集團公司建設財務共享中心的探討

趙琳 云南紅投國際投資開發集團有限公司

H 集團公司2020 年吸收合并T 集團公司，合并后H 集團公司成為資產總額逾800億元人民幣，凈資產逾400 億元人民幣，下屬子集團、公司100 余家的中型國有獨資企業，自集團合并以來集團財務部首先對各子公司財務系統進行梳理，統一了各公司的財務系統；為便利資金劃轉和歸集、提升資金的使用效率，2021 年集團公司將開通銀企直連系統；為降低集團運營成本、提升財務信息的服務質量和效率、加強對各子公司的協調管控能力、提高企業的競爭力，集團計劃3 年內全面建設運行財務共享中心。本文就H 集團建設財務共享中心的必要性和可行性進行分析探討，愿H 集團能基業長青、光芒永綻。

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC），是企業集中式管理在財務管理上的最新應用，其工作原理是將那些在不同地點產生的標準化的、重復性高、勞動密集型特征明顯的基礎財務工作獨立出來，用一個專用的專業的工作中心來記賬和報告。同時，因同一個中心同一個標準，也保證會計記錄和報告的規范統一，以及提高財務信息的準確性、及時性。作為一種新的財務管理模式，財務共享中心已被許多跨國公司和國內大型集團公司運用并取得良好的成效。

一、H集團建設財務共享中心的意義

（一）降低H 集團運營成本

H 集團搭建財務共享中心后初步設想實現以下財務事項的集中處理：

1.原始單據集中審核：各級公司使用原始單據影像掃描系統，將呈批財務資料通過掃描輸入系統，上傳到集團財務共享中心，共享中心人員統一對各級公司上報的資料進行真實性、合規性、完整性審核，財務部門資料的審核實現全過程電子化；

2.資金集中支付：銀企直連系統連接財務共享中心系統，財務共享中心付款人員對經集中審批無誤的可付款事項發出支付指令，財務共享服務系統自動將指令傳遞給網上銀行系統，實現自動支付，支付憑證自動回傳給財務共享服務系統記賬，生成支付憑證，登記銀行日記賬；

3.會計賬務集中處理：會計核算工作由財務共享中心統一完成，各級子公司不再承擔會計核算職能。財務共享服務系統與各子公司的財務系統對接，財務系統根據審核后的報賬信息，自動生成會計憑證，完成會計核算，出具財務報表。一般財務共享中心會包括以下共享部門：出納共享、應收應付共享、資產共享、費用共享、核算共享、報表共享以及稅務、文檔管理中心、風險管控和流程管理等部門。

將各子公司工作重復性較高崗位如：出納、記賬、審核等轉交給計算機系統由財務共享中心人員統一處理，各子公司只需保留信息采集、傳遞功能以及業務溝通指導功能。如此一來，能有效縮減財務部門中間管理層級及各基礎崗位人員的配置，從而降低集團運營成本。同時財務共享中心建立后，財務工作能夠更精細化和標準化，財務流程也更簡化明了。

（二）提升服務質量和效率

H 集團自合并以來在財務系統、制度、流程、標準的統一上花費很大心力，但實際來看總部協調的難度增加、有效溝通的效果不佳，財務信息及時性、準確性不穩定。H 集團財務共享中心建立后，集團政策制度、工作流程和質量標準能實現統一，財務工作要求的標準也能保持一致，基礎財務工作實現了集中化處理，整合了散落各地的基礎財務工作，有效的提高了工作效率和質量。H 集團正處于快速發展時期，積極的對外擴張政策使得財務工作略顯吃力，搭建財務共享中心能在集團接收被合并方時，實現財務工作快速整合，規避財務風險。

（三）提升核心能力，促進企業發展

H 集團集團建設財務共享中心以后將重復性高、效率低的工作交由計算機系統來運作，大量的員工將從繁復的基礎工作中解放出來，管理層也能夠將工作重心集中在財務戰略、全面預算管理、內部控制建設、風險管控等核心業務上并且有更多的精力深入到業務一線，積極的參與到創造企業價值的各個環節中去，帶動財務職能由核算型轉向價值創造型，為企業整體價值的提升起到積極的推動作用。

二、H集團建設財務共享中心的顧慮

（一）建設財務共享中心的成本考慮

配置先進的財務共享信息化系統服務平臺是實現財務共享服務中心建設的基礎保障，這在H 集團也是一大成本考慮因素。H 集團計劃3 年內建設上線財務共享中心，由財務部牽頭推進，財務人員需對內協調組織集團各部門及上下級公司人員，對外與委托的第三方系統搭建團隊配合事前調研、架構設計、系統搭建等工作。共享系統的建設本身耗財耗時耗力，若前期調研不詳盡、設置的系統不合理或是各部門上下不適應新型財務管理的運作模式，導致財務共享中心不能實現其自身價值，浪費了企業資源，違背了借助共享中心提升財務工作效率的初衷，這是H 集團另一個成本考慮因素。

（二）財務共享中心模式下稅務風險

H 集團及下屬各子公司由不同地方的不同稅局分管，會計核算工作集中至財務共享中心后，致使各子公司對自身賬目不熟知，當稅局檢查時，也會給稅局留下財務工作不專業的印象、從而加大監察力度，影響財務工作順利開展。同時，因每個地方的稅局政策不盡相同，當有稅收優惠時，也許會因為財務人員與稅局的來往不多，沒有及時獲知信息，而享受不到國家的優惠，這對企業也是一大損失。

（三）財務共享中心模式下財務人員的轉型

財務共享中心一旦正式運行，原有會計工作流程將縮減至少一半，會計核算成本將大幅降低，今后財務的核算職能減弱、管理職能加強，若財務人員不能順利的實現過渡轉型，發生大量財務人員的流失，勢必影響財務共享中心的建設，也不利H 集團的發展，集團應按照“三位一體”的管控體系，統籌安排財務人員的過渡轉型：

1.轉型為注重價值創造的財務管理者。財務共享中心運行后，財務部門將很大部分的注意力集中于核心價值的創造。作為財務管理者，需要以公司價值增值為核心來評價戰略并做出戰略選擇，這就要求財務人員有豐富的專業知識和綜合素質，懂金融、稅務、制度流程管理、風險內控管理、預算管理、財務分析等全方面財務管理知識，財務人員應結合自身能力及職業愿景，不斷學習，努力提升業務能力，在新的機遇中抓住發展的機會。

2.轉型為財務共享中心財務人員。共享中心的財務人員需要具備扎實的專業基礎知識和計算機操作技能、良好的溝通能力和耐心，因為由已經運行財務共享中心的企業來看，共享中心的財務人員大概率在一段時期內一直做同一模塊的工作，這更像是工廠的流水線工作，長期來看過于枯燥。財務人員應做好心理建設，同時不斷學習進步提升自我，力爭由技術型轉崗價值型。

3.轉型為業務型財務人員。建立財務共享中心后，共享中心財務人員與業務脫離，業務型財務很好的彌補這一缺陷，通過與業務部門緊密溝通，深入了解業務，利用財務知識為業務決策護航，同時將業務數據轉化成財務信息，為管理者提供更準確的業務信息；對外負責聯絡工商、稅務等監察機構，避免因共享中心財務人員不直接接觸子公司所在地稅務局，對各地稅務政策不了解，從而產生不必要的稅務風險。

面對急劇變化的外部環境，財務人員不能再故步自封，那些單純的記賬、核算崗位終將被系統自動計算取代，同時集團公司也應重視員工素質提升的需求，制定一些激勵政策，比如提供有針對性的培訓和學習提升機會、針對共享中心的財務崗位應實行定期輪崗制、設計更合理的財務晉升通道等方式，以鼓勵財務人員不斷成長進步。

隨著我國市場經濟的快速發展，國有企業的規模和管理體制也發生了變革，市場經濟體制取代了傳統的政策指導經營模式，同時，隨著互聯網思維的全球化，國有企業也必須緊跟時代前進的步伐。H 集團想在激烈的市場競爭中健康的發展下去，必定要做好開源節流，財務共享中心模式能加強集團公司對各子公司的協調管控、能在激烈的市場競爭中提供及時準確的財務數據、在企業經營決策時快速反應，同時降低企業運營成本。筆者認為，建設財務共享中心已是大勢所趨，H 集團應提前充分調研選擇合適的服務團隊、加強集團上下各部門宣貫、開展系統使用人員的技能提升，確保財務共享中心的順利建設實施。