創業型家族企業傳承前后治理理念的演變

張璧 華南理工大學工商管理學院

家族企業在創立后便進入創業區，在此階段由于缺乏足夠的創業經驗以及受市場需求波動的影響，部分家族企業面臨失敗，也就不存在代際傳承問題。企業只有平安渡過創業初期，才能逐漸立足于市場。而到成長期后，企業的資金和規模都得到提高。當企業過渡到成熟期后，面臨代際傳承交接階段，在此階段存在很多風險。本文首先分析潛在的問題，并且提出幾點解決策略。

一、家族企業代際傳承問題分析

（一）繼承人缺少豐富的管理經驗

很多家族企業繼承人管理經驗不足或者繼承人的能力難以勝任企業經營管理，這就造成部分家族企業存在傳承問題，還有部分企業創始人因為不愿意放棄企業控制權，而反對更換領導人，也就沒有注重培養繼承者。

（二）職業經理人被排斥

中小家族企業在選人、用人方面具有內部性，通常選擇家庭內部成員，其原因在于對外部人員缺乏信任，另一方面和利益分配有關，企業管理者傾向于將利益分給有血緣關系的家庭成員。

（三）企業管理集中度過高

中小家族企業普遍存在權力過于集中的現象，家族企業主一方面擔任領導者，另一方面也擔任著家族族長角色，無論是企業還是家族中，權威都非常高，這就造成一人獨大的現象。

（四）繼承文化建設重視不足

很多中小家族企業由于規模不大，所以企業文化不夠成熟，部分家族企業主沒有對文化建設引起重視，而且文化是企業的軟實力，如果處理不好企業文化，對企業的發展有負面影響。

二、家族企業傳承的治理對策

（一）制定繼承人培育計劃

經過對家族企業繼承問題調查得知，家族企業在選擇繼任者時通常有三種方式，分別為子承父業、內部提拔以及職業經理人，而在實際選擇繼承人的過程中，還受其他因素的影響，比如沒有合適繼承人或者家族成員缺乏繼承意愿等。所以家族企業有必要及時考慮這些潛在因素，趁早制定完善的繼承計劃，當制定完繼承計劃后，家族企業可以采取一系列措施，在早期便開始培養繼任者。

比如選擇家族接班人時，雖然尚未達到必須做決策的階段，但是也可以通過召開家族會議的方式，提交家族會議討論，但不必急于做出決策，可以進行反復討論，以便了解各個家族成員的意見，經過互相妥協，互相說服，以期能夠實現最大限度的認同和共識。除了召開家族會議，正式討論家族政策外，也可以通過家族聚會，促使家族成員感情得到增進，召開家族會議時，不必受時間和地點的限制，以打造寬松氛圍為原則，促使家庭成員能夠感受到親情和團結的溫暖。當選擇出未來家族接班人時，需要采取有效的策略，讓接班人在培養期間能夠不斷提高綜合能力。比如方太公司，在進行權力交接過程中采取“三三制”，簡言之是對未來繼承者采取指導三年、幫扶三年、監管三年的策略。在這些措施的作用下可以提高繼任者的管理能力，可以讓繼任者逐漸熟悉市場環境，逐漸了解企業經營的業務等等，這便為繼任者勝任企業管理奠定堅實的基礎。經過研究發現，隨著繼承者在家族和企業中扮演角色的逐漸適應，在經營管理業務時信心會越來越充足，比如了解企業發展需求時，繼承者們通常會自覺發起新型戰略，努力將家族利益問題從企業中劃分出來，還會積極從外部聘請管理經驗豐富的人才，在行使領導權的同時能夠保持企業管理的“理性”。

（二）聘請外部職業經理人參與企業管理

在創業型家族企業完成傳承使命后，企業顯著特征表現為降低家族成員對所有權管理權和控制權的持有程度。和傳承前理念不同，傳承后家族企業所有親屬在企業管理的義務和權利呈現減弱的趨勢。在選擇或尋找領導人時，傳承后家族企業開始考慮家族以外的管理人才。在傳承之后部分家族企業人員認為減少家族成員干涉，致使管理角色變得更為清晰。這是家族內部成員的智慧和能力是有限的，家族企業要想獲得長遠的發展，要想穩固根基，不妨聘請外部職業經理人參與到企業管理中。相比較而言，很多家族企業成員缺乏職業經理人的優勢。

比如職業經理人通常沒有狹隘的家族觀念，在做運營決策時通常考慮公司的利益，而并非某位成員的利益，而且從管理知識和管理經驗方面，職業經理人能夠提高家族企業的生存能力。此外，專業的職業經理人人脈關系廣泛，可以為家族企業經營發展貢獻很大的力量。因此家族企業主要摒除狹隘的家族觀念，要將眼光放長遠。所以家族企業不妨聘請職業經理人，以便為家族企業的將來發展奠定堅實的基礎。

（三）改變傳統狹隘的家族觀念

在實際調研中得知，很多家族企業管理者家族觀念較為狹隘，他們偏重家族利益，任人唯親。雖然部分家族企業中有很多具備先天優勢的家族成員，他們由于長期接觸家族業務，受到長輩潛移默化的影響，所以和非家族成員相比，這些家族成員反而更適合管理家族企業。但不可否認的是，非家族成員中也具備杰出的人才，在企業和家族雙系統理論中，家族企業管理者在管理實踐時，會面臨企業和家族兩系統的沖突和矛盾，所以家族企業管理者要保持良好的心態，要摒除任人唯親的傳統觀念，而是選擇任人唯賢，只有這樣才能使家族企業獲得可持續發展。

比如當企業和家族角色地位發生變化時，在傳承前族長或家長在經營管理中的地位比較重要，在傳承后繼承者的家庭角色將在企業中逐漸被分離，這就標志著家族企業目標家族導向朝企業導向過渡。權力結構也逐漸由父權變為專家地位。在傳承之前，家族企業權利通常是家長式的，作為管理者，需要時刻關注其他家族成員的需求，并且在企業經營過程中，每位家族成員都有一定的發言權。在傳承后，權利將集中于個人，權力結構從復權逐漸向專家地位過渡。具備專業知識和正式授權的家族成員和管理業務不熟悉，以及沒有履行職責的能力的其他家族成員將明確的被劃分出去。

（四）構建良好的企業繼承文化

企業文化對人才培養和企業發展起著至關重要的作用，同時也是企業員工行為和日常經營的內在準則。而家族企業文化有自身獨特的屬性，這是因為家族企業文化是將企業文化和家文化相結合。

比如在繼承家族企業權利方面應創設以整體利益為主，同時具有包容與和諧的企業文化，使家族成員能夠意識到個人利益遠遠比不上企業利益。家族企業在選擇繼承者時，要以最合適、最優秀的人為首選，不能受企業主和繼承者私人關系的影響。家族企業文化的構建是一個漫長的過程，不是一蹴而就的，企業主要不斷進行引導，而員工則要堅持不懈的學習，長此以往才能夠使家族企業文化得以建立。此外，隨著時代的發展，家族企業正在從禮俗社會轉化為法理社會，企業文化的吸引力由家長式向官僚主義和專業化方式轉變。

三、結論

自改革開放以后，很多家族企業創始人到達退休年齡，所以面臨傳承的難題。對于家族企業創始人而言，如果將企業交給內部管理者打理，便會失去家族的特性，也可以在企業上市后選擇交給職業經理人進行管理。但是由于創始人對企業情感深厚，他們通常選擇將企業管理權交由家族成員管理，以便自己退出控制位置后，依然對企業有影響力，但有可能使企業走向平庸，所以家族企業需要正確把握和認識治理理念問題。