法得到有效的平衡，大學(xué)所需要的技能大多為理論性知識，而也無法獲得專業(yè)性實操性的內(nèi)容，從而導(dǎo)致缺乏科學(xué)有效的管理會影響EPC項目建設(shè)的最終目標(biāo)實現(xiàn)。

3、EPC工程總承包項目管理措施

3.1、合同管理

在工程項目管理中應(yīng)用EPC模式，在總承包合同的基礎(chǔ)上，項目參建各方在設(shè)計階段、材料采購階段以及施工階段均會產(chǎn)生多種合同類型，在合同中需確定項目建設(shè)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和要求、安全控制標(biāo)準(zhǔn)和要求、工期要求、文明施工及綠色施工、環(huán)境保護(hù)、合同金額以及支付方式等。在投標(biāo)報價階段，總承包方應(yīng)仔細(xì)閱讀招標(biāo)文件中的各項條款，了解各類施工材料質(zhì)量和價格，結(jié)合項目所在地的建設(shè)工程定額及機(jī)械、勞動力市場等等，據(jù)此制定總價，保證定價的合理性。在工程項目管理中，合同管理是十分重要的內(nèi)容，在施工環(huán)節(jié)，參建方必須嚴(yán)格依據(jù)合同中的內(nèi)容進(jìn)行職責(zé)、權(quán)力劃分，要求總包方、分包方根據(jù)合同約定承擔(dān)相應(yīng)的項目風(fēng)險，提高風(fēng)險防范能力，對風(fēng)險因素進(jìn)行有效控制。

3.2、工程設(shè)計管理

在EPC模式的實際應(yīng)用中，工程設(shè)計目標(biāo)對于項目管理水平會產(chǎn)生較大影響，必須提高對于工程設(shè)計管理的重視度。在總承包方案中，應(yīng)選擇專業(yè)技術(shù)水平高、工作經(jīng)驗豐富的設(shè)計人員，充分應(yīng)用BIM技術(shù)，創(chuàng)建項目三維模型，對工程設(shè)計階段以及施工過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，對模型進(jìn)行調(diào)整，明確項目建設(shè)的目標(biāo)和要求，對此進(jìn)行工程項目設(shè)計，制定設(shè)計方案，確定不同階段的設(shè)計要求，進(jìn)而為施工組織設(shè)計和施工方案的制定奠定基礎(chǔ)。另外，在工程設(shè)計方案制定完成后，承包人應(yīng)對設(shè)計方案中的各項內(nèi)容和指標(biāo)進(jìn)行分析，對照國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗證和檢查，為防止發(fā)生錯、漏、碰、缺，需制定項目設(shè)計管理規(guī)章制度，并將其落實到項目管理中。在施工材料和各類機(jī)械設(shè)備采購階段，設(shè)計人員也應(yīng)考慮采購過程成本投入量，盡量提升設(shè)計效率，提高采購質(zhì)量。

3.3、加強(qiáng)溝通管理

在整個工程項目建設(shè)中，參建單位比較多，為提高施工效率，保證施工質(zhì)量，不同部門管理人員應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況加強(qiáng)溝通交流。監(jiān)理及總包單位應(yīng)充分發(fā)揮統(tǒng)的功能，協(xié)調(diào)各參建單位，及時解決施工現(xiàn)場所出現(xiàn)的各種情況，對項目管理制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時，EPC總承包方還應(yīng)定期組織開展項目管理會議，及時發(fā)現(xiàn)并總結(jié)項目施工過程中的各類問題，并采用針對性調(diào)整策略，將項目管理方案和相關(guān)制度落到實處。通過加強(qiáng)不同職能部門的溝通交流，避免出現(xiàn)不規(guī)范的施工行為，便于EPC總承包方全面了解施工現(xiàn)場實際情況，包括施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)保等，妥善協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場管理工作。

3.4、施工安全管理

在EPC模式的實際應(yīng)用中，EPC總承包方應(yīng)提高對于項目安全管理的重視度，對此，可充分應(yīng)用各種技術(shù)手段和裝備，根據(jù)不同施工階段的危險源情況，針對性的進(jìn)行合理安排資源，進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，通過應(yīng)用BIM技術(shù)，還可對施工方案的科學(xué)性和合理性進(jìn)行分析，合理預(yù)估施工階段的各類風(fēng)險因素，并做出合理評價，正確做好“三寶、四口、五臨邊”管理并形成制度，便于項目管理人員及時采取有效的安全管理措施，保證施工現(xiàn)場安全性，總承包單位對施工現(xiàn)場的安全負(fù)總責(zé)。

3.5、施工質(zhì)量控制

在EPC項目的建設(shè)過程中，會有很多的施工部位同時施工，施工內(nèi)容多、范圍廣、工序復(fù)雜、工藝要求高等狀況，為保證施工質(zhì)量，必須對不同施工工序進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，且對各工序之間的工作面的質(zhì)量進(jìn)行評估和驗收，為保證過程質(zhì)量，可借鑒第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)性的測量和檢查評估;工程材料在源頭上把關(guān)即材料進(jìn)場必須進(jìn)行質(zhì)量檢測和驗收，符合要求的方可進(jìn)入施工現(xiàn)場，不符合質(zhì)量要求的必須進(jìn)行退場處理，施工過程中需地過程施工質(zhì)量進(jìn)行把控，充分做好自檢、互檢、交接檢等三檢制度;施工完成后充分利用新技術(shù)對已完工作面進(jìn)行抽檢、復(fù)檢和專檢等手段檢驗成品質(zhì)量，確保工作施工質(zhì)量，總承包單位對工程質(zhì)量負(fù)總責(zé)。

3.6、EPC工程進(jìn)度管理

EPC總承包項目模式下，應(yīng)以總項目管理理念為必要的管理工作的前提和基礎(chǔ)，在項目的初步規(guī)劃中建立科學(xué)合理的項目進(jìn)度管理方案和措施，并且相關(guān)的進(jìn)度管理必須具有計劃嚴(yán)格和相關(guān)工作相匹配的要點(diǎn)。但是，在一般EPC工程總承包模型的最初開發(fā)中，相關(guān)的設(shè)計、施工和物料采購之間的相互協(xié)調(diào)和配合操作性很差，并且在進(jìn)度管理中仍然采用傳統(tǒng)的管理方法。在傳統(tǒng)的進(jìn)度管理模式中，總承包商是進(jìn)度管理的主要控制方，并且工程設(shè)計部分需要由多個團(tuán)隊完成。每個團(tuán)隊通常同時負(fù)責(zé)多個其他項目，因此各個施工任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性很差。進(jìn)度的抽象形象可以反映管理的現(xiàn)實，有效的對多個部門和學(xué)科之間進(jìn)行有效的連接，并且可以形成對進(jìn)度管理的具體理解。使項目的實際進(jìn)度與設(shè)計計劃進(jìn)度相吻合，促進(jìn)整個EPC工程總承包項目的順利實施。

結(jié)束語

綜上所述，相對于以往的項目管理模式，EPC工程總承包模式具備多重優(yōu)勢。但就目前情況來看，EPC工程總承包模式的應(yīng)用范圍較為狹窄，這就需要大力推進(jìn)EPC工程總承包項目管理模式的發(fā)展，使之在工程領(lǐng)域中綻放應(yīng)有的光彩。在未來的發(fā)展過程中，EPC工程總承包模式應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻闹匾?，這類承包模式具備的應(yīng)用價值也值得更加深入地挖掘。

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