薪酬診斷的EAP模型

曹源 秦皇島港股份有限公司電力分公司

一、薪酬診斷是什么

組織在薪酬管理的過程中有兩種情況需要關(guān)注：一是關(guān)注薪酬體系的運(yùn)行效果是否符合薪酬目標(biāo)的設(shè)定，即進(jìn)行偏差診斷；二是審視組織戰(zhàn)略及內(nèi)外部環(huán)境是否發(fā)生改變，是否需要調(diào)整薪酬體系以適應(yīng)改變，即進(jìn)行戰(zhàn)略診斷。因此薪酬診斷是一套控制工具，兼具實(shí)現(xiàn)既定薪酬目標(biāo)與應(yīng)對戰(zhàn)略不確定性的功能。

薪酬診斷的過程可以總結(jié)為EAP 模型：發(fā)現(xiàn)問題（Examine）—分析問題（Analyze）—解決問題（Plan）。下面詳細(xì)介紹每個(gè)環(huán)節(jié)的具體內(nèi)容。

二、發(fā)現(xiàn)問題（Examine）

（一）偏差診斷

首先，要與高管確認(rèn)或梳理組織的薪酬目標(biāo)。薪酬目標(biāo)主要由企業(yè)家的管理哲學(xué)、組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段、所處行業(yè)、崗位特點(diǎn)、勞動(dòng)力市場供需等因素決定，不同組織、或同一組織不同發(fā)展階段、不同業(yè)務(wù)單元都有著不同的薪酬目標(biāo)。總體而言，薪酬目標(biāo)主要涵蓋以下內(nèi)容：薪酬水平具備市場競爭力；薪酬結(jié)構(gòu)符合內(nèi)部公平性；薪酬水平體現(xiàn)個(gè)體績效差異；薪酬管理合法合規(guī)；薪酬設(shè)計(jì)匹配組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)特點(diǎn)；不同類別員工的薪酬方案更能體現(xiàn)崗位特點(diǎn)；薪酬成本可控、人工成本的投資回報(bào)率可觀；薪酬具備吸引、保留、激勵(lì)員工的功能；薪酬管理公開透明、重視員工參與等。

其次，根據(jù)薪酬目標(biāo)選擇評估薪酬管理效果的工具。通常分別從員工與組織兩個(gè)角度選取診斷指標(biāo)。從員工角度看，可以通過員工薪酬滿意度調(diào)查、公平感測量、員工訪談、離職率、離職面談、員工敬業(yè)度、員工績效表現(xiàn)等工具，診斷“公平性”“員工的吸引、激勵(lì)與保留”等薪酬目標(biāo)是否達(dá)成。從組織角度看，可以通過管理者訪談、組織關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況、客戶滿意度等工具，診斷“薪酬有效性”“支持組織戰(zhàn)略”等薪酬目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。通過人均薪酬、人均產(chǎn)出（績效）、投入產(chǎn)出比、成本結(jié)構(gòu)等財(cái)務(wù)指標(biāo)與預(yù)期或競爭對手比較，診斷“合理控制人工成本”“高投入產(chǎn)出”等薪酬目標(biāo)是否達(dá)成。通過薪酬比較比率（compa 值）、薪酬數(shù)據(jù)散點(diǎn)圖、薪酬回歸曲線與行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，診斷“內(nèi)部公平性”“外部公平性”等薪酬目標(biāo)是否達(dá)成。

（二）戰(zhàn)略診斷

戰(zhàn)略診斷要求組織對環(huán)境的變化保持敏銳，主要包括以下三方面內(nèi)容：外部環(huán)境包括行業(yè)變化、競爭對手的薪酬、勞動(dòng)力市場、法律約束等，戰(zhàn)略包括經(jīng)營戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略、組織文化、組織發(fā)展階段等，內(nèi)部的資源與能力包括員工的特點(diǎn)與需求、企業(yè)支付能力等[1]。

三、分析問題（Analyze）

對于偏差診斷，分析的重點(diǎn)在于找到偏差背后的原因，并且重點(diǎn)區(qū)分哪些問題是單純由薪酬引起的、哪些是與其它管理機(jī)制共同引發(fā)的；對于戰(zhàn)略診斷，分析的重點(diǎn)在于識(shí)別出哪些薪酬模塊已經(jīng)不匹配環(huán)境或戰(zhàn)略的變化，是否需要調(diào)整薪酬的頂層設(shè)計(jì)思路或者整個(gè)人力資源管理體系。薪酬管理的全模塊均可作為分析診斷的維度，總結(jié)為以下幾個(gè)方面。

（1）薪酬管理的頂層設(shè)計(jì)（理念、目標(biāo)與策略）：薪酬理念是否清晰，薪酬目標(biāo)與策略是否與組織戰(zhàn)略等內(nèi)外部環(huán)境因素相匹配等。

（2）人力資源管理體系：組織的人力資源戰(zhàn)略是什么；戰(zhàn)略所需的核心崗位與能力有哪些；人力資源管理體系是否健全；薪酬模塊是否與人力資源戰(zhàn)略、其它人力資源模塊相匹配等。

（3）薪酬方案的針對性：不同層級或不同序列的薪酬目標(biāo)及薪酬方案（支付基礎(chǔ)、薪酬組合、薪酬水平等）是否體現(xiàn)了層級或崗位的差別；核心崗位或核心員工的價(jià)值是否在薪酬上得到體現(xiàn)等。

（4）基本薪酬：基本薪酬的決定基礎(chǔ)是什么；價(jià)值評價(jià)是否取得共識(shí)；薪酬結(jié)構(gòu)（等級數(shù)量及帶寬）是否合理；薪酬水平是否具備競爭力等。

（5）績效薪酬：績效管理體系是否完善；績效薪酬是基于個(gè)人、團(tuán)隊(duì)還是組織的績效；支付的對象、標(biāo)準(zhǔn)和周期是否合理；績效薪酬的激勵(lì)效果如等。

（6）薪酬管理：組織薪酬總額是如何確定與管理的；員工是否清楚薪酬政策；是否有溝通的機(jī)制與渠道；員工參與薪酬管理的方式是什么；是否有薪酬診斷與調(diào)整的機(jī)制等。

薪酬診斷分析的方法可分為定性與定量法。定性法嘗嘗借助研討會(huì)、專家意見、行業(yè)慣例、學(xué)者的研究結(jié)果等，定量法經(jīng)常使用問卷調(diào)查、比較比率（compa 值）、回歸分析、集中與離散趨勢等工具。

四、解決問題（Plan）

問題分析之后，根據(jù)問題的原因及性質(zhì)選擇問題解決的方法。常見的解決方案有：系統(tǒng)性的薪酬變革和局部性的薪酬調(diào)整。首先，系統(tǒng)性的薪酬變革改動(dòng)最大、影響最深，并往往伴隨著其他基礎(chǔ)管理模塊的更新，是一項(xiàng)從上到下的“系統(tǒng)工程”與“頂層設(shè)計(jì)”，同時(shí)，薪酬變革也起到了導(dǎo)向作用，將組織新的管理理念、價(jià)值導(dǎo)向、戰(zhàn)略重點(diǎn)傳達(dá)給了員工，因此，高管是薪酬變革的決策者與總設(shè)計(jì)師，人力資源專家與變革專家是智囊團(tuán)與推動(dòng)者，各層級管理者是變革的執(zhí)行者，變革的成敗取決于員工的理解與支持。其次，局部調(diào)整可能是對薪酬管理某一模塊的調(diào)整或?qū)δ承┤说男匠暾{(diào)整，局部調(diào)整更常見也更靈活，改革力度小，推行起來更容易。

兩種解決方案在實(shí)施之前都需要設(shè)計(jì)套改方案，即如何將員工的薪酬從舊體系套入新體系的規(guī)則。首先，要做好測算工作，根據(jù)套改方案預(yù)測調(diào)整后公司的薪酬總額、員工個(gè)人的薪酬、不同職位序列或?qū)蛹壍男匠晁桨l(fā)生了哪些變化，同一薪酬等級不同薪檔的分布情況等等。其次，有條件的組織可以選取試點(diǎn)部門進(jìn)行試運(yùn)行，試運(yùn)行的目的是為了提前發(fā)現(xiàn)薪酬方案的缺陷，所以需要暢通溝通渠道，收集員工及管理者的反饋，觀察員工的行為表現(xiàn)。最后，根據(jù)試運(yùn)行的反饋結(jié)果對套改方案進(jìn)行修正[2]。