國有企業內部控制建設問題分析及優化建議

劉清艷 貴陽鐵路建設投資有限公司

一、國有企業內部控制建設過程中的現存問題分析

（一）工程管理不到位

現階段一些國有企業在工程招標管理方面存在一些不足，在合同條款以及中標通知書的內容方面存在著不一致的情況，一些條款和招投標文件存在著比較明顯的出入。董事會在審議工作過程中對相關事項進行隨意更改，并且在討論過程中流于形式，難以起到實際的控制作用。由于一些國有企業過度依賴于外部監理單位，對本單位內部的監督管理意識和責任意識不強，在企業治理結構方面不完善，形同虛設。此外由于內部控制機構設置不科學不合理，權責分配不明確，導致合同簽訂與招標文件存在不相符合的情況，在人力資源激勵和約束方面起不到應有的作用，關鍵崗位人員管理不當，致使后續施工無法有效開展。

（二）工程建設過程中缺乏有效的監督與管理

目前一些國有企業在工程簽證單方面存在不規范的地方，另外對于一些工程建設周期比較長的項目，在建設過程中的貸款利息會超過原預算，另外企業并沒有對項目的評估和相關業務的具體執行情況是否達標進行有效的監督與管理，并沒有對相關問題是否得到有效妥善處置進行全面的監督和把控，并沒有對相關業務的改進提供參考和建議，導致相關制度難以有效落地執行，甚至導致評估體系失去其應有的效果。

（三）資產租賃的定價缺乏合理性

現階段一些國有企業在對租賃市場進行調查之后并沒有提供書面的市場價格調查報告，難以為管理者的科學決策提供足夠依據，同時也沒有對相關的租賃業務定價流程進行明確和規范化的管理，在定價過程中并沒有簽訂書面手續，容易導致在租賃定價方面存在混亂，從而對收益產生不良影響。另外由于缺乏健全完善的客戶信用檔案，缺乏對重點客戶資金變動的及時跟進和分析，也更沒有采取有針對性的措施，從而造成租賃定價方面顯得比較隨意，另外對于部分租金被長期拖欠的也沒有按照既定的程序和規范的流程予以及時的催繳。部分國有企業并沒有開展市場調研，難以充分發揮定價機制和信用政策的實際作用，在出租之前的談判方面并沒有對客戶的資信狀況以及結算方式等相關內容進行全面的調查和了解，甚至在租賃過程中存在徇私舞弊等現象。在出租管理方面財務部門和資產部門的職責和權限混淆不清，導致一些賬款難以及時有效的回收，嚴重損害了國有企業的利益。

（四）對合同缺乏有效管理

現階段一些國有企業在簽訂合同的時候未獲得相應授權，導致所簽訂的合同在法律方面存在風險，存在未按合同履行約定條款或者監督不當而導致存在違約損失以及徇私舞弊或者欺詐等風險，對合同等文本沒有及時整理和歸檔，因合同文本丟失造成企業資產受損等情況，再加上一些國有企業在合同管理方面相關職責和權限不清晰，致使合同的內容關于違約責任和爭議解決條款等方面不符合企業的經濟利益，一些國有企業也沒有對重大合同履行的具體情況進行及時的跟蹤和反饋，并沒有及時發現其存在的問題，自然也就難以采取有效的措施加以解決。

（五）內部控制未能實現與企業業務的有效銜接

一些國有企業的項目在各流程和環節并沒有根據相關的法規政策以及技術指南開展內部管理，相關管理制度的建設并沒有與國有企業內部的實際業務實現緊密結合，在內部控制與管理方面并沒有積極制定相應的管理措施和管理標準。一些國有企業并沒有從自身現階段運營管理的具體狀況和經營規模、競爭水平以及風險情況等角度出發，對內部控制予以有效的優化和調整，因此自然難以發揮內部控制應有的實際作用。

（六）缺乏對子公司的嚴格管理與控制

目前一些國有企業集團缺乏對子公司嚴格的管理與控制，子公司的資金支付權限不夠清晰和明確，導致企業集團難以對子公司的資金流向予以有效的監控和管理，再加上一些子公司的資產采購及報廢權限不夠清晰和明確，致使子公司的資產管理脫離了集團管理的掌控，在經營和財務信息的上報方面不及時不全面，導致國有企業集團難以對下屬子公司的經營情況進行及時的掌握和了解，再加上一些國有企業和子公司之間的溝通不流暢，難以對之公司制度的執行情況進行把握，此外一些國有企業集團在子公司的重大事項，比如管理權限、資金限額以及人事任用等方面缺乏詳細明確的規定，對子公司的信息收集執行不到位，難以對子公司的經營財務狀況開展良好的內部控制監督。

二、國有企業內部控制建設的優化建議

（一）加快構建并完善科學合理的組織架構，對職責權限予以明確

對國有企業而言，要想有效發揮內部控制建設的實際作用，就需要根據企業內部的組織架構對企業內部現有的治理結構和內部控制機構的設置情況進行全面的梳理和分析，對高級管理人員的任職資格和履職情況予以重點關注。及時更換那些不符合知識結構要求的專業技能和綜合素質達不到履職條件的高級管理人員，以此來不斷優化并調整企業內部的治理結構以及內部控制職能機構和其下屬子公司的職責和權限，將議事規則和流程進行制度化和規范化的管理，為企業后續的科學決策與有序運行打下堅實的制度基礎。

（二）積極構建并完善科學合理的內控制度

國有企業要根據各個業務項目開展的實際需要，對相關的管理制度予以及時的更新和優化，來梳理工程建設業務相關方面的流程措施，為相關工程建設和業務開展提供必要的參考依據和管理標準，同時要加強項目在執行過程中的制度管理，從項目的技術含量、工程進度以及成本方面加大管理力度，確保企業所開展的工程建設方面的內部控制工作具有一定的前瞻性。在此基礎上要加強對內部控制工作的評估，對其中有可能存在的問題要及時的發現并采取有針對性的措施加以解決，從而為內控制度的有序運行營造良好的內部環境。

（三）不斷完善懲獎方面的制度和措施

國有企業要結合現階段運營發展的特點和后續的戰略目標，并以此為基礎來制定年度的人力資源需求計劃，對關鍵崗位予以重點關注，對其職責和權限以及任職條件予以明確并加強監管，同時需要不斷完善關鍵崗位人員的知識結構，提升其專業技能和綜合素質，加強責任意識，通過不斷完善懲獎方面的制度和措施制定科學合理的業績考核指標體系，對各級管理人員以及企業內部全體員工開展嚴格的考核與評價，并將其與員工的薪酬和職務升降進行關聯，對各級管理人員以及關鍵崗位要開展輪崗制度，確保相關崗位有序的流動，為員工提升素質搭建平臺。加快構建并完善員工培訓長效機制，為其技能的提升提供保障，還要明確員工的退出機制，對于那些考核不能勝任崗位的員工，可以暫停工作再培訓或者是轉崗仍不能滿足崗位需求的，可以按照程序解除合同。

（四）對子公司加大內部監督與管理力度

國有企業在管理子公司的過程中，要強化內部監督與管理力度，對相關制度的執行情況進行定期檢查，確保子公司嚴格按照總部的制度操作，比如在招投標管理及合同管理方面，同時要不斷完善其資產管理的職責和權限，對相關的采購支付以及報廢程序和權限予以明確，并強化子公司的風險評估和內部控制與管理，從整體上確保企業集團投資管理目標的實現。

（五）對項目成本管理予以足夠的重視

國有企業要想真正發揮內部控制應有的實際作用，就必須對項目成本管理予以足夠的重視，加快構建并完善系統的項目成本管理體系，在可行性報告批復的估算基礎之上來制定計劃方案，并開展項目預算編制，將其控制在總投資額的范圍之內，并在項目編制預算之后將其作為項目控制的目標成本，要對相關業務和項目建設開展動態化的成本控制，通過事先的成本預算以及施工過程中的監督管控和后期的評價與反饋形成全方位多角度動態化的成本臺賬，通過成本預警機制對企業成本予以足夠的重視，以此來不斷的優化和完善國有企業的成本管理現狀。

（六）積極推動內控評價機制的落地執行

國有企業加快構建并完善有效的內部控制評價機制，構建審計委員會，對內部控制工作進行定期評價并編制內控評價報告和風險評估，加強風險管理，以此來作為內部控制優化和調整的參考依據，通過有效的內控評價來增強內部控制制度的適應性、科學性和實用性，還需要將內部控制評價過程中的執行情況進行定期的監督與檢查，從而在國有企業內部形成內控評價報告，以此來不斷優化和完善內控制度，這是國有企業在競爭力激烈的市場環境下提升綜合實力和核心競爭力的有效途徑，因此國有企業必須對內部控制予以足夠的重視并加大建設力度，為企業自身的可持續發展保駕護航。