企業集團資金集中管理及“票據池”模式初探

王雅茹 冀中能源股份有限公司葛泉礦

隨著經濟全球化的發展和企業的兼并重組浪潮，實力雄厚的大型企業集團越來越多。早期國內企業集團多采用資金分散管理的模式，受國外內部資本市場理論影響，我國企業集團開始實行資金管控以改善內部治理問題，逐步形成適合企業的資金集中管理模式。

一、資金集中管理的必要性

企業集團總部對資金進行集中管理，可以優化資源配置，實現企業集團價值最大化。

（一）掌控成員企業財務信息，防范經營風險

企業集團總部通過對成員企業資金的監控，把控著資金的流量和存量，隨時調取成員企業的生產經營及投融資情況，控制支付行為，及時利用第一手基礎數據做出財務分析，降低了經營風險。

（二）提升集團整體融資與償債能力

成員企業在經營過程中會發生資金結余或短缺的現象，資金集中管理通過吸納成員企業的閑置資金，將資金流向收益最高、企業價值最大的資金缺口企業，發揮內部融資優勢，減少外部融資壓力，降低融資成本，提升融資能力及償債能力，優化資本結構。

（三）優化集團資源配置

企業集團運用資金集中管理模式，將成員企業的閑置資金匯集至集團總部，合理分配資金流向，加速內部資金周轉，提高資金使用效率，盤活成員企業資金，真正實現資金價值最大化。

二、集團企業資金集中管理的現狀及存在的問題

（一）缺乏頂層設計，配套規章制度不健全

不少集團企業在設計和推進資金集中管理模式時，未結合自身的特點和發展階段，沒有站在集團整體層面制定完善相應的制度體系，管理職責不清晰、管理內容不完整、管理流程不合理、關鍵風險未提示、考核獎懲不明確，該管的不能強勢管理、該放權的卻未能松手，資金管理由于頂層設計的不足而大大影響集中管理應取得的成效。一個重視資金管理的企業，必然會站在全局考慮，在頂層上設計出一套能夠引領企業資金科學管理的制度體系和流程辦法，并適時修訂完善，從而發揮資金集中管理應有的作用。

（二）信息化系統程度較低，集中管理缺乏支撐手段

不是每家集團企業都能夠成立專門的財務公司來統籌運作企業內部資金池，現實狀態下，很多集團企業并不重視信息化系統在資金管理方面的應用，未能結合實際去建設適合自身需求的資金集中管理信息系統，或者借助金融機構的一些資金池管理工具來幫助自己的管理提升，無法實現與銀行的實時互聯，無法實現資金業務的全流程管控，管理停留在理念、停留在紙面上，而難以實際落地，手段缺失導致管理效果不佳、風險識別滯后、運營效率低下。

（三）金融人才隊伍儲備不足或配置不合理，資金管理缺乏創新

資金集中管理是集團企業一項專業性很強的財務管理工作，也是財務轉型的一個重要環節。但現實中，不少企業對金融管理人才的引進或培養并不重視，以至在重要的資金管理崗位上未能配置專業人員，導致因對政治經濟環境變化的敏感性不足、對政策理解不透、對金融工具掌握不熟悉、對管理流程優化缺乏意識、對風險判斷不準確，無法建立更為科學合理的管理體系，從而導致執行過程漏洞百出，流程節點不合理，忽視風險控制或效益效率需求，集團層面難以給予成員企業更專業的風險管控指導或金融服務支持等，致使在資金集中管理工作上缺乏創新、難有作為。

三、企業集團資金集中管理

（一）賬戶的集中管理

賬戶管理是資金集中管理的重要基礎工作，賬戶管理水平的高低直接影響資金集中管理的程度。賬戶體系規范有序的構建，資金劃撥路線的有效設置，與電子銀行間的結合運用等是賬戶集中管理的重要內容。而在賬戶集中管理中，各成員單位要按“收支兩條線”來設置賬戶，即同時設置收入專用賬戶和支出專用賬戶，同時，子公司還需設立總分類賬，逐級逐層建立分賬戶，掌握公司內部資金的流動方向，進而完成資金的集中管理。

（二）集團資金的統一結算

當今社會，資金主要有兩種結算方式，即現金結算方式和銀行票據結算方式，但隨著國際間貿易活動的日益增多，信用證等其他結算方式也相繼出現，這些結算方式的出現為資金的結算提供了更多更有效的方式。利用集團內部結算體系，集團子公司進行貨幣給付及清算，使得內部交易所產生的現金流量作為結算差額。伴隨網絡技術的運用，不同的銀行、不同的地域之間應用網絡平臺以實現實時結算，從而構建集團內部間的結算體系。實現集團內部間的結算體系，其重點在于強化預算控制，通過對預算的管理，降低內部資金流動的頻率，提升內部資金的使用效率。銀行聯合對接這一功能為建立統一結算體系提供了技術基礎，集團則可運用預算來進行轉賬和下撥資金的工作，進而從根本上監管企業的資金。

（三）票據的集中管理

銀行承兌匯票和商業承兌匯票這兩種票據都可以用于對外支付，票據的集中管理是指把企業集團所屬子公司的全部票據收支活動，集中到資金管理部門，按計劃進行控制。票據的收支活動包括多種業務，如采集下屬子公司所收取匯票的信息業務、簽發業務、貼現業務、轉讓業務、退票業務、到期委托收付款業務、平衡頭寸資金業務以及匯兌業務等。

（四）盈余資金的集中管理

借助財務公司這個第三方對其集團公司進行獨立的結算，在集中管理集團公司賬戶之余，同時又實現集中管理集團的盈余資金。一方面，集團公司建立統一的標準，制定各分公司的最高存款余額，將盈余資金進行統一歸集；另一方面，集團公司考慮其余分公司資金需求狀況，有組織、有計劃地進行資金調配。通過統一管理和調配盈余資金，不但能夠解決各個分公司在投資和經營中所面臨的資金短缺問題，而且能夠降低整個企業集團的借款費用和資金成本。

四、“票據池”模式的流程

（一）集團公司層面

受到證監會監管要求的約束，股份公司質押票據為子公司開具票據需要經過董事會或股東大會討論通過，“票據池”業務在股份公司層面無法開展。股份公司的子公司數量多，遍布全國各地，顯然也無法進行股份公司層面的票據集中支付，因此，集團公司在運作票據時，主要是采用向銀行貼現的方式。票據的貼現率受國家貨幣政策、貸款利率及市場資金情況等因素的影響，鑒于貼現率的劇烈波動，選擇合適的貼現率可以極大地降低貼現費用，因此，票據貼現時機的選擇就顯得尤為重要，需要對貼現市場進行分析和預測。

（二）子（分）公司層面

各子公司最大的優勢在于其下屬公司多位于總部附近，地域優勢使其更有利于實物票據的傳遞和集中，各子公司可以視自身情況，開展票據池業務，子公司間還可以相互協調資金調配額度，將歸集的票據直接轉付。（1）實物票據的集中。下屬單位將收到的票據背書給總部，并將實物票據傳遞至總部進行集中，總部可以選擇一家或者多家合作銀行，將銀行認可的票據拿到銀行辦理質押，形成一個統一的額度，總部負責在自身及各下屬單位之間，對開票額度進行分配。各子公司向公司總部提交票據時，須附銀行承兌匯票交接清單，并提供票據原件、與前手簽訂的交易合同和發票復印件并加蓋公章。外地子公司要求換開票據的，須持交易合同、發票原件和預留印鑒章及公章到總部所在地集中辦理。總部將子公司的質押票據做好背書后，將票據原件與質押權利清單一并交給銀行辦理質押手續，并在開票的總額度內對總部和子公司進行額度分配，子公司在額度內簽發票據可直接去銀行辦理，不再需要總部審批。銀行根據子公司提供的承兌匯票開票明細表、承兌申請書、子公司與后手的合同復印件和發票復印件為子公司簽發票據，手續費由相應子公司承擔。總部負責與銀行協商，辦理各子公司質押票據的到期收款業務，在各項手續審查合格后，一定期限內辦妥新開票據（如兩個工作日）。銀行辦理委托收款后，將收取的票款全額存入總部在合作銀行開立的保證金賬戶，再由總部定期持新收集的票據置換出相應保證金后，轉付給相應子公司賬戶。票據到期后，總部和各子公司需要自行轉款至合作銀行。（2）票據的集中支付。總部所在地區各子公司取得的銀行承兌匯票全部背書給總部，并將票據上交至總部；各子公司向公司總部提交票據時，須附銀行承兌匯票交接清單、與前手簽訂的交易合同和發票復印件并加蓋公章，對于不能及時提供發票的，應在發票開出后將發票復印件交至總部。子公司需要對存放至總部的票據進行貼現時，可將票據由總部取出，自行或由總部協調去銀行辦理貼現。票據在集中支付時，貿易關系必須真實合法，票面上沒有記載“不得轉讓”“委托收款”及“質押”等字樣，且子公司票據要完成以總部為被背書人并加蓋背書票據印章。

五、結束語

“票據池”模式作為一種近幾年流行起來的新型資金集中管理模式，有效地補充和豐富了資金集中管理的內容，對于“票據池”模式的研究有著一定的學術價值。集團通過資金的集中管理，可以籌集到更多的資金，減少了對外金融機構的資金需求，提高了自己的籌資能力，拓寬了融資渠道。票據池和現金池的結合使用，有利于整合集團財務資源，集中集團財務信息，提高資金營運效率，降低財務費用。