國際工程公司國際化經營人才隊伍建設調研分析報告

黃瀟 胡寧琳 肖潔 中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司

某國有大型工程公司成立至今，已逐步形成了以六個海外區域部布局，市場范圍已從2017 年集團劃定的34 個國別拓展至50個國別，目前實質進入55 個國別市場，代表處21 個，常駐國外40 余人。為進一步推進公司海外業務發展，筆者就國際業務經營人才隊伍現狀和國際業務復合人才培養建設中存在的問題組織座談調研，聽取了公司一線人員反饋的意見和建議，并對如何加強國際化經營人才隊伍建設進行了分析和思考。

一、調研發現的問題及原因分析

（一）國際化經營人才隊伍數量不足

國際化經營人才隊伍雖已初具規模，但結構性缺員問題比較突出，能滿足需求的人才數量缺口較大。

●歐亞區域一部目前共15 人，語言+商務類6 人，語言+技術類9 人；

●歐亞區域二部目前共10 人，語言類1 人，語言+商務類6 人，語言+技術類2人，語言+商務+技術類1 人；

●亞太區域部目前共13 人，語言類 2人，語言+商務類 2 人，語言+技術類5人，語言+商務+技術類 4 人；

●美洲區域部目前共8 人，語言類2人，語言+商務類3 人，語言+商務+技術類3 人；

●中西非區域部目前共6 人，語言類1人，語言+商務類2 人，語言+商務+技術類3 人；

●東南非中東區域部目前共5 人，語言+商務類2 人，語言+商務+技術類3 人。

綜合統計，經營人員中語言類人員6人，占比10.5%；語言+商務類人員共計21人，占比36.8%；語言+技術類人員共計16人，占比28.1%；復合型人才（語言+商務+技術類）共計14 人，占比24.6%；復合型人才占比偏小。

（二）國際化經營人才知識體系不完整

國際化戰略需要組織具備戰略研究、資源獲取、運營管理、資本運作和風險防范五大組織能力。因此，國際化經營人才也相應需要具備戰略解讀、市場開拓、海外工程、資本管理與風險處理五方面的個人“硬實力”。同時，由于海外工作的特殊性，在這五項“硬實力”中他們還需要兩項“軟實力”，即語言能力和文化適應能力。海外業務在跨文化環境下推進面臨諸多復雜的矛盾和問題。一是不同國別的經營人員對所在國的文化要有深度的了解，通過跨文化的溝通，熟悉相關干系人的理念、思維方式、行為準則；二是對所在國的相關法律、建設程序要選擇性地熟悉，特別是一些項目的操作慣例；三是對國際規則的熟悉和靈活使用，特別是相關的合同體系要比較熟悉。四是目前的市場經營人員因工作繁忙無法參加系統培訓。

（三）國際化經營人才管理和使用機制有待完善

一是缺乏與分公司戰略規劃相匹配的人力資源需求規劃，并進行動態調整。目前，關注更多的是考慮人員數量，對人員質量方面要求不足。

二是經營人才年齡結構上缺乏梯隊，目前各區域部國際經營人員主要集中在35歲—42 歲，存在人才斷檔的問題，在人才梯隊建設上，缺乏長期的規劃。

三是經營人才中從校園招聘比例相對偏小，校園招聘的人才年齡較小，一般只在學校學習相關專業的基礎理論，很少有經過項目實踐鍛煉的，基本沒有工作經驗，需到經過2-3 年的培養才具備獨立開拓市場的能力，但可塑性較好。目前我們校園招聘的員工數量是很少的，不利于人員結構的改善。

四是缺乏科學合理的人才使用機制。合格的國際化經營人才是寶貴的資源，首先要通過人、崗的適度匹配，把最合適的人才用到最合適的崗位，實現適才適用；其次是經營人才要用當其時，用好經營人才的精英階段，再次就是要進行經營人才的優化配置，做到人盡其才。目前，在經營人才本身就緊缺的情況下，使用機制的不合理也造成了缺人的表象。

（四）激勵體系不健全

一是缺乏多維度、客觀公正的考核獎勵制度，導致部分員工工作積極性不高。二是由于員工收入組成中年終獎占比太低，而差旅補貼占比過高，導致年終獎的激勵作用被稀釋。三是缺乏必要的人員輪崗機制和退出機制，員工能動性沒有最大發揮。四是對經營人員在職稱評定、晉升發展等方面政策傾斜力度不足。

二、加強國際化經營人才隊伍建設的思考

加快國際化經營人才隊伍建設事關公司建設國際一流工程公司的戰略目標，是當前和今后一個時期我們國際分公司一項非常重要的工作，而且刻不容緩，我們要站在公司和分公司長遠發展的高度，認真分析、仔細研究、深入思考，加快推進國際化經營人才引進、配置、培養、激勵，并在分公司內部建立一套體系，努力培養一支數量充足、結構合理、素質優良的國際化經營人才隊伍。

（一）做好人才需求規劃

結合分公司海外業務現狀及未來一段時期的發展趨勢，對海外經營關鍵崗位的中長期人才需求分析，對準備進入的國別進行預研預判，針對擬進入的國別，預測具有什么樣的能力、崗位有什么要求以及數量要求進行詳細的研究。人才需求規劃一定要有前瞻性、準確度，用以指導培訓的計劃編制和實施，形成人才需求和培養的相互聯動。

（二）拓展人才來源渠道

與人力資源部合作，拓寬進人渠道，一是規范招聘程序、加強過程管理，有效控制風險，確保招聘的公正性和安全性；二是搭建網申和微信平臺，加強企業文化的宣傳，介紹分公司人才理念、業務領域、薪酬福利，高效直觀全方位的展示公司特色，聚集認同我們企業精神的優秀人才；三是與知名高校建立戰略合作伙伴關系，搭建高精尖技術平臺，選拔和培養人才。通過西部研究生基地為高校優秀學生提供實踐平臺，并擇優錄用。四是針對不同崗位需求采用多種甄選方法，通過測評工具和面試方法的綜合運用，客觀判斷候選人的綜合素質和能力，提升甄選的可靠性和準確性。此外，我們積極建立人才儲備庫，確保及時為各業務領域輸送符合崗位需求的人才。

（三）創新人才培養模式

一是區分人才的不同類別和層級，結合崗位任職要求和員工職業生涯發展規劃，明確提升途徑，有針對性提煉培訓需求。制訂重點突出、分層分類的培訓計劃，采取因人（不同類型、不同層次員工采取不同的培訓內容和方式）、因事（就急需的培訓優先滿足，如標書編制培訓等）、因時（年底參訓人員較集中的時間）靈活地組織的培訓，增強培訓針對性、有效性。

二是創新急需的國際經營人才的自主培養模式。對標國際化程度較高的一些公司，更多地會在公司內部選拔一些對公司業務有一定的語言基礎、技術基礎、對公司文化和價值觀認同的有發展潛力的年輕人進行培養。通過脫產的國外高校、或直接安排到項目任職專人帶徒的方式加強培養強度、加快培養周期、盡快提高能力。

三是嘗試和探索聯合培養模式。也可以同其他兄弟單位聯系，直接安排到正在實施的項目一線，參與項目的合同管理、商務管理，讓他們在語言交流、商務能力方面得到學習和實際鍛煉。

（四）健全人才聚留機制

采取“文化、事業、待遇、感情”四種留人方式：在文化方面，推進企業文化的宣貫與建設，凝聚人才與企業共同成長；在職業規劃方面，設計“多通道”的職業發展路徑；對業績優秀的員工授予榮譽稱號，如先進生產者、優秀共產黨員、青年崗位能手等，并優先提供培訓機會，優先考慮晉升，安排重要崗位及具有挑戰性的工作。在待遇方面，建立和實施符合國際慣例、具有市場競爭力的薪酬福利制度，合理確定薪酬福利結構和水平，提供具有市場競爭力的薪酬福利；在感情方面，健全內部溝通機制，及時為員工提供幫助。暢通員工與領導間的雙向溝通，及時聽取員工對企業發展、管理的意見和建議，形成良好的溝通氛圍。除了年度工作會外，還通過研討會、座談會等形式進行溝通，讓員工充分表達自己的想法，掌握員工的思想動態。