新時代國企人力資源管理的創新思考探究

郭國芳 神華鐵路裝備公司包頭分公司

一、引言

時代背景下，新理念、新技術不斷涌現，市場環境競爭日益激烈，企業面對的不確定性因素越來越多。新形勢下，國有企業必須更加注重內在活力的激發，挖掘出人力資源的潛能，推動企業軟實力水平不斷提升。只有在對人力資源管理特征進行充分分析的基礎上，結合企業人力資源管理的實際狀況，才能制定和探索出更科學的人力資源管理方法和路徑，保持企業內在生機和活力。

二、新時代國企人力資源管理的特征

國有企業人力資源管理主要是圍繞人才的吸引、人才的配置、人才的開發等方面開展的工作。這也決定了國有企業人力資源管理的特征，系統性、合理性、動態性。人力資源管理工作涉及的內容事項多，而且不是一蹴而就的，而是一個系統長期的工程，這決定了國有企業人力資源管理工作的系統性特征。人力資源管理工作水平的高低直接關系著企業各項業務規劃和開展情況，關系著企業各階段生產建設任務目標的實現情況，影響著企業未來發展戰略目標能否順利實現，這決定了國有企業人力資源管理工作的合理性特征。企業在發展，業務越來越多元，實現發展目標的過程中存在很多狀況，再加上人的不確定性和人的主動性，使得企業人力資源管理不能生搬硬套，故步自封，需要結合企業業務發展狀況和對人力資源的需求作出管理工作的變化調整，這決定了國有企業人力資源管理工作的動態性特征。

三、新時代國企人力資源管理的現狀

首先，國有企業人力資源管理欠缺靈活。隨著市場化進程的加快，國有企業人力資源管理受到市場環境因素的影響也越來越大。具體因素包括政策因素、市場因素、人才供需因素等，這些因素都需要被納入企業人力資源管理考量中[1]。采取固定的管理模式，很容易導致企業人力資源管理情況與環境相沖突，造成企業人才隊伍與企業發展規劃對人才的需求不吻合的情況。這樣的情況不僅浪費了人力資源管理時間和財力，而且對企業發展造成不利影響。

其次，國有企業員工培訓工作還不夠完善充分。社會在進步，信息傳輸速率加快，翻新速度也較之前越來越快。企業在轉型升級過程中，必須確保全體員工跟上企業發展的步伐，這就要求企業員工在業務知識和綜合素質方面都不斷提升。目前，國有企業人力資源管理工作中對員工的培訓覆蓋力度不足，員工培訓工作流于表面，培訓效果未能切實滿足崗位的需求。同時受到時間、場地、內容、師資力量等因素的限制，員工的技能和素質水平得不到有效提升，難以更好地挖掘出人力資源的潛能。

四、新時代國企人力資源管理的創新路徑

（一）優化人力資源配置

首先，提高人力資源崗位設置水平。結合企業生產建設項目的任務和目標，對崗位職能進行分析，以此作為選聘人員的基礎，建立選聘標準。崗位設置應兼顧到全面性和專業性。全面性主要圍繞企業生產建設項目所要達成的目標進行設置，對總目標進行分解，確定實際所需要的崗位以及崗位的具體職責。專業性主要針對具體的崗位性質，對勝任崗位所需要具備的能力，對關鍵崗位人員所需要具備的專業知識和技能進行明確。

其次，加強高素質人才儲備。國有企業人力資源管理不僅要注重短期目標，而且要緊緊圍繞企業長遠發展戰略目標做好人力資源長期發展規劃。圍繞企業發展戰略目標，建立高技能人才庫，根據企業的短中長期發展目標，制定人才培養和引進方案。提前做好人才招募、培養和配置工作，做到有的放矢，未雨綢繆，避免造成人力資源配置不及時、不到位的問題。對在崗的高素質人才給予更多的關注，了解高級技術人才的實際需求，為高級技術人才提供良好的物質條件、生活條件、工作條件、人文關懷等，使人才沒有后顧之憂，全身心投入到崗位工作中，發揮出自身潛力和價值。

其三，加強人力資源崗位人員選聘。崗位人員的選聘環節十分重要，除了要考慮到崗位的勝任力以外，還要從應聘人員的發展空間和潛能方面考慮，既滿足當前的人力資源配置需求，同時也兼顧企業長遠發展戰略的人才需要。崗位人才選聘覆蓋到經營管理類、專業技術類。確定基本類型后結合具體的崗位需求制定人員選聘指標，提高人員選聘的透明度，使崗位人員選聘符合企業人力資源配置的要求。

其四，定期對人力資源配置方案進行調整。對在崗人員進行績效考核，根據績效考核的結果進行崗位重新調配。每次績效考核的結果作為員工薪資調整、崗位晉升、單位評優的重要依據。建立創新基金，鼓勵全體員工積極鉆研，勇于創新，不滿足于現狀，利用企業創建的各種有利條件積極進取，在崗位中挖掘潛能，提高崗位勝任力。

（二）完善薪酬管理

首先，采取定崗定責的管理辦法，建立有層次的績效和薪酬管理方式。在工資制定方面，采用基本崗位工資和績效工資的辦法。通過崗位、績效、學歷、工齡等的不同，形成差異化的薪酬，這樣的設置方式實現不同的薪酬級別和層次，使崗位得到的薪酬能夠較為客觀公正地反映員工的勞動付出。

其次，采取動態調整的薪酬管理機制。薪酬的高低直接影響到員工的工作熱情，因此采取動態調整的管理機制，發揮出薪酬分配管理的激勵作用。在確定每個崗位基本工資后，根據每位員工在崗位上的實際工作表現進行動態調整。在績效考核指標量化的過程中，采取科學的評分機制[1]。每個階段考核評價得到的分數對應的等級與各項業務、各部門及崗位的薪酬績效直接掛鉤。通過采用科學的評分機制，作為薪酬提高或降低的參考，較好地實現了責任承擔及實際付出與薪酬之間的匹配，通過日常行為評分拉開崗位之間薪酬的差異，激發員工在崗位工作中認真負責，探索創新。

其三，實現定量考核和定性考核的統一。對于國有企業來說，優秀的人才不僅要具備過硬的專業技能，同時還要具備優秀的品格。德才兼備不能成為文件和口號里的文字，要融入績效考核和薪酬管理中。思想品德與外在行為有一定的關聯性，因此可設置相關的考核內容，降低人為評價的主觀性。具體包括以下考核內容：員工是否將自己融入團隊工作中，在團隊工作中是否表現積極；在條件艱苦惡劣的工作環境下是否吃苦耐勞，不輕易放棄；日常工作中是否樂于幫助別人；是否有良好的生活作風；是否積極參加企業黨組織宣傳教育活動以及企業文化建設活動；作風是否廉潔。通過將思想品德和職業操守等內容納入考評體系中，通過可量化的指標對員工思想品德和職業操守進行評分，并將階段分數與薪酬相掛鉤，起到篩選人才、培養人才、優化人才隊伍的作用。

其四，注重薪酬管理優化。通過采取現場咨詢、問卷調查、電話或線上采訪等方式收集企業員工對績效考核和薪酬管理的看法和建議，及時匯報上級，并探索更加標準化、科學化的績效考核和薪酬分配管理制度，使企業生產建設的目標、基層員工的個人付出和績效薪酬體系更緊密地匹配融合起來，提升國有企業薪酬管理的科學性。

（三）加強員工培訓

首先，豐富員工培訓課件內容。充分利用系統內部資源和外部資源，豐富員工培訓課件內容。堅持全面覆蓋、重點突出，以全面提升全體員工思想素質、管理能力、業務水平為目標，有針對性、分層分類地開展培訓工作。將企業內部培訓的歷史資料與新熱點、新資訊融合起來，提高員工培訓內容的新穎性、時代性，讓員工在培訓中有更強的學習興趣，提升員工培訓質量。

其次，加強對干部的教育培訓，針對干部的知識空白、經驗盲區、能力弱項，開展精準化的理論培訓、政策培訓、科技培訓、管理培訓、法規培訓，突出針對性和實效性，增加學習興趣，消除困惑點，增強工作責任感和使命感，增強適應新形勢和新任務的信心和能力。

其三，運用新媒體培訓方式。培訓課件的呈現方式對于培訓效果關系密切。文字雖然精簡，但是不夠直觀，對學員來說不夠有趣，沒有很強的吸引力。面對純文字課件，很多員工沒有耐心看完，即使看完了也找不到重點。為此，在培訓課件呈現方式上要花心思。采用現代化電教媒體技術為員工培訓創建良好條件，如通過電子課件實現在線遠程培訓方式，員工可以在規定的期限內合理安排自己在線學習的時間，解決員工培訓時間、空間和場地等條件限制。電教媒體采用圖片、視頻等方式，豐富課件內容，增加員工們學習的興趣[2]。

其四，做好培訓效果評估。一方面，做好員工培訓效果評估。參加培訓的學員在培訓結束后認真填寫培訓效果評估表，對培訓課件、培訓內容、培訓理論技能的理解掌握情況、實際工作水平和工作績效變化情況等內容進行評價，做好培訓工作分析總結。另一方面，對教師進行評估。圍繞教師課件準備情況、授課技巧、表達能力等方面進行評估，促進培訓教師在不足或薄弱的地方進行改進，積極創新授課方式，提升培訓效果。

（四）更新管理理念

互聯網時代，固定的管理模式已經暴露出瓶頸和弊端，柔性管理模式成為現代化企業人力資源管理中更加青睞的模式。與傳統管理模式最大的區別在于，柔性化管理更加強調人的主動性和協同性。

首先，增強員工數量柔性化管理。數量柔性是在全職員工的基礎上增加臨時工、兼職工、短期工等類型，通過拓展員工類型來解決人員短缺的情況。具體可通過內部或外部兩個途徑來實現員工數量柔性化。內部途徑是對企業內部原有的員工進行崗位調整或工作時間調整，如臨時崗位調動或者采取加班、輪班、假期等方式。外部途徑是通過雇用臨時工、短期工以及業務外包的方式來實現。通過增強員工數量柔性化使企業勞動力數量和種類能夠與業務項目的開展情況相適宜，保持企業業務項目順利完成的同時降低不必要的人力資源管理成本[3]。

其次，激勵手段柔性化。柔性化的激勵手段強調對員工的感情管理，更有利于調動員工的積極性。在企業中推行民主管理制度，使員工感受到企業的和諧氛圍，能夠以主人翁的心態參與到崗位工作中，積極參與到單位的各項活動中。結合業務項目的實際進展情況，制定科學合理的人才培訓方案，給員工創建有利的學習氛圍和學習條件，帶領員工能夠跟上企業業務項目發展的腳步，幫助員工實現個人成長，在崗位中發揮出個人價值。制定人才資源開發制度，設置科研基金，建立人才儲備庫，以具有吸引力的物質精神獎勵激勵員工自我發掘，自我突破，鼓勵優秀的人才全身心投入到研究創新中，推動企業人才技術軟實力水平提升。

其三，組織機制柔性化。柔性化管理模式在組織機制上體現出兩大特點：一是由集權向分權過渡，二是由金字塔型向網絡型過渡。領導者看待問題的視角和基層員工看待問題的視角有差異，這也決定了在處理或解決問題時采用的方式方法有差異。在進行決策前，充分調研采集領導和員工的情況和建議，將集權向分權過渡，使決策制定更加科學，使決策實施更受員工擁護支持，提升企業內部凝聚力。健全和完善責任制度，在下放權力和劃分權力的過程中，嚴格做到權責掛鉤，使權力和責任有效匹配，提升崗位責任心。建立信息化管理平臺，推動組織機構和管理機制從金字塔型轉向網絡型，通過信息化技術實現工作流程中同級別平行操作，減少工作審核耗費在部門或流程上的時間，提升企業組織機制運作效率。[4]

（五）注重文化建設

首先，加強人本文化。一方面，將員工的個人才能和個人價值發揮與企業的發展經營目標統一起來，使員工更好地發展成長，提高員工幸福感。定期開展員工座談交流活動，傾聽基層員工的心聲建議，為員工制定切合自身的崗位發展規劃，增強員工對企業的信賴感和歸屬感。另一方面，創建有溫度、有溫情、有溫暖的“家”文化。將企業文化建設工作落實到員工的日常生產生活當中，為員工設立良好的休息場所、精神文化場所、解壓梳困室等，不斷改善員工生活條件，豐富員工業余生活，調整員工的身體和精神狀態，讓員工充分感受到企業大家庭的照顧和關懷，積極投入到企業的生產建設發展中。[5]

其次，加強責任文化。一方面，將責任文化融入企業的經營發展目標或任務中。企業各項業務及部門圍繞企業年度經營發展目標，明確各自的責任，協調好小利益和大利益之間關系，以大局為重投入到企業的崗位工作和業務經營發展中。另一方面，把企業文化中的責任內涵融入企業的內部管理中，將企業文化扎根在企業內部管理的土壤環境中，通過強調責任文化的價值取向和精神理念，讓散漫無序，沒有感恩心，缺乏責任心的消極態度和行為沒有滋生的環境，凸顯出企業責任文化的重要價值，實現人人有責，事事有為的企業內部管理機制。

其三，鼓勵創新精神。新時代國有企業經營發展中面臨的風險因素多，市場競爭程度也更激烈，必須鼓勵職工以主動學習和主動創新的姿態來增強企業綜合實力和核心競爭力，把握市場機遇，從容應對市場挑戰。一方面，加強企業管理機制創新。結合企業實際發展的行業市場形勢、企業的發展戰略目標，組建研究團隊，匯聚各個專業部門的優秀人才，對企業的管理制度、管理策略、工藝技術等課題進行研究創新和難題的攻克。另一方面，積極對企業的新舊資源、新舊業務進行整合，在科技創新力量上提高企業資源的配置效率，推動企業各項業務靈活高效發展。企業創新要勇于走出去，與行業一流標準對接，以開闊的視野和眼光推動企業業務技術創新。此外，在企業內部積極搭建業務平臺，創造學習創新的有利條件，加強人才交流和技術經驗分享，提高企業創新能力。

五、結語

人力資源作為重要的生產力資源具有不容忽視的潛力。在科技強國理念下，吸引人才、培養人才、開發人才潛能是國有企業人力資源管理的重要內容。新形勢下，國有企業必須充分重視人力資源管理工作，保持開放的心態，不斷豐富管理理念，強化管理思維，創新管理策略。針對現階段國有企業人力資源管理欠缺靈活性、員工培訓不完善不充分的問題，通過優化人力資源配置、完善薪酬管理、加強員工培訓、更新管理理念、注重文化建設，構建科學系統的人力資源管理體系，管好人，用好人，為國有企業的長遠發展奠定穩健的人才隊伍，支持國有企業健康高速發展。