論財務共享模式在國有企業的運用與實踐

羅玲 湖州市交通投資集團有限公司

國有企業內部需要充分認識到財務創新、共享等重大意義，從而踴躍嘗試建設財務共享服務中心模式。不僅要對其進行科學合理的規劃，解決遇到的困難和阻礙，還需要從全局對實際情況進行分析考慮，結合自身實際情況和發展需求，建設最為適合的財務共享服務中心，借此提高國有企業的核心競爭力，為我國國民經濟的健康可持續發展提供保障。

一、財務共享理論概述

財務共享主要是依托信息技術，針對國有企業內部的財務業務流程進行全面優化，通過優化組織結構，規范財務流程，提升整個流程效果，并降低國有企業運營成本，實現國有企業財務管理全面提升的一種有效方式。財務共享服務把國有企業的財務活動與運營活動、管理活動緊密地結合在一起。通過實施標準化的服務職能實現最大的規模效應，提升共享性，幫助國有企業全面地開展財務管理活動。財務共享是以信息技術為基礎，以業務流程作為核心，通過多樣化的實施動機，從市場的角度進行財務分析、財務處理以及財務核算。

二、財務共享服務模式的主要組成部分

（一）財務信息管理系統

財務共享服務模式的核心是財務共享服務中心，它是財務共享服務模式實現一體化財務管理的關鍵，能夠高效準確地對財務數據進行處理的信息數據處理系統。互聯網大數據的時代信息技術快速發展，為集團企業建立信息數據處理系統提供了技術支持。集團企業建立財務共享服務模式的目標是能夠更好協調各子公司的財務管理工作，提高集團財務管理的工作效率，提升財務管理水平。財務信息數據處理系統幫助財務共享服務中心更好地為企業財務管理服務，是財務共享服務中心不可或缺的部分。目前常見的信息數據處理系統有全球價值信息系統、員工費用核銷系統、資金支付系統等，任何必需的財務信息都可在信息數據處理系統中找到。財務共享服務中心的信息數據處理系統并不是單一的，它主要是由一個主系統和眾多子系統組成，主系統中有許多連接端口接收來自子系統的信息，主系統起到統籌的作用將所有來自子系統的數據信息整合起來，子系統起到收集的作用將所收集的數據輸送至主系統。財務共享服務中心通過這樣密集的數據信息處理系統，提高了企業數據處理的準確性和及時性，避免因滯后且錯誤數據分析結果而阻礙了企業財務管理的發展，實現了財務共享服務模式的協同效應。這樣細化分類的數據信息處理子系統，和統籌整合的主系統，使得企業數據信息處理更加規范化、精確化、高效化，企業管理層能夠通過主系統全面掌握企業的財務狀況，及時做出效益最大化的決策。財務共享服務中心的數據信息處理系統使得企業數據實時共享成為現實，有利于企業高層管理者及時對市場中的變化做出有效的反應。

（二）財務組織架構

財務共享服務中心的財務組織架構不是等級分明的結構，而是二維結構，所謂的二維結構也就是財務的流程維度和職能維度的結合。二維結構就是將財務管理的流程細化，對財務管理流程的各個環節都匹配相應的財務人才進行管理，這樣將財務流程維度與職能維度相結合的二維結構，能夠克服傳統金字塔結構的弊端，使得財務管理工作更加規范化，職責明確、流程清晰。在二維結構的基礎上，企業內部的財務管理工作在財務共享服務中心進行一體化管理，這種方式結合了集約型管理和分權型管理的優點，提升了企業的財務管理水平。同時，財務共享服務中心的內部只由會計平臺和資金平臺構成，兩個平臺在各自的領域內獨立工作各司其職，保障企業財務管理工作的有序進行。財務共享服務中心的會計平臺主要負責企業的會計核算、會計處理、財務報表分析等財務會計方面的工作，而資金平臺主要負責企業的投融資管理、現金流管理、財務風險管理等，兩個平臺相互合作共同完成企業的財務管理工作，將財務管理的效能發揮至最大化。財務共享服務中心的每個財務模塊都在企業發展戰略的要求下進行，保障企業在實現財務目標時，也能實現企業的戰略目標。

（三）財務會計處理流程

財務共享服務中心在財務數據信息處理系統的基礎上，還要對財務管理流程進行規范化，使得財務共享服務中心能夠進行一體化的管理，更好地服務于企業的發展。財務共享服務中心有一個一體化的財務會計處理流程，該流程中的各個環節集中化處理各部門或各子公司財務會計處理的相對應環節，從而實現企業財務會計處理的閉環。財務共享服務中心的財務會計處理流程的設立，是為了縮減財務會計處理過程中的審核或審批鏈，實現企業的賬面和實際情況的一致性，防止在審批過程中出現的虛假信息。財務會計處理流程的設立企業或集團企業能夠高效率、高質量，優化了企業的資金往來鏈，提高了企業內部會計核算的流程效率，企業實現會計核算的集約性和規范性，是財務會計管理不斷改革優化的表現。

（四）內部控制建設

財務共享服務中心的構建最主要是為了提升企業的核心競爭力，占據更多的市場資源。為了實現這一目標，財務共享服務中心還建立了內部控制系統，以有效避免企業經營過程中遇到的各種風險挑戰。財務共享服務中心的內部控制由四個模塊組成，分別是財務處理流程、財務會計信息質量、全面預算管理、財務風險防范與預警。這四大模塊相輔相成，分別從四個方面對企業進行有效的內部控制工作。財務處理流程板塊工作主要是不斷優化企業的財務管理工作流程，保障企業的財務管理工作能夠在公開透明的情況下有效開展。財務會計信息質量板塊工作是確保企業的財務會計信息的真實客觀性和安全性，真實的財務信息是財務管理工作的基礎，財務管理工作的依據是財務信息，只有基于真實的財務信息，財務管理工作才能夠有序進行，為企業創造更多的經濟價值。同時，信息的安全性又是財務管理工作有效進行的重要保障，企業必須保證信息的安全性，不可在經營過程中出現信息泄露的情況，避免財務管理工作受到攻擊。全面預算板塊工作是根據企業的經營發展狀況，制定符合企業戰略發展目標的預算編制，以及對企業和企業各子公司的預算執行、結果反饋等，預算全過程的管理。財務風險識別和預警板塊工作，是對企業經營發展過程中潛在的風險的預警，以及存在的風險的識別，該模塊工作貫穿于整個財務管理全過程。風險的識別和預警板塊是最重要的板塊，它影響著企業高層管理層的決策方向。

三、國有企業集團財務共享服務中心模式構建中存在的問題

（一）財務共享服務中心模式構建執行力薄弱

通過調查發現，國有企業集團受行政化管理觀念的影響，在構建財務共享服務中心模式時，經常發生注重規劃、忽略執行的現象[1]。雖然財務共享的積極作用在國有企業管理負責人以及相關工作人員方面得到了充分認同，且一些大型國有企業在面對財務共享時也表現出非常開放的態度，尤其是在思想意識方面對財務共享服務中心模式構建給予了很高的關注，但是事實上，其執行力度卻遠遠不夠。因為行政化管理色彩依然十分濃重，多個審批和會議的舉辦都是在為財務共享服務中心模式構建規劃的明確提供服務，而執行方面的引導、監督力度相對來說都缺乏強度，執行方面的資金、人才等資源得不到保障，極易增加財務共享服務中心模式構建的周期，而且也會提高財務共享服務中心模式構建流于表面的風險。若是這些問題不能及時解決處理，那么財務共享服務中心模式構建的內部環境就不能獲得改善優化。

（二）信息系統整合程度不夠

國有企業集團在構建財務共享服務中心時經常會遇到系統風險，重點是系統的研發有無充分滿足國有企業集團對財務管理在用途和時間上的實際需求。一般情況下，在開啟共享服務中心之后，應當在較短周期內根據相關準則需要對企業傳統系統展開更新升級，因為時間太短，還需要開展大批量的系統調試評估、選型、需求分析等操作，極易拖延信息系統上線時間，從而對財務共享服務的構建效率產生一定影響。不僅如此，系統的供應商對企業各項要求理解不正確，也會令項目出現問題而拖延建設周期。所以，國有企業集團在建立財務共享服務中心前，應當準確有效的估算信息系統的規模大小以及相應功能，及早判斷選擇合適的系統供應商，反復確定訂購事宜，還需要對構建環節加強互動交流，確保雙方在功能要求、交貨時間以及后續維修護理等方面沒有盲區或者是誤差，進而提升信息系統的整 合度。

（三）財務崗位設置不夠合理

國有企業在進行財務崗位設置的過程中，主要是依靠傳統的財務崗位設置經驗設置了基本的財務職能，一個具體職能的工作人員負責多個賬戶的管理，這種情況導致財務共享模式下的財務人員工作強度進一步增加，而且財務崗位工作人員針對不同地區的財務情況不是很了解。工作人員工作量大，工作難度增強，不利于財務共享模式下財務管理工作的開展。很多財務人員在工作的過程中經常出現問題，但是根本發現不了問題出現的具體原因，工作人員也沒有時間去追究最終的原因。很多財務人員在熟悉了具體工作業務后，利用工作之便進行財務造假，這些問題的出現都成為影響新財務共享模式下國有企業財務管理工作效果的重要因素。

四、基于財務共享服務模式的國有企業財務管理體系構建策略

（一）加快財務共享服務中心的建設

財務共享服務中心是財務共享服務模式的關鍵因素，也是財務共享服務模式實現協同效應和規模效應的基礎。首先，國有企業應合理科學設計財務共享服務模式，以符合企業自身的經營發展狀況來設計。企業應基于所規劃的財務共享服務模式，構建財務共享服務中心。第二是國有企業應構建以財務流程維度和職能維度相結合的二維財務組織架構，完成財務管理組織架構的轉型升級，使其符合財務共享服務中心的運行機制。第三是集團應建立財務共享服務中心等會計平臺和資金平臺，使得集團能夠在財務共享服務中心實現一體化的財務管理。會計平臺和資金平臺的設立要符合集團的財務業務的規劃，以及集團的發展需求和集團經營特點，才能將理論與實踐相結合，真正實現集團財務管理的一體化。

（二）搭建智能化的財務信息管理系統

財務共享服務模式必須具備智能化的財務信息管理系統，為集團高層管理者決策提供參考依據。財務共享服務模式下的財務信息管理是對集團財務信息進行集約化處理，對各子公司的財務信息進行科學規范的整合。國有企業應根據集團財務共享服務中心的財務管理模塊所需的財務信息，開發相應的財務信息管理子系統，最終的統籌工作在集團的母系統中進行，并且在母系統中設置標準的連接端口與子系統對接。這樣做規范化了財務管理體系，全面覆蓋了整個企業集團的財務信息，提升了國有企業財務管理水平。

（三）在內部控制制度建設過程中融入財務共享服務模式

集團的內部控制機制為集團的可持續發展提供了保障，維護企業健康有序的發展。一是國有企業應建立標準化的財務處理流程，并規范企業集團財務會計處理方式，在企業集團不斷發展的過程不斷優化與升級財務處理流程，減少因財務會計處理不當造成的財務風險。二是國有企業應加強財務風險識別和預警機制的建立，加強財務風險人員的專業素質，提升企業財務風險管理水平。同時，根據智能化的財務信息管理系統對財務管理工作進行全面客觀地評估，企業集團管理層能夠及時掌握集團的經營狀況和財務狀況，制定相應的應對措施。

（四）優化組織結構

國有企業要構建并落實財務共享模式，首先就要從內部的組織結構入手，根據財務共享模式的建立要求改進組織結構設置，提高組織結構的工作效率。部分大型國有企業在發展過程中往往采用矩陣形的管理模式，分公司或者子公司需要根據上級財務部門或者所在地域的財務主管部門的要求開展財務管理工作，財務部門的組織結構需要根據上級部門的要求來設置，其組織結構不能根據分公司或者子公司的實際需求和業務情況進行優化，雖然財務組織結構基本上可以完成業務所需的財務管理職能，但是在特殊業務的處理方面存在著財務數據口徑不統一、財務處理方式不規范等諸多的問題。國有企業開展財務共享模式之后，要求財務管理工作職責將由財務共享中心擔任，提高了財務共享中心對國有企業母分公司和母子公司的財務控制力度，財務管理與財務共享中心共同承擔財務職能，協同管控財務預算、財務決算、稅收籌劃和合規控制等工作，有助于提高國有企業的內控管理工作質量。

（五）優化管理流程

國有企業應用財務共享模式不僅要優化組織結構，還要重視管理流程的優化。管理流程主要分為費用報銷和應收賬款流程，國有企業要優化費用報銷流程，根據業務開展過程中的實際需求構建統一的核銷體系，明確費用報銷的范圍，把控費用的使用方向，并要基于成本效益原則對費用的使用效率進行評估。財務共享模式要求嚴格執行核銷體系制度，重視費用報銷的單據管理，明確核心報銷主體和報銷內容，并要求費用報銷填寫合理規范，降低費用報銷的隨意性。同時，費用報銷流程優化工作要重視報銷數據的整理和分析，要求負責人及時將費用報銷數據錄入財務共享中心并進行審核，了解費用的使用情況。財務共享模式要求費用報銷工作與財務預算工作之間的統一性，費用報銷工作要基于財務預算的基礎，財務預算人員要仔細審核費用報銷的合理性，審核通過之后再由會計人員進行批復和出納人員完成支付，從而有效防控財務風險。

（六）改善優化內部業務流程

財務共享服務中心是統一化核算、處理國有企業集團的全部業務，其中財務核算的基本前提是采集整合業務信息。在國有企業構建財務共享服務中心模式之前，集團下屬的子公司都是獨立的財務核算模式，所以針對相同的業務活動，可能會出現多種不同的業務流程以及信息處理結果，如果集團應用財務共享服務中心對其財務進行核算，那么就必須要對集團內部的業務流程予以改善優化。同時還應當對集團內部的業務活動予以歸集整理，將相同類型的業務活動流程予以統籌一致。同時，為顯著提升財務共享服務中心的核算效率，企業需要對現有業務流程進行嚴格檢驗，加強其有效性和科學性，從而提升財務共享服務中心的工作效率。

五、結束語

財務共享體系能夠實現信息共享，對于提升財務管理水平具有積極意義。國有企業作為我國經濟發展的中堅力量，需要進一步提升內部管理綜合水平，這樣才能在激烈的市場競爭環境下獲得更好的發展機會。然而，目前我國國有企業在新的財務共享模式下的管理水平有待進一步提升。國有企業需要進一步優化財務管理，通過全面的提升財務管理的控制綜合水平來最大限度地發揮新財務共享模式的應用優勢。