企業(yè)人力資源管理中的績效管理策略研究

孔祥武 中石化殼牌（江蘇）石油銷售有限公司

一、引言

戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特點(diǎn)是所有活動開展圍繞著實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實(shí)施，其中績效管理就是具體實(shí)施的“抓手”。績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個單元最后落實(shí)到具體的員工，通過對員工績效的管理、改進(jìn)和提升，企業(yè)整體的績效就提升，企業(yè)也由此獲得競爭優(yōu)勢。同時績效管理也能鏈接起其他人力資源管理模塊的工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工隊伍的素質(zhì)提升，可以說，績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的核心。

二、績效管理對企業(yè)發(fā)展的作用

績效管理能助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理的過程就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門直至到各個員工，形成組織中各職位的績效目標(biāo)，通過員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來奠定組織戰(zhàn)略目標(biāo)的完成；其次績效管理還能幫助企業(yè)強(qiáng)化目標(biāo)的有效性。一般而言企業(yè)目標(biāo)是基于企業(yè)對未來階段性工作的預(yù)判，但隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，目標(biāo)需要不斷地進(jìn)行調(diào)整才能適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展的需要，通過科學(xué)的績效管理過程，可以適時地動態(tài)掌握到目標(biāo)與實(shí)績之間的關(guān)系，從而通過動態(tài)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性。第三，績效管理為企業(yè)中各管理模塊的價值評估提供可量化的準(zhǔn)確性依據(jù)。企業(yè)的管理是諸多業(yè)務(wù)流程銜接與配合的過程，只有各環(huán)節(jié)連接緊密才能發(fā)揮整體的合力，科學(xué)的績效管理，能夠把各業(yè)務(wù)模塊在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的相對價值合理地體現(xiàn)，為評估和分配奠定基礎(chǔ)，從制度上保證公平性。第四績效管理能引導(dǎo)和建立企業(yè)文化。通過績效管理的考評指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置，規(guī)范和引導(dǎo)員工的思想和行為，趨向于企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值觀和行為準(zhǔn)則，將企業(yè)文化的建設(shè)落到實(shí)處。

三、績效管理對員工的作用

（一）培養(yǎng)和激勵員工不斷自我提升，打造個人核心競爭力

通過績效評價，對員工良好的工作行為、工作態(tài)度或工作結(jié)果給予明確評定，并與薪酬分配相結(jié)合，不斷發(fā)揮員工積極性和主觀能動性，激發(fā)員工潛力，提高自己的績效。同時通過績效溝通，能及時向員工反饋個人的績效結(jié)果，讓員工適時了解自己的優(yōu)勢和不足，明確改進(jìn)的方向，銜接人力資源其他模塊，開展有的放矢地的招聘、培訓(xùn)、員工開發(fā)等專項工作，員工隊伍的整體素質(zhì)得以提高，為企業(yè)的發(fā)展提供更大的作用力和貢獻(xiàn)力。

（二）幫助員工實(shí)現(xiàn)崗位輪換，建立職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)的良性發(fā)展，需要進(jìn)行人力資源的合理配置，將合格的人用在適合的崗位上，才能發(fā)揮出最佳作用。績效考核的評價機(jī)制，能科學(xué)地對企業(yè)現(xiàn)有員工的個人能力和績效進(jìn)行量化評價，發(fā)現(xiàn)員工的基本能力素質(zhì)優(yōu)勢，將其配置到最佳的崗位工作中，并通過持續(xù)的培訓(xùn)與開發(fā)，建立企業(yè)人力資源的儲備和員工職業(yè)發(fā)展通道，讓員工與企業(yè)共同成長。

四、績效管理策略

當(dāng)前以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理不斷在企業(yè)中開展實(shí)踐，對組織和個人的績效提升起到了重要的作用，歸納起來，建立優(yōu)秀的績效管理應(yīng)注重如下策略。

（一）高層決策者思想重視發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃的作用

企業(yè)的高層管理者，在績效管理工作中作用非常關(guān)鍵，他們的支持和推動是企業(yè)績效管理成功的關(guān)鍵因素之一。高層管理者在績效考核中，要明確企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，揭示企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險，倡導(dǎo)公司的企業(yè)文化和價值觀，激勵員工出色的工作，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)儲備人才，管理者需要站在總攬全局的高度，進(jìn)行公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，推動各項管理制度和流程的建立，并在實(shí)施中以身作則。

（二）建立科學(xué)完整的績效管理系統(tǒng)

不能簡單地把績效管理等同于績效考核，績效管理是一個連續(xù)性的完整的循環(huán)系統(tǒng)，包括績效計劃、績效實(shí)施、績效評價、績效應(yīng)用和績效改進(jìn)五個方面。績效計劃是基礎(chǔ)，必須要以企業(yè)的總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，確立各職能部門的績效目標(biāo)，最后分解形成員工在績效考核期內(nèi)的績效目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)和獎懲措施。績效實(shí)施是對員工在完成績效目標(biāo)中的過程進(jìn)行監(jiān)控、輔導(dǎo)和改進(jìn)，收集能體現(xiàn)員工績效的原始數(shù)據(jù)和資料的。績效評價是運(yùn)用科學(xué)的方法對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行價值判斷。績效應(yīng)用是將評價的結(jié)果與員工的薪酬分配、福利待遇、崗位調(diào)配，提拔晉升等切身利益相聯(lián)系，發(fā)揮績效管理的制約作用。績效改進(jìn)是針對員工績效評價中體現(xiàn)出來的不足，查找原因，明確改進(jìn)措施，進(jìn)行績效輔導(dǎo)，并形成下一輪績效考核的目標(biāo)。由上可見，績效管理是一個周而復(fù)始的人力資源管理活動，它與人力資源其他管理模塊相輔相成，相互依托，形成一個完整的整體。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)，開展績效考核的主要目的是用于薪酬的分配，比較容易忽略績效反饋與改進(jìn)，員工的短板得不到改進(jìn)與提升，這對企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展不利。

（三）擁有合理的組織體系和明確的職責(zé)分工

績效管理只是人力資源管理活動中一個模塊，它通過提升員工的績效來實(shí)現(xiàn)組織的績效，績效管理活動涉及到企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程和部門，因此需要企業(yè)內(nèi)部有合理的組織體系，建立在工作分析基礎(chǔ)上的組織，架構(gòu)清楚，職責(zé)明晰，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)不同的職責(zé)定位，層層分解，確保部門和員工履行的職責(zé)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。

（四）保持績效管理實(shí)施過程中的流程化與科學(xué)化

一是要明確企業(yè)高層決策者、直線經(jīng)理、主管、員工在績效管理中的職責(zé)與作用，高層決策者不能作“甩手掌柜”，應(yīng)該起支持與推動的作用；一線經(jīng)理在績效管理中主要起承上啟下的作用，理解傳達(dá)并貫徹高層決策者的管理思路，幫助戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與落地，主管主要起指導(dǎo)、輔助的作用。只有企業(yè)各級任職者認(rèn)真履行職責(zé)，才能幫助績效管理工作做到位。

二是績效考核的目標(biāo)要遵循SMART 原則。企業(yè)與部門或員工在溝通績效目標(biāo)的時候，要保證目標(biāo)要具體化，突出關(guān)鍵不能面面俱到；要可衡量，可以用數(shù)據(jù)或事實(shí)來表達(dá)；要可以達(dá)到，即控制在部門或是員工個人能控制的范圍內(nèi)；要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)；要體現(xiàn)一定的時間性，那明確目標(biāo)完成的時間。如果績效目標(biāo)的制訂不合理，績效考核的結(jié)果就會走樣，既達(dá)不到績效管理的目的，同時也影響員工對企業(yè)的評價。

三是績效考核的方法要科學(xué)合理。主要是評價指標(biāo)的設(shè)計、指標(biāo)的權(quán)重以及具體績效考核的工具和方法，必須要適當(dāng)，當(dāng)前績效考核的評價指標(biāo)主要有業(yè)績、能力和態(tài)度類指標(biāo)，這通常用于管理人員，對經(jīng)營人員，會設(shè)計目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)定要基于崗位而不能根據(jù)任職者，指標(biāo)不宜過多，各指標(biāo)的權(quán)重要充分測算，不能出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象，而對指標(biāo)的考核辦法的設(shè)計，需要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如：我們用銷售額的計劃完成率作為考核指標(biāo)，對銷售人員進(jìn)行梯度考核，一種考核辦法是：當(dāng)計劃完成率在100%以內(nèi)，返獎比例為X，計劃完成率超過100%時，返獎比例為1.2X，計劃完成率超過150%時，返獎比例為1.5X；另一種考核辦法是計劃完成率100%的部分返獎比例是X；100%-120%的部分返獎比例是1.2X；120%以上的部分，返獎比例是1.5X。很顯然，這兩種考核的辦法所反映出來的經(jīng)營戰(zhàn)略是不一樣的，前者應(yīng)該適用于新產(chǎn)品推廣期，激勵銷售人員多完成計劃；后者應(yīng)該適用于產(chǎn)品成熟期，在考核銷售額的同時，還要考慮人工成本，以增加產(chǎn)品的毛利，因此績效考核在實(shí)際操作中，是“技術(shù)活”，需要用到數(shù)學(xué)的常理和工具。

四是要強(qiáng)化溝通。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，是管理者和員工在績效目標(biāo)實(shí)施過程中雙向的信息分享過程，通過良好的績效溝通，能幫助雙方在績效目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整、工作進(jìn)展情況，遇到的困難或問題分析及解決，支持與輔導(dǎo)等過程中達(dá)成統(tǒng)一意見，促使上下級之間的合作，所以溝通能夠幫助提高勞動生產(chǎn)力，提高員工士氣和積極性，并能促使員工團(tuán)結(jié)一致向組織目標(biāo)努力，由此績效考核也是一門溝通的“藝術(shù)活”。

（五）建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

績效管理的最終目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，即通過績效管理，員工的能力提升，實(shí)現(xiàn)個人價值；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完成，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這需要具備以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，形成以提高績效為目的的核心價值觀，培養(yǎng)“比學(xué)趕幫超”的工作氛圍，促進(jìn)員工為提高績效而不懈努力，績效管理的成效才能顯現(xiàn)。

五、結(jié)語

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化、多元化、網(wǎng)絡(luò)化的進(jìn)程，人力資源管理將圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行，人力資源規(guī)劃和策略是促進(jìn)員工提高職業(yè)能力以增加企業(yè)的核心競爭力，在此過程中，績效管理是不可缺少的工具和手段，將企業(yè)與員工的目標(biāo)趨向于統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)共同的成長。