煤化工企業人力資源配置及績效考核管理探討

韓永立 石家莊鳳山化工有限公司

隨著時代的進步，人力資源的配置和績效考核管理這兩個方面，已經成為現代企業生產經營中不可或缺的重要部分。在企業實際的發展過程中，人力資源的配置水平會對企業的管理產生重大影響。相應地，績效考核的整個過程也會對人力資源的配置產生嚴重的影響。所以，煤化工企業要保持企業的盈利能力，為企業的長遠發展作出貢獻，必須將人力資源配置與績效管理相結合，才會不斷為提升整體管理水平作 出貢獻。

一、人力資源配置和績效考核管理的含義

（一）人力資源配置的含義

人力資源是資源管理的最重要因素，為企業經營和發展過程中提供重要的促進作用。得益于人力資源的高效、合理的資源配置，促使企業在人力資源組合趨于最優狀態時，進一步提升整體的生產經營效率。就一般情況而言，人力資源管理的內容涵蓋了人力資源的獲取、培訓和開發，以及管理人員的培訓和個人才能的發展。因此，如何提高人力資源的配置水平，是當前企業管理過程中的一個重要的發展問題，同時也是人力資源管理的根本問題[1]。

（二）績效考核管理的含義

員工績效考核是企業根據實際狀況出發，所制定的能夠促進企業不斷發展的規范和標準，采用科學的方法，在生產經營的過程中針對員工的工作成果進行相應的考核。在過去，績效考核這一過程，往往是企業管理中最為困難的工作之一。一般而言，績效考核被視為一種管理員工的方式，然而，在企業發展需要的背景下，績效管理不僅是需要設定出合理的要求來規范員工的工作，更要進一步支持員工的個人發展。通過績效考核工作的有序進行，有助于促進企業業務發展和員工個人發展的雙贏局面。

二、煤化工企業人力資源配置

（一）所有崗位科學分配

煤化工企業的項目建設往往需要花費相當多的時間，一般情況下，每個項目都需要兩到三年，有的甚至需要更久的時間。所以，企業不能在開始時將項目建設中的工作人員進行統一的配置，而是需要從實際情況出發，對每個建設階段進行不同的分配，以此來保障企業發展過程中的實際需要。通常情況下，人力資源應劃分為三個不同的階段：施工階段的人員分配、設備安裝調試階段的人員分配、試生產階段的人員分配。首先，在施工階段，企業需要按照相關施工工藝、設備操作、施工人員和項目管理為主要需求，輔以經過長期培訓、技術水平高的操作人員，來保障該階段的工作正常有序地進行。其次，在相應生產設備進行安裝調試的過程中，往往需要大量的生產操作人員、設備管理人員和技術人員必須在現場。最后，在煤化工企業進入試生產階段，企業應完成基本的人力資源配置，保障生產的順利進行，其中主要是對新工人的分配和現有工人的短缺情況進行有效的配置。人力資源配置工作的三個階段通常是交互進行的，沒有確切的分時點，調整過程中只要依據現場的實際情況，以滿足工作人員的需要。另外，煤化工企業的技術比較復雜，設備和工藝都需要一定的工作經驗。其中優秀的化工人才在招聘過程中很難發現，很多技術人員需要企業進行培養。因此，煤化工企業可以與相關專業的高校進行聯合，一方面能夠及時將新生力量招聘到企業中來，另一方面還能為畢業生提供良好的就 業機會。

（二）合理定員與機構編制

近年來興起的煤化工產業具有以下特點：第一，是技術相對復雜，必須根據相應的煤質特性，對相應的煤炭加工技術進行整合優化；第二，煤炭的利用必須高效、節能、環保、減排，使其能夠符合環境效益的相關要求；第三，是一體化、基線化、規?；?、集約化的發展趨勢；第四，投資增長，一個常規煤化工項目需要的資金投入往往需要幾十甚至上百億；第五，是工程項目建設周期較長，一般為二至三年。因此，煤化工企業應合理配置人員，結合自身特點，本著充分利用、高效的原則。配給方式主要有三種：崗位定員、產量定員、時間定員。新型煤化工企業應使用崗位定員的方式，即在安置和統計人員時，必須充分考慮考勤、人員流動、工作效率、工作量和崗位數量等因素。人員配置沒有固定的公式，應采用工作抽樣、實地調研等工作方式。在選擇現場作業人員的工作條件時，要充分考慮其職責的完整性，一旦發現工作量較小，則適當降低工作人員數量或提高工作崗位的數量。相應地，人力資源管理人員也應當經常按照其工作職能訪問合作企業，并同技術人員和設計部門進行共同研討。因為只有根據合作企業的實際狀況出發，才能夠使定員編制、組織結構等能夠同企業特點相符合，從而充分發揮出最大的效用。

（三）培訓目標的制定與實施

煤化工企業普遍缺乏人才，很多員工需要內部培訓，技術和管理人員也必須通過培訓進行文化融合。因此，碳化工企業必須通過多種方式對員工進行系統、有目的的教育培訓，不斷更新其相應的知識和技能，調整其行為、態度和動機，努力適應碳化工企業的經營要求。

因為煤化工技術行業存在著高壓、高溫、易爆、易燃等特性，所以對人員實行安全技術培訓尤為重要。因此煤炭企業應該優先培養人員，并由專家制訂專門的技術培訓方案，在生產前準備階段和施工階段進行技術培訓工作。煤化工培訓過程大致包括了進入企業、畢業實習期培訓和工作崗位培訓三個部分。最為關鍵的是，進入企業培訓意在培養職工對企業的責任心、歸屬感和認同感。培養得越是全面，越能凸顯勞動力資源配置的優越性，從而于為給企業創造更多的效益。然后，通過實習期培訓針對剛畢業不久的新入職員工，將以設備調試、現場跟蹤、理論訓練等的方式，選取在合作工廠內進行實際訓練。使實習員工可以迅速地熟悉化工產品的管理、保養、使用等主要的基本技能，為今后的管理工作打下了堅實的基礎。最后，職稱培養階段主要在對電氣設備進行裝配與調試的這一階段，并由專門技術人員和電氣設備供應商的悉心輔導，嚴格遵照作業流程使用電氣設備，以便于培養人員能夠掌握相應的知識和技 術能力[2]。

三、提升煤化工企業人力資源配置水平的途徑

經過多年建設階段的不斷跨越式發展，我國煤化工企業在發展中也呈現生產集中、多站點的態勢。對于未來的發展進程，傳統煤炭行業的前景并不樂觀，但新煤炭行業的前景卻是具有廣闊發展空間的。

（一）制定“以人為本”的人力資源戰略規劃

人力資源管理的目的是“人”，其工作的目的是教導如何使員工的個人技能滿足企業崗位的要求。因此，在制定戰略人力資源管理計劃時，必須制定以人為本的戰略計劃，不斷提高員工的積極性和實踐性。煤炭企業在進行戰略人力資源規劃時，首先要摒棄傳統的人力資源管理方式，不能簡單地用僵化的機制來管理核心業務。其次，在進行人力資源規劃的方面，煤化工企業不僅要支持員工的利益，還要能夠為員工的長遠發展搭建平臺。

（二）建立完善的用人機制

傳統的煤化工企業在人才激勵機制方面，也存在著相對極端的特點。一方面，企業內部出現了人才權力過于集中的現狀，并由此造成企業在人員招聘的流程中產生僵化，同時在工作開展中也沒有構建起有效的機制。但是，職工在訂立了勞動合同以后，在只要不觸犯勞動紀律或者違反規定的情形下，就不能被辭退，這也使其無法充分發揮出工作能力。在民營的煤化工企業運營流程中，其也具有人員流動性強的缺點。此外，企業在干部招聘方面，也出現了能上不能下的狀況，使得企業干部沒有升遷途徑，大部分人員的工作機會也受限。根據這方面的現實情況，煤化工發展企業在進行人才資源管理工作時，一方面需要從人才社會化培訓與企業內部良性競爭兩方面著手，通過主動吸納具備專業技能人員，為企業的發展與壯大夯實了基礎。同時，還必須形成以科學考評、公平競爭為基石的人才選拔激勵機制，為優秀人才的晉升提供了機制保證。

（三）全面規范績效考核結果

企業績效考核管理并非單一的行為，它還與企業管理的其他方面聯系。企業績效考核的結果，如不能與團隊發展、個性發揮、培養、獎勵、晉升、任用等各方面形成聯系，那么就很難實現企業績效考核中對人員的激勵性?？冃Э己斯ぷ鹘Y果也將與薪酬水平密切相關。職工的收入水平應當同企業、部門以及個人方面的工作業績保持一致，而勞動報酬的調節與分配，則應當按照工作成果的質量來決定，因此參加各種類型工作的職工勞動時應適當調節勞動生產率、生產率與勞動報酬之間的相關系數。首先，要增加個人方面績效考核結果的績效工資；其次，是員工薪酬計劃要基于集體評估的結果。應努力協調福利與直接支付之間的平衡，使工資激勵計劃不成為工資保障。在此過程中，應更加重視對員工公平、內部公平與外部公平的重視。以崗位考核結果為重點，完善人才培養、晉升和調動機制，針對員工工作過程中出現的問題，系統分析考核結果。如果員工適合這份工作，并且在某些領域表現出色，就應該提拔或留住他們原來的職位，讓他們承擔更多的責任。如果員工不適合當前的工作崗位，并且在工作的某些方面不令人滿意，應該設法找出影響員工工作的原因，并糾正不足之處。如果工人的生產力在培訓后不能提高，應使其流轉或 者降級[3]。

（四）建立完善的人才評價和激勵機制

在煤化工人才管理中，出現了不符合企業經營發展要求的人員考評機制，主要體現在以下幾個方面：首先，是制度管理的細節問題。在人才管理中留了較多的個人操縱空間，進而影響了對人員考評的公正性。第二，僅從企業管理人員的個人視角，無法全面掌握人員的個性化要求，從而影響了人才考核的真實性。第三，在對人員考評過程中，主要根據是企業主管的個人建議，而并非人員的實際表現，從而影響了人員考評的公開性。在上述各種因素的共同影響下，企業人才激勵制度并不健全，更注重物質獎勵，忽視了員工對精神獎勵和個人發展的渴望。完善人才考核和激勵機制，必須從企業發展的長遠目標出發，不斷提高考核標準，綜合研究各領域人才的競爭優勢，并在此基礎上努力加強培訓，在獎勵機制的基礎上，建立起完善的人才評價和激 勵機制。

四、完善煤化工企業績效考核管理制度的策略

（一）確立明確的經濟指標

煤化工企業作為重要的社會產業之一，其最顯著的特點是組織類企業，因此，在建立評價效率的管理體系時，首先要表明經濟性。表明其目標是利潤最大化，在制定衡量生產力的經濟指標時，必須綜合考慮企業的預算需要，將經濟指標分入不同的項目。在評估過程中，要注意研究、生產、管理和建設的整體平衡。在企業轉型過程中，要以企業利潤最大化目標的確定、預算內容的全面落實和企業經濟效益的確定為基礎，對企業的生產和經濟活動進行綜合評價和改變商業模式。貫穿整個生產經營過程，建立明確的經濟指標，可以反映對員工生產力的科學關注，為員工提供提高經濟效益作為生產過程的基礎，采用多種方法提高自身的工作能力，提供科學的人力資源管理方法，提高企業在人才挖掘過程中 的能力[4]。

（二）建立以人為本的安全管理指標

以人為本是企業戰略人力資源規劃的基礎所在，也是企業績效考核管理的核心特點所在。由于煤化工企業在其經營的很多方面，應對危險化學品的危害性，所以企業在考評員工時，就應該把職工的人身安全保護工作置于首位，把危害根源扼殺在工作源頭上。編制安全管理體系指標體系時，應當保證指標內容可以涵蓋整個生產運營流程、企業全體職工及其產品、設施、現場檢查、倉儲和物流等各個環節。還必須把對潛在危險的研究與管理放在企業安全控制的中心，并通過強有力的安全管理手段把潛在危險徹底消滅于企業安全管理范圍以外。對在安全管理中，具有突出成績的人員，企業必須要制訂出獨特的績效考核與管理方法，以提高企業各方面人員對安全管理的重 視程度。

（三）建立生產運營指標

制造與運營一直是煤化工企業人力資源管理的重點內容，但近年來，隨著市場的發展，營銷部門在煤礦、石化等傳統能源企業活動中的經營優勢可能越來越突出，但同時由于這些部門的人才競爭強度并不大，從而導致企業在績效考核與管理流程中，存在著對這方面人員有偏向的現象。但是，對煤化工企業來說，生產與經營仍然是企業可持續發展的重要支撐，是能夠創造價值的關鍵。在生產與經營方面，技術進步與產品的升級也能夠造福于企業，從而增加經營效益，也為煤化工廠的發展與壯大創造了良好條件。所以，企業在評價管理效率時，就必須在技術、產品消耗、生產計劃等各個方面，確立貫穿整個企業制造流程的產品經營指標。這就保證了致力于企業發展的富有前瞻性的管理人員，就可以充分調動他們在企業管理工作中的積極性和創造力，為企業的健康發展作出了貢獻。

（四）建立基于競爭的可持續性指標

總體來說，煤化工企業的經營活動已經步入了行業發展的過渡期，在當前的經營進程中，在國際市場和國家有關政策法規的影響下，已開始步入比較起伏的新時期。比初始狀態不斷發展。另外，由于煤炭產出和環境保護之間具有很大的關聯，這也將對其績效考核管理計劃的編制產生重要影響。當驗證績效管理目標時，應當把企業的可持續性與封閉經營的發展方向作為整體記分卡內容，以激勵企業員工更加重視技術在生產管理中的有效運用。不但為煤化工科技企業目前的發展提供了良性的促進效果，還可以依靠極強的技術儲備，為企業的生產管理轉型發展提供了良好的技術物 質基礎[5]。

五、結論

綜上所述，我國能源結構的整體形勢在長期內不會發生明顯變化，這將為煤炭工業企業實施人力資源配置管理和績效考核奠定良好的基礎。了解時間動態，協調制定碳化工企業長期戰略目標，多渠道優化企業的人力資源規劃，打造有效的績效考核體系，真正確保企業人才被安置在最合適的崗位上，為企業的發展作出寶貴的貢獻。