采用EPC總承包模式的水利水電工程的合同管理

聞東旭 四川二灘國際工程咨詢有限責任公司

水利水電工程項目合同管理內(nèi)容復雜，需要把握項目特點及要求，重視自身優(yōu)勢的發(fā)揮，確保所選擇管理方法的科學化與可行性，從而切實提升項目管理水平。在工程合同管理過程中，EPC合同管理模式指業(yè)主與總承包商之間通過簽署合理的服務協(xié)議，對項目設計、采購、施工等階段的工作進行統(tǒng)籌安排，以此提高項目工程的效益與效率。因此，基于EPC模式探究改建項目的合同管理策略，有利于降低項目建設風險、保障各方權(quán)益、提高工程質(zhì)量，進而推動建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、水利水電工程合同管理的重要性

水利水電工程施工工期長，并且會有非常多且復雜的施工環(huán)節(jié)，導致在工程建設期間出現(xiàn)多種多樣的問題。如果在工程施工前，對這些問題所對應的約束條件沒有得到明確，就會在工程施工中或完工后產(chǎn)生很多糾紛，從而對工程進度、整體建筑質(zhì)量等產(chǎn)生不良影響。合同不僅是水利水電工程中的重要證明，還是對施工雙方的責任進行規(guī)范、明確的重要文件，當雙方簽訂的合同生效之后，就必須履行合同中所規(guī)定的責任和義務，這也是保證整體工程順利施工的重要法律依據(jù)。因此，在簽訂建筑工程合同時，雙方都必須仔細商榷、探討、分析合同的內(nèi)容，明確雙方的責任與義務。

二、EPC模式下合同管理常見問題

（一）管理部門設立不科學

在EPC模式下的合同管理過程，受發(fā)展時間要素干擾，有些管理部門規(guī)劃不科學，影響其功能的體現(xiàn)，沒有確定各部門基本責任，導致管理目標模糊，總體管理效果下降。比如在管理階段，合同管理專業(yè)程度很低，沒有按照實際需求從多個層面創(chuàng)新，導致項目施工能效和項目經(jīng)濟效益下降，影響建設的總體經(jīng)濟性，限制項目發(fā)展。因為管理部門設立不科學，很難針對實際狀況創(chuàng)新，各管理部門不清楚本身需要負責的事項，導致項目合同管理產(chǎn)生片面化問題，特別是一些核心項目，沒有按照實際狀況展開更加詳細的管理劃分，有關(guān)管理不全面，很難確定各部門職責，在項目管理過程中搭配不合理，影響整個施工進程。

（二）合同簽訂不標準

事實上，EPC模式下的合同管理過程，合同簽訂也有很多問題，這些問題主要表現(xiàn)在合同簽訂不標準、有些環(huán)節(jié)不詳細，導致項目生產(chǎn)環(huán)節(jié)極易產(chǎn)生問題。有些內(nèi)容很難根據(jù)合同開展，而且包含的內(nèi)容比較普遍，每個內(nèi)容均對項目質(zhì)量造成影響，若產(chǎn)生不標準現(xiàn)象，將引起巨大損失。比如在合同簽訂時，雙方當事人沒有進行科學分析，導致合同簽訂有較大的漏洞，對于相應的權(quán)利義務、職責需求等內(nèi)容，沒有在合同上詳細提出標準要求，極易存在遺漏現(xiàn)象，而且在管理時沒有全面考量諸多因素，甚至操作人員很難基于實際狀況展開針對性管理，導致項目施工受諸多因素干擾，如生產(chǎn)環(huán)境、氣候環(huán)境、水文地質(zhì)等，使得項目風險加大，影響整個施工效果。

（三）合同履行和監(jiān)督不嚴格

EPC模式下的合同管理過程，因為傳統(tǒng)觀念的束縛，極易產(chǎn)生監(jiān)督不嚴的現(xiàn)象，沒有進行規(guī)范的合同履行，導致發(fā)展受到局限，影響其總體性。比如目前沒有建立健全的監(jiān)督機制，導致雙方?jīng)]有根據(jù)實際狀況開展工作，合同履行不到位，影響項目開展。而且，有些合同審核者在審查時受本身能力因素限制，審查不徹底，總體效果不佳，沒有發(fā)現(xiàn)隱藏的合同問題，特別是對于核心部分。主要原因是操作人員沒有認識到監(jiān)督審查的重要性，也沒有健全的監(jiān)督機制，對操作中的重點及難點缺少重視，引起嚴重的問題。

三、基于EPC模式水利水電工程合同管理要點

（一）準備階段

在工程施工準備階段中，專業(yè)的招標團隊是編寫、審定投標文件的主要部門，由總承包單位組織，并負責對施工圖紙進行預算等工作。在編寫投標文件時，團隊成員應認真審查合同中的每一條款，重點審查投標會議記錄、投標補充文件、中標通知書等，分析其是否符合相應的規(guī)范標準。與此同時，還要認真審查工程款結(jié)算方式、項目工期要求、工程質(zhì)量標準等重點條款，并為項目企業(yè)以及相關(guān)部門提供全面完整的審查資料。

（二）施工階段

施工階段是EPC合同管理的重點，EPC工程總承包項目合同的簽訂，就意味著項目工程的建設目標已經(jīng)確定。因此，在執(zhí)行合同管理時，要根據(jù)各部門的崗位職責落實相應的項目分目標，動員項目部門、分包商、參建人員等參與到合同管理方案的執(zhí)行中，以此保障工程項目總目標的實現(xiàn)，為提升工程質(zhì)量與建設效益奠定良好的基礎。同時，切實加強項目設計管理、采購管理、施工管理是保證EPC項目合同不發(fā)生較大程度變化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其中，設計團隊與施工單位要及時溝通，實現(xiàn)信息共享，并根據(jù)相關(guān)設計標準與水利水電工程項目實際需要調(diào)整、優(yōu)化設計圖紙，同時按照總目標把控設計的進度，以此降低對施工進度與建設質(zhì)量的影響。

此外，EPC項目合同確定了工程的投資額后，需設計單位具有較強的成本意識，可采用限額設計進行造價工作，以此最大化提高經(jīng)濟效益。采購人員要嚴格按照采購計劃購買工程原料、機械設備等，并按照預算金額以及工程圖紙分析各方的采購范圍。同時，嚴格檢查進場的原材料以及設備，并將檢驗結(jié)果完整的體現(xiàn)在檔案中，促使EPC合同管理得到有效落實。施工管理是確保EPC合同管理質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先，全面策劃施工內(nèi)容，確保EPC各方能夠協(xié)調(diào)配合；其次，設計師要根據(jù)業(yè)主需求切實加強技術(shù)管理，并將可能導致合同發(fā)生變更的情況上報給業(yè)主，為提升EPC合同管理水平奠定堅實的基礎；最后，由于變更造成的費用，需要在業(yè)主簽字后再執(zhí)行相應工作。此外，由于施工自身原因或分包單元所造成的合同變更，需要進行嚴格的費用核算，在滿足工程總價控制要求后再執(zhí)行合理的變更，從而確保工程目標的實現(xiàn)。

（三）竣工階段

一方面，做好合同整理歸檔工作。EPC模式下的水利水電工程項目具有施工周期長、涉及單位多、工程技術(shù)復雜等特點，在施工中會出現(xiàn)許多造成合同發(fā)生變更的因素，因此總承包單位工作人員要及時整理相關(guān)信息并形成項目資料，做好項目建檔立卡工作。商務部門與資料部門在總包、分包合同簽署后，要及時交流合同變更情況，整理雙方來往信息，并協(xié)同配合做好清單項目缺失、材料價格漲幅、人工費增長等補充協(xié)議工作，進一步提升EPC水利水電工程項目合同管理的水平與質(zhì)量。

另一方面，項目合同管理的總結(jié)。做好項目管理總結(jié)工作是保證總承包商把控項目整體情況的關(guān)鍵。在開展合同總結(jié)工作過程中，首先，對簽訂項目的狀況以及各項目階段出現(xiàn)的問題進行分析與總結(jié)；其次，對工程項目整體落實合同管理過程中出現(xiàn)的問題進行分析與總結(jié)，從而得到全面完整的EPC合同管理信息，確保總承包單位有效把控合同管理的質(zhì)量。

四、結(jié)束語

綜上所述，水利水電工程要做好EPC工程總承包合同管理，需要從工程項目全生命周期視角出發(fā)，做好前期準備工作，同時加強施工及竣工階段管理，確保合同管理的有效性，保障工程施工效果，推動水利水電工程的可持續(xù)發(fā)展。