論廠辦大集體企業改制后實行精細化財務管理的有效途徑

張坤 錦州開元石化有限責任公司

一、引言

隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入推進，從2005年11月國家出臺：《國務院關于同意東北地區廠辦大集體改革試點工作指導意見的批復》（國函〔2005〕88號）政策文件開始，對以消除（部分）城鎮集體企業為目標的改革進入歷史開啟階段。歷經15年國家不斷為其出臺改革政策，推進解決國有企業批準并資助興辦的“集體所有制企業”，與主辦國有企業存在資產交叉、人員交叉、經營交叉總體虧損；多數廠辦大集體經營困難，陷入困境集體職工離崗人數多，社會保障和再就業等問題；多數廠辦大集體成為國有企業深化改革、調整結構的障礙等一系列的問題。通過改革，使集體職工得到妥善安置，消除廠辦大集體企業和集體性質的資產，徹底解決集體企業歷史遺留問題。截止到2020年末，經主辦企業和地方政府大力支持，基本順利完成廠辦大集體改制工作。

隨著集體企業性質的改變，股權關系的產生、經營市場化的轉變等變化，一方面，給改制后企業的發展帶來了更大的發展機遇，另一方面，也帶來了更多的挑戰，這就使得企業要在生存發展面前，通過不斷創新的方式，充分發揮內動力，緊跟時代經濟快速發展步伐。在企業管理中，財務管理是企業管理的中心，要充分發揮其作用，推行適合自身發展精細化財務管理模式。以適應在新時代發展的背景下，財務管理由記賬核算型向經營管理型轉變、財務工作領域由事后的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變；業務與財務相融合的轉變。本文將從企業現階段財務管理中存在的問題入手，重點分析實行精細化財務管理的措施途徑。

二、現階段企業財務管理存在的主要問題

（一）管理理念陳舊、財務隊伍整體素質有待提高

通過改革，使廠辦大集體與主辦國有企業徹底分離，成為產權清晰、面向市場、自負盈虧的獨立法人實體和市場主體，但存在的根本性問題還急待解決。在企業財務管理中，財務管理理念落后，財會工作思想保守、慣性思維嚴重、精細化財務管理的意識薄弱等問題；財務隊伍結構失橫，長年沒有“新鮮血液”注入，老齡化嚴重、缺少財務專業學歷背景，知識貧乏停滯不前，工作中出錯率高，風險防控意識差；由于長期以來歷史遺留原因，認為是“鐵飯碗”和用人機制等問題，使財會人員之間沒有競爭意識，導致缺乏工作積極性，安于現狀的懈怠思想突出，是影響財務管理工作的主要因素。

（二）粗放式的財務管理方式

隨著企業的發展，粗放式的財務管理模式已不適應新的變革。長期以來，財務工作領域是事后的靜態記賬式核算，財務與業務之間互相獨立，聯系不密切，數據不互通，財務無法實現經營全過程、全方位的動態控制；在財務管理過程中，管理只是浮于表面，急于應付，管理者要什么數據給什么數據，沒有從全局思考財務管理問題。對數據分析、財務風險防控能力提升、財務監管職能等不重視，導致財務管理在企業管理中沒有起到核心價值作用。

（三）財務風險識別能力弱

在日常的企業生產經營過程中，財務風險是客觀存在的，只要有財務活動，就必然存在著財務風險。財務風險管理是企業全面風險管理的重要內容，財務風險如果不能及時、有效的識別和應對，有的會給企業帶來不小的損失。在實際工作中，很多廠辦大集體企業改革后，企業財務管理人員對財務風險識別仍然不到位，認為管好資金，管好核算就是財務應控制的風險，對財務風險的客觀性和全面性認識不足。

三、廠辦大集體企業改制后實行精細化財務管理的有效途徑

（一）財務管理理念轉變、提高財務人員素質

在新經濟形式下的財務人員，應摒棄國有企業保護下的舊思想，與時俱進、開拓視野，了解市場及行業動態，學習先進的理念和技術手段，構建與現代企業制度相適應的財務管理理念。以廠辦大集體改革改制為契機，建立適合新經濟體制精細化財務管理運營模式，在管理中不斷完善，以適應在改革后市場化發展的要求，同時也為企業管理和效益提升提供強大的支撐；隨著國家經濟改革不斷深入和信息化時代的飛速發展，對財務人員的要求，核算準確不再是維一的標準。以提高財務人員綜合素質為目標，制定完善的培訓體系和培訓內容，注重培訓內容的輸入與輸出，把學到的知識轉化為生產力，以提高管理效能為終極目標。同時財務人員自身也要樹立終身學習的觀念，從專業知識的不斷更新到與多元化的學習相結合，實現從核算會計到管理會計的轉變，以適應精細化財務管理的要求。

（二）推進業財融合實行精細化財務管理

業財融合可以讓財務管理與業務建立密切聯系，財務人員可以更深入了解企業的運作狀況，可以幫助企業實現有效的資源配置。財務在對業務實施管理控制的同時，也要為業務部門提供數據支持和服務，從價值角度對業務事前預測，對業務活動進行量化數據分析，并要與業務部門建立高效的數據互通通道，讓數據會“說話”，為業務決策提供服務。

在契約經濟時代，合同作為會計核算的重要依據和前置文件，要引起財務部門的高度重視。將合同管理融入到財務管理之中是推進業財融合事前管控的有效契機，財務人員要參與合同簽訂之前的事前審核過程，不能流于形式，例如：合同管理如何規范約定雙方權利與義務，財務結算條款，違約金，定訂金、保證金、是否含稅價的明確約定等，真正從財務和稅務角度進行管控。

通過全面預算管理推進業財融合，全面預算管理以業務為先導，以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次、環節，不斷加深業務與財務融合度，從公司戰略目標出發，摒棄以往傳統記賬式的會計的理念，真正從精細化財務管理要效益，為企業管理創造價值，為經營創造價值。

（三）財務風險管控能力的有效提升

企業在開展內部控制工作，財會部門不能將眼光僅僅局限于財務活動，而應貫穿企業經營管理的全過程，在制定發展戰略、分析評估風險和作出決策等環節扮演好關鍵的助手和參謀角色，支持經營管理，防控經營風險。

企業的全面預算控制是企業整個內部控制體系的一個重要部分，為了將全面預算管理的作用落實到位，財務部門應會同其他職能部門及時對預算執行情況進行分析，通過及時分析預算執行過程中出現或潛在的問題，對原因進行深入分析，找到問題的根源，及時對企業的運營情況進行調整，為此來保證企業有效的實現預算目標，從而真正防控風險。

（四）提高強化信息化建設、實現動態財務管理

在信息化時代，傳統的財務核算軟件已達不到精細化財務管理的要求，并且核算的基礎數據收集的顆粒度很大，影響對經營的決策與分析。如何借助現代信息技術與企業財務管理實踐、特別是先進財務管理思想有機的結合起來，創造管理價值達到提高企業的核心競爭能力的目的，這也是現階段企業需要解決的問題。

傳統大中企業數字化轉型進入全面加速期，由于改制后的集體企業在人員、資金、信息資源等方面都存在短缺的問題，這就需要企業尋找和建立適合自身能力范圍的數字化管控方式。

在數字化時代的驅動下，企業可以利用PaaS模式信息管理平臺、大數據分析等技術與財務管理相結合，創新精細化財務管理方式。建立線上管理數據協同、可視化動態管控等方式，形成精細化財務管理長效管控機制；同時把全面預算管理，內部信息傳遞、內部控制制衡固化在信息系統內可以減少人為因素，加速合規管理提高工作效率。

通過提高信息化建設，財務可以利用更多時間去關注于數據本身提供的洞察力，然后把這些洞察力轉化為行動，轉化為可以接觸到的、可以落地的實際行動。可以幫助業務部門去不斷的產生業務收入，降低成本，增加對市場的反應能力。

四、結束語

在當前國有企業改革的新形勢下，原廠辦大集體企業改制后面臨市場競爭壓力會逐漸加大。在這種形式下，如何實現企業穩定發展，保證自身利益，其中通過高效的財務管理可以引導企業戰略目標的實現，精細化財務管理更多關注細節管理，對企業成本管理、風險管控、效益提升起到了重要作用。精細化財務管理有效實施，需要對企業的管理思想、管理體制進行梳理并對業務流程進行重組，必須根據企業的實際需要，遵循客觀規律，采用科學、專業的管理方式，為實現企業可持續發展提供動力。