試論商業銀行績效考核體系有效運行的保障建議

張敏 巴彥淖爾河套農村商業銀行股份有限公司

績效管理是人力資源管理的重要組成部分，商業銀行的績效考核是銀行轉型的重要工具，是實現戰略目標的“指揮棒”，是“一把手”工程。在銀行的日常運營中，績效考核作為員工激勵體制中最重要的環節，不但給管理人員與員工的溝通提供了重要渠道，而且可以讓員工清晰地了解企業對自己的工作成效的評價，使得工作業績得到不斷地改善，從而提高員工的積極性，促進銀行穩步健康發展。

一、商業銀行績效管理的意義和作用

（一）科學規范的績效管理是發展戰略實施的途徑

商業銀行高層管理人員根據對于行業環境的研判、本商業銀行的定位和發展特點，從銀行高級管理層層面制定發展戰略，由中層管理人員制定具體的業務活動方案和績效管理政策，從而傳達給基層支行直至具體員工。在這個過程中，績效管理的作用就是根據治理層制定的發展戰略，制定符合戰略方向的考核機制，以實現戰略目標。

（二）科學規范的績效管理有利于培養銀行的核心競爭力

核心競爭力是能夠為企業帶來競爭優勢的資源，或者資源的配置和整合。每個商業銀行應該根據其規模大小、區域位置以及銀行競爭程度，著重培養自己的核心競爭力。比如，招商銀行的信用卡業務、交通銀行的理財業務都鮮明地表現其核心競爭力。績效管理通過制定一系列的考核政策以及人力資源培養機制，將資源向有利于培養商業核心競爭力的方向傾斜，最終實現培養商業銀行的核心競爭力的目的[1]。

（三）建立企業文化

企業文化對績效管理順利實施具有舉足輕重的指導作用。因此，績效管理需要相應的企業文化作為支撐，讓員工感知、了解、反饋、接受、重視績效管理，從而為績效管理的順利實施奠定基礎。績效指標會明確指導員工的前進方向，約束員工日常行為和管理規范，指導工作重點和目標。員工明確目標后，會利用自己的所有資源，凝聚一切力量來實現完成目標。這就將員工凝聚在一個共同的目標和方向上。

二、商業銀行績效考核體系有效運行的保障策略

（一）建立科學的績效管理考核評價制度

商業銀行要建立和完善針對機構、產品、崗位和人員的不同的績效考評制度，依據財務會計和其他相關信息，對組織機構和人員的經營管理績效進行考核、評價。績效考核制度的建立需要結合商業銀行的發展實際，在戰略發展目標基礎上，首先建立整體績效考核評價體系，然后建立年度考核評價制度，且年度之間要相互關聯，具有可延續性，突出重點指標導向，對于基礎指標、發展指標和戰略指標要制定不同的考核權重，能夠切實引導基層執行機構和員工個人明確考核方向，從而制定具體的業績實施方案，實現業績目標。

（二）合理設置關鍵性指標

從績效考核的目標到指標，從來不存在完美的通用的方案，只有最適合的方案。在設計方案前，要對各個支行的經營狀況和市場環境進行充分的調研，掌握各個支行的盈利情況和業務情況，從而挑選出符合實際情況的合理指標。商業銀行在績效考核的指標中應選擇關鍵性指標，但是也不宜過多，指標過多會導致方案太復雜，員工難以理解和掌握，那么也就難以指導員工的行為和前進方向。經濟效益相關指標在績效考核中具有極其重要的地位，但是一些非財務指標也不應該在績效考核中受到輕視。一些基礎性工作無法立即產生經濟效益，但是這些基礎性工作卻是保障支行穩定運行不可或缺的[2]。

（三）加強績效考核政策和年度經營計劃的同步性

商業銀行在制定年度績效考核政策的同時要同步制定年度經營計劃，確定被考核機構的指標項目、考核基數、年度目標任務和不同指標的考核權重。考核政策制定宣導時，年度計劃指標數據應該結合其業務實際同時下發至被考核機構，保持兩者的一致性和同步性，使被考核機構在執行年度計劃時能最大限度結合考核政策，實現最優資源配置。被考核機構作為獨立的利潤中心或成本中心，將根據考核政策和計劃指標，充分考慮如何增收節支，如何在實現考核目標的同時將計劃指標數據分解到不同崗位、不同人員，充分發揮每位員工的主觀能動性，提升經營業績。

（四）重視銀行長期發展

從邏輯性上分析，其實商業銀行長期的價值創造依靠于持續的短期的經營效益的累積，因此這兩者并不是對立的。重視銀行長期發展，并不意味著不重視短期經營效益。在實際的績效考核指標設計上，結構性指標可以指導銀行長期發展，而盈利性指標則可以促進銀行短期經營效益增加。因此，需要將這兩類指標按照商業銀行自身的內外部條件進行一定比例的設計，若結構性指標比例過高，就會導致市場份額下降甚至整個市場地位的丟失，企業利潤降低；如果盈利性指標比例過重，可能會貽誤戰略轉型時機。需要在兩者之間找到一個平衡點。

（五）加強績效管理的綜合分析評定

商業銀行績效管理較偏重于對結果的考核與評價，對績效管理過程中出現的偏差與客觀影響，較少進行調整，對某些組織機構的考核激勵與其實際付出不完全正相關。商業銀行績效管理的總體原則是遵循穩健經營、合規引領、戰略導向、綜合平衡和統一執行，但在資源配置的過程中，既要遵循效率優先、兼顧當期與長期利益，又要對不同機構、部門、人員綜合分析評定，在資源配置方面給予不同的傾斜；既要向業績好的機構配置更多的資源，又要激勵業績差的機構努力完成業績目標，還要激勵組織機構發展特色業務，走特色經營道路，最終引導各級機構合力實現經營目標。

三、結束語

綜上所述，商業銀行制定績效管理既要促進業務發展，又要在風險和合規管理的框架內運行。另外在數字化時代，績效管理逐漸數字化方向發展，不僅提高績效管理的效率和能力，而且增加績效管理的透明度，數字化績效管理將是未來績效管理發展的方向。