新能源企業內部控制問題探討

劉韜 中南林業科技大學

新能源企業是涉及風能、太陽能、核能、潮汐能等區別于傳統能源的企業，具有資源消耗低、環境污染較少的特點，對經濟社會和環境保護的重要性不言而喻，是我國“十二五”“十三五”期間大力支持的新興產業，新能源企業逐漸開始成為我國經濟支柱行業。內部控制是為了實現企業的經營目標、提高經營效率，確保企業內部能正常運行而采取的一系列手段和方法，但企業的內部控制建設并非是一蹴而就、一成不變的，而是需要在生產經營過程中不斷地進行調整和完善。我國新能源企業發展較晚，內部控制建設起步也較晚，新能源企業內控建設相較于發達國家而言并不十分完善，而在如今國際經濟、政治環境變幻莫測的背景下，新能源企業外部環境愈加復雜，使企業所面臨的風險多種多樣，這對企業內部控制提出了嚴峻的挑戰。故本文的目的就是通過研究現階段下新能源企業內控存在的問題，并探討解決問題的對策，從而有助于新能源企業對其內部控制進行完善，降低內外部風險對企業造成的損害，提高企業的經營效率。

一、新能源企業內控存在的問題

（一）內控制度存在缺陷

新能源企業是以其技術革新作為發展關鍵的企業，注重的是創新轉型等此類直接影響企業經營效益的因素，因而對能帶來間接效益的內部控制相對不夠重視，同時企業的利益相關者更多關注的也是企業的日常經營成果和財務狀況，很少有關注企業內部控制運行有效性的，因此部分新能源企業建立完善內控制度的主動性不夠高、意愿不夠強，企業從管理層到員工的內控意識都較為薄弱，所建立的內控制度更多的只是浮于形式，應付相關檢查。或者即使是建立了較為完善的內控制度，也可能存在實際操作性較差、難以具體落實到位等問題，導致有些制度形同虛設，并未被企業內部貫徹運用。同時，還可能存在由于員工知識素養欠缺等問題從而未能充分理解企業的內控制度，最終導致內控的執行力度不到位，企業整體的內控環境存在缺陷。

（二）風險管理機制不完善

新能源企業的性質特點不同于一般企業，其資產設施分布較廣、施工工程量和危險性都較大，若在某個生產運輸環節出現紕漏，就會給企業造成極大的危害，所以在生產運輸過程中存在的安全風險會是企業高度關注的重點，但由于企業設施分布面廣、設施分布地地勢復雜，新能源企業難以完全考慮各種重大安全風險的情形，其風險管理機制難以完全發揮作用。其次，我國的新能源市場發展并不完善，現實生活中新能源的普及程度遠不及傳統能源，且對企業的技術水平要求和成本較高，這導致了新能源企業面臨的經營風險是比較高的，再加上國際政治、經濟環境的動蕩，都使得新能源企業面臨的經營環境更加復雜，風險與挑戰較以往更甚。同時，我國的新能源企業起步較晚，所建立的風險管理機制相對還不夠完善，企業員工的風險預警規避意識也不夠強，所以如果出現了意料之外的重大風險和突發應急事件時，新能源企業所建立的風險管理機制是無法快速地進行應對和處理。

（三）內控信息化系統有待提高

企業建立內控信息化系統，可以幫助企業提高信息收集和處理的效率，同時也降低了處理過程中的出錯概率，還能讓企業各部門之間可以進行無障礙的信息共享與交流，推進了企業生產經營的效率。在大數據背景下，企業建立內控信息化系統是必然趨勢，但內控信息化系統的建設必須依賴良好的開發團隊，并根據企業內外部的情況制定并完善適合于企業發展的內控信息化系統，這都是需要企業具有較高的內控意識和愿意投入較高成本才能實現的，但以經濟效益、創新發展為主要目標的新能源企業，可能在這方面并不愿意投入過多的成本，所以其建立的內控信息化系統并不完善，更多的也只是針對意料之中的情況，而對于預料之外的突發事項可能并沒有提前考慮，也就沒有針對此類事件對內控信息化系統提前進行改善，例如此前新冠疫情的爆發就對企業的內控帶來了種種挑戰：如何非直接接觸地進行生產管理？如何對員工遠程辦公進行指導和監督？等等此類問題都是此前從未有過的、也未曾納入過風險考慮范圍的，因此新能源企業原有的內控信息化系統對于此類事項的突發可能無法及時應對。

（四）內部控制監督不到位

企業設立并運行內部控制，是需要對其進行監督和評價的，而這項工作的完成依賴于企業單獨設立的內控監督部門，即需要以專人專崗的形式對企業的內控管理工作進行監督和評價，以此保證內控運行的有效性。但新能源企業關注的重點是企業的經濟效益，而對企業的內部控制重視程度相對不夠，因而內控的監督也會因不夠重視內控而存在隱患，部分新能源企業就并未單獨設立內控監督部門，而是直接將企業的內部監督工作交由企業中的財務部門負責，這樣的安排會使得內控監督工作受到管理者的干擾，并且會造成權限劃分不清、崗位職責沖突等問題，使內控監督的獨立性受到影響，最終導致對企業內控的監督和評價不到位。或者企業雖設立了專門的監督部門，但也存在著職責劃分不明確、人員素質不夠等問題，使得企業的內控監督力度不到位，難以發現企業內部存在的問題并及時地進行反饋和處理，從而造成企業內部的風險，難以保證內部控制工作的有效運行。

二、新能源企業內控問題的對策

（一）完善內控制度建設

新能源企業不能僅重視企業的生存發展而忽視內控制度建設的重要性。首先，企業可以通過打造良好的內控文化來強化員工的內控意識，即管理層可以將企業的戰略發展目標與企業的內部控制相結合，從而在注重經濟效益的基礎上還能對內控進行調整和完善，并以此向下級員工傳遞內控重要性的信號，可以幫助提高員工的內控意識。其次，建立和完善好的內控制度不能只是形同虛設，還需要在企業內部具體實行，這就需要管理層能以身作則嚴格按照內控制度執行工作，以榜樣的形式帶領員工積極地按照規章制度辦事，并對員工進行督促與指導，將內部控制深入人心，從而使得內控制度能具體落實到位。再者，為了保證內控制度執行的力度與效率，還需要定期組織企業員工進行內控知識的培訓，強化員工的內控意識并提高員工的內控知識素養，以此幫助員工能在充分理解內控制度的基礎上提高內控執行的力度和效率。

（二）健全風險管理機制

由于新能源企業的特殊性質，企業所面臨的風險較其他企業來說更為復雜，這需要企業不斷地去完善風險管理機制以應對風險。外部市場環境變幻莫測，給新能源企業的生產經營帶來各種挑戰，這需要企業做好風險評估工作，對內外部環境進行充分全面的識別，合理運用定性和定量的方法分析風險，給出能規避和降低風險的措施。同時，新能源企業在生產運輸過程中存在的安全風險較高，任何的紕漏都可能帶來極大的危害，這需要企業對員工進行安全風險的識別、分析與應對的培訓，以此提高員工的安全防范意識，還應當要積極地進行實地調研，了解實際情況，有針對性地對設施分布較廣、地域地勢分布復雜而可能會產生的風險進行預先的識別、分析并提出應對措施。而突發應急事件則是新能源企業需要特別關注的一類風險，由于其具有難以預見、突發的特點，是企業事先難以進行識別和評估的，這需要企業擁有前瞻性的目光，而不能僅僅將眼光局限于當前的狀況，企業可以考慮借鑒歷史上出現過的各類突發事件，并結合對未來可能出現的突發事件的預判，以此完善企業風險管理機制。

（三）持續完善內控信息化系統

將內部控制制度融入信息化系統并進行完善是一個持續的過程，這需要新能源企業要能重視內控的重要性，并意識到內控信息化系統對提高企業經營管理效率具有重要作用，故企業不能因成本的因素而降低對內控信息化系統的投入。同時，在建立完善的內控信息化系統時，除了要考慮企業所面臨的常規情況之外，更為重要的是要考慮突發應急事項的發生，這需要企業在面對突發應急事項時能善用各類交流軟件和系統平臺，將工作上傳下達，落實到具體崗位，并及時反饋、處理問題。而對未來還可能會出現的各類突發事項，則需要企業對內外部情況進行全面的了解和分析，識別并評估未來可能會出現的風險的概率，提前對內控信息化系統進行完善，做好應對措施。其次，內部控制信息化程度較高意味對員工的素質要求也提高了，這需要企業經常組織員工進行關于信息化操作和信息安全的培訓，幫助員工理解并提高操作能力和數據安全防范意識。

（四）加大內控監督力度

新能源企業對內控監督工作應當要引起重視，這需要企業單獨設立內控監督部門，將內控監督工作以專人專崗的形式完成，而不能將內控監督工作全交由財務部門，否則內控監督的獨立性會受到影響，會造成崗位職責沖突等問題。同時，在設立了獨立的內控監督部門后，要將崗位職責權限劃分清楚并明確監督的對象，定期對企業內部控制運行的有效性進行評價，及時地反饋內控存在的問題并予以解決，持續調整和完善企業的內部控制。其次，以專人專崗的形式設立的內控監督部門也需要員工具備較強的監督意識和知識能力，所以企業可以在選聘相關人員時，側重選取具有相關知識能力和監督意識較強的人員，并時常進行培訓教育，以提升員工知識素養。

三、結語

外部環境的變化對新能源企業的發展提出了挑戰，企業能否有效應對取決于內控建設好壞和運行的情況，只有不斷地完善內部控制才能幫助企業克服困難，實現可持續發展。在現階段下，新能源企業的內控還存在缺陷，其內控制度、風險管理機制、內控信息化系統都不完善，且內部控制監督也不到位，針對上述問題，需要企業能采取措施以完善其內控制度、風險管理機制、內控信息系統并加強內部監督力度，只有這樣才能幫助新能源企業有效地應對內外部環境變化帶來的風險，才能幫助企業提高管理效率。