勘察設計企業戰略性人力資源規劃的實踐探索

李 世 紅

(中航勘察設計研究院有限公司，北京 100098)

1 研究背景

“十三五”期間，國有大中型勘察設計院基本完成了向工程公司的成功轉型，從管理總承包全面升級到工程總承包，業務規模和業務實現模式有了跨越性發展，人員數量、人員構成、用工形式都發生了巨大的變化。“十四五”國有大中型勘察設計企業總承包業務進入相對的成熟期，而中國經濟正處于新舊動能轉換的階段，傳統基礎設施建設已經無法滿足經濟發展要求。智慧城市、新基建、綠水青山等新的發展理念，深刻影響沖擊著建筑行業的發展。智慧城市、新基建與傳統基建相比，最大的區別還是在于數字經濟特征的體現，聚焦于科技端基礎設施建設，更多以輕資產、高科技含量、高附加值的發展模式為主。綠水青山則代表著更多的區域環境綜合治理的投入以及低效率、高能耗產業的淘汰，產業高端化發展勢在必行。中國建筑行業已步入存量競爭時代。建筑行業也將迎來提高管控能力、實施技術變革、產業鏈延伸等方式實現效率提升。時逢“十四五”規劃制定之時，為適應新形勢，作為智力型公司的勘察設計企業要回歸本源，一方面以總承包實現規模效應，另一方面發揮人力資源、技術等核心競爭力向高端發展實現超值利益。怎樣才能實現人力資源的平衡供給，各勘察設計企業都在進行探索。而系統的、整體的、基于戰略的人力資源規劃是關系企業戰略目標落地的重要因素，更是人力資源管理的核心。

構建基于戰略的人力資源規劃是老生常談，但企業做起規劃，卻總是顧此失彼。對戰略理解不透徹，人力資源現狀與戰略新要求的差距分析不清晰，提出的目標和具體任務與戰略脫節，對于戰略落地的支撐力不夠。針對這些問題，筆者以某企業的“十四五”人力資源規劃實踐過程為藍本，借鑒相關理論及行業內標桿企業的經驗。以新形勢下勘察設計行業發展趨勢為出發點，明晰戰略對人力資源管理的新要求，以價值創造為出發點，分析企業人力資源現狀及差距，提出新形勢下，支撐戰略落地的人力資源規劃的目標及實現目標的具體任務。

2 明晰戰略對人力資源新要求是戰略性人力資源規劃的重要前提

企業戰略具有全局性和前瞻性。戰略實施分多個層面，每個層面都需要人力資源來支撐落地。筆者認為，為了全面清晰地分析戰略對人力資源的新要求，就要從業務、技術、組織三個層面進行。

2.1 從業務層面分析戰略對人力資源新要求

在業務層面。從總承包看，國家出臺了系列的推進工程總承包的政策，同時積極推進建設工程企業資質管理制度改革。市場準入限制的逐步放寬，勘察設計企業原有的優勢行業市場，隨著行業壁壘的逐步打開，面臨著大型施工企業的直接競爭，總承包規模將不再迅速增加。從全價值鏈看，勘察設計企業可以發展全過程咨詢業務，在高端咨詢、整體規劃、深化設計、工藝方案、技術服務等方面延長自己的價值鏈，以提高盈利和議價能力。勘察設計企業將從擴張性戰略轉向差異化戰略，避免與施工巨無霸過度競爭，在細分市場以多年累積的獨特性占據優勢地位，深耕細作，從單純的客戶數量及合同額的增長到全面布局、重點培養的可持續性增長，同時拓展新的業務領域，探索更多的業務實現模式。這要求企業人力資源在控制人員數量的同時，調整分布結構，從機制上促使人員向有更高價值創造的業務領域移動。

2.2 從技術層面分析戰略對人力資源管理的新要求

在技術層面。建筑行業向工業化、數字化、智能化加速升級，勘察設計技術與信息技術融合發展，BIM、大數據、物聯網、智能建造等技術在行業內得到進一步推廣，企業將加大科研創新研發體系建設和資金投入，加大數字化交付能力。這要求人力資源管理培育力度要加強，尤其是全員的職能化水平能力的提高，以高端人才和技術創新領軍人才來引領發展，提高企業價值創造的附加值。

2.3 從組織層面分析對人力資源管理的新要求

在組織層面。總承包模式的推進，促使設計、生產、施工的深度融合，促使勘察設計企業重塑組織架構，管理更趨于扁平化，決策溝通機制要更快捷、程序化。優化組織級項目管理體系和安全質量管控，以提高項目管理和盈利能力。扁平化要求人員在各業務及項目之間能夠較為順暢地流動，需要更為精準及時的人力資源管理方式。

3 基于價值創造的人力資源現狀分析是戰略性人力資源規劃的基礎

怎樣用好大量的統計數據，如何評價各項業務以及各類人群的人力資源的價值創造，現狀與戰略新要求的差距在哪里，一直是做好戰略性人力資源規劃面臨的難題。筆者認為從結構性、流動性、成長性三個維度來進行分析。

3.1 從結構性維度尋找人力資源對公司戰略支撐的差距

結構性維度反映人力資源的內部特征，涉及數量、分布、學歷、職稱等。分析人員總體數量的五年變動曲線與公司業務規模曲線的相關性，體現人員數量與業務規模的匹配度。分析各類崗級人員(重點在五級及以上)五年分布餅圖與各項業務在總業務中的占比餅圖的相關性，體現核心人才在各項業務中的分布的合理性。分析公司各類人員的五年收入曲線與行業內平均收入曲線的相關性，體現企業薪酬的內部公平性和外部競爭力。這里筆者認為結構性分析要強調五年動態與業務對比，對五年統計數據的分析，能呈現出人力資源結構變化的狀態、趨勢與業務發展的相關性。通過結構性分析，企業從業人員總量隨著總承包業務拓展而較快的增長，較低崗級的工程項目人員增加較多，而高層次設計主持人、工藝師、項目經理則相對缺乏，一些成長性的業務薪酬水平吸引力不足，而成熟期、衰退期業務人員薪酬都具有競爭力。與戰略要求的差距是數量有余而質量不足，員工向新業務流動動力不足。

3.2 流動性維度能夠反映企業競爭力以及人力資源管理有效性

人力資源作為能動性資源，在流動中既能體現人的本身的價值，也能創造價值。一是分析人員的外部流動性。當企業主動向外流動的高質量人員較多，可以看出行業景氣度高，本企業的發展落后于競爭對手，同時也說明企業人力資源管理存在問題。而當企業引進高質量人才相對容易，則說明企業在行業內具有很好的競爭力，企業可以借機提升自身人才隊伍質量。二是分析人員內部流動率。人員內部流動率較高，有利于人員質量的提高，因為每次的流動都是存量人力資源價值創造的一次最大化。反之，企業內部人員流動率很低，說明企業人力資源管理存在考核流于形式、反應速度僵化緩慢的問題。通過流動性分析，當前階段，企業向外人員流動率變緩，但核心人才向內流動依然困難，與行業人才市場處于相對平衡狀態。企業內部流動率低，內部競爭性人力資源市場還沒有成熟。

3.3 成長性維度能夠反映員工對組織貢獻和價值創造水平

人力資源與其他資源不同，人力資源通過自身的職業發展，而不斷提高對企業的價值創造水平，成長性可以作為人力資源價值創造的一個維度。一是分析企業是否為職工提供更為寬泛的職業發展通道。二是分析五年來各類人員(尤其是六級及以下崗位)的崗級晉升速度，崗級晉升的考核指標如工作業績、技術能力、培訓經歷等，都能體現人員的成長性，有更多的人快速晉升到更高的崗級去，說明人力資源為企業創造了更好的價值。三是分析五級及以上崗位人員五年來的創新能力及研究成果，他們是體現出公司技術、項目管理等創新水平的帶頭群體，關系到企業的重要價值創造。通過成長性分析，經過“十三五”的人力資源管理提升，針對人員結構的多元化，企業已經建立起涵蓋各類人員的職業發展序列通道和發展層級。從業3年～8年的人員成長較快，而高層次人員的整體創新能力的評估還有待于更加標準化，晉升通道要更加寬泛些。

4 構建基于戰略的人力資源目標和具體措施是人力資源規劃的主要任務

綜合分析戰略對人力資源的新要求和人力資源現狀的差距，筆者認為基于戰略的人力資源目標就逐漸清晰明了。勘察設計企業面臨著兩大目標：調整人員結構，增加高端人才占比，形成品質優良、分布合理的富于創新精神的人才隊伍。構建提升企業人力資源價值創造能力的人力資源管理系統。目標確定后，還需要提出人力資源具體任務以確保人力資源規劃的落實。通過實踐探索，筆者認為，在新形勢下，勘察設計企業可以明確以下三大項任務:

一是人員結構調整。企業以各細分業務的發展規模和經濟貢獻目標為基礎，全面、系統、科學地估算出骨干人才在各項業務的配置數量，進而明確長期的人才外部引進和內部培養的導向和方向，明確人員結構優化的方向。以全員勞動生產率為剛性指標，考核各業務單元的價值創造值，促進人員向高價值業務流動。完善針對核心員工的激勵制度，以成就感、薪酬、工作環境、企業文化等各種因素激發核心員工的創造動力。

二是建立以價值提升為核心的人力資源培育體系。以各業務新實現形式為著力點，形成人力資源價值創造評估體系，通過完善任職資格體系的構建，把崗位價值創造標準化，實施崗位價值再造工程。提高全員培訓效率，形成覆蓋各層級的一體化培訓管理機制，建成覆蓋主要職位類別的培訓課程體系。提高人才培養的速度，建立導師制，人才入庫制、輪崗培訓制等，加快人才梯隊建設。

三是建立內部人才市場。在組織重構中重新分配人力資源管理權限，把人員的招聘、使用、考核、獎懲等權限授予直接價值創造單元。規范并落實涵蓋人員考核、獎懲、流轉、淘汰等系列制度和流程，建立人員內部流轉中心并配套管理制度。深度開發人力資源管理信息系統，挖掘人員數據信息資源價值，依靠大數據，使人力資源管理部門與業務部門共享員工信息資源，及時準確地數據化員工工作過程和崗位動態，為人員流動提供有力的技術支持平臺。

5 結語

人力資源規劃的制定不只是企業人力資源部門的責任，要在全公司范圍采取幾上幾下的策略，只有公司各層級不斷清晰戰略對人力資源管理要求的認識，才能落實好各自的責任，發揮人力資源管理在企業戰略發展中的重要支撐作用。基于戰略的人力資源規劃是今后幾年企業人力資源管理的綱領性指南，以規劃目標和任務為抓手，相關部門要制定更為具體的管理制度和流程。“十四五”，勘察設計企業面臨著巨大的變化，戰略性人力資源的動態管理是企業應對環境的千變萬化，確保戰略落地的根本保證。