石油企業物資采購降本增效之淺見

胡華春 中海石油（中國）有限公司天津分公司

物資采購成本，即指企業為保障正常生產需要所進行的物資采購和設備投資上的支出。一般來說，包括物資和設備采購成本、運輸成本、倉儲成本以及相關的配套和人員服務成本等。對于石油企業來說，物資采購體量較大，涉及資金數額巨大據統計，我國石油企業在日常生產過程中需要的物資多達60大類，部分大型石油企業的年度物資需求種類高達20萬種，每年石油企業的采購經濟總量都在數十億以上。也正因為如此，物資采購對企業的經濟效益有著直接的影響，甚至與資金鏈的穩定運行密切相關。在低油價時期，企業能否平穩度過“寒冬”，科學的物資采購成本管控成為重要的一環；在油價上揚之時，科學的物資管理，也是企業獲取更大市場競爭優勢的重要舉措。

一、石油企業物資采購降本增效的重要性

物資采購成本管理是企業增加利潤的重要途徑。企業的主要目的就是創造利潤，其最終目標是實現價值最大化。企業獲得利潤的有效途徑一直都是通過降低成本和增加銷售額來實現的。但是，對于某些企業而言，銷售額不會在短期內實現里程碑式的提升，實現利潤的唯一途徑就成了削減成本。或者說，只有削減成本才能有效提升銷售額。而隨著銷售額的增加，企業又可以在物資采購中占有更加主動的地位，從而進一步節省成本，提高利潤，由此形成良性循環。物料采購的成本管理是企業抵抗競爭壓力的重要依靠。企業在發展過程中必然要面臨很多阻力和壓力。例如，企業必須與同行業的競爭對手展開市場爭奪，實現企業的利潤，保護其員工的利益以實現整體增長。但在現在社會分工越來越細的情況下，有時企業之間是一種競爭與合作共存的關系，所以在控制成本時又要保持一種平衡，以降低風險為最主要的目的，又不能將壓力一味向外轉移。所以，為了在企業面臨巨大壓力時沖破圍困，必須加強成本控制，以使企業的利潤最大化，實現其業務合理發展的最終目標。

二、物資采購管理存在的主要問題

（一）對采購風險認知亟待加強

就當前石油企業而言，物資采購風險是客觀存在的，只要存在采購活動，就一定會伴隨風險。在實際工作中，部分石油企業物資采購管理者對風險防范認知不足，認為只要按照合同中的條款與內容履行彼此義務，就不會出現風險，低估了其他誘因對采購事項的影響。

（二）物資采購約束機制缺失

物資采購約束機制缺失是國有企業在物資采購管理中普遍存在的問題，也是導致物資采購亂象的重要原因。部分國有企業在物資采購管理過程中缺乏科學嚴謹的管理規定和制度約束，導致采購活動不規范、不合理，采購人員盲目按照主觀意圖辦事，甚至不惜鋌而走險，違背采購管理的規章制度，以達到損公利己、中飽私囊的目的。此類不規范采購行為的出現，使得國有企業的物資采購工作達不到預期效果，很容易造成物資過量儲備、物資質量不達標等問題，導致企業資源被嚴重浪費。同時，物資采購混亂還導致企業成本控制能力低下，在行業競爭中失去價格優勢，極大地降低了企業的市場競爭力，阻礙了企業的健康發展。

（三）信息化程度不足

目前，大部分企業已經意識到市場是一個不斷動態變化的大型整合系統，為了在越發激烈的市場競爭中取得長遠發展，許多國企已經意識到信息化對于優化企業物資采購經濟監管工作的重要性，并且引入信息化系統，開發信息化在企業各方面管理中的應用模式，與以前相比，為企業的物資管理帶來了極大便利。但是不得不說當前企業仍然存在信息化程度不足的問題。具體原因是在一些細節的信息化處理方面不到位。對于一些小的物資用量以及運輸過程中的成本的核算，由于比較繁瑣，因此并沒有完全覆蓋信息化管理，這就導致整個物資采購經濟監管系統存在一些漏洞。一般來說，在企業的管理中，企業在進行商品生產之前，要提前書面提交用料計劃以及采購合同，再通過經濟監管工作人員錄入信息系統。

三、提升物資采購質量的有效方法

（一）明晰思路制定規劃

在進行國有大型企業集中采購規范化建設的過程中，需要企業構建一套高效、透明和集中的采購管理體系。也就是說，在采購管理中需要把集中采購納入到企業未來三年發展的規劃中，通過采購模式和集中招標模式來優化原本的采購管理系統，并明確好實施的方向。當然，還需要企業確立責任明細制度，并開設陽光采購的格局，以此實現集約化管理，使規章制度更具實施性和透明性。在這一過程中，企業進行采購業務整合前，先要提升自身的議價能力，統籌規劃集約化采購工作，之后借助先進的采購方式，來提高采購工作的效率，從而降低企業經營的成本。此外，開展統一和集中的采購工作，以及統一的監管工作，還能有效避免貪污腐敗的不良行為。

（二）強調內部監督，發揮審計優勢

根據國有企業的運行特點，在采購階段的內控體系整合中，應該將內部監督管理作為核心，根據各項工作的執行情況發揮審計優勢，為企業采購環節的成本控制提供保障。通常情況下，在內部監督管理體系整合中需要做到：第一，在部分國有企業發展中，內部監督主要停留在事后監督中，這種情況無法及時發現內控管理中存在的問題，所以，對于國有企業管理者，應該及時改變這種監督模式，將內控體系落實在采購環節中，通過專門監督部門的設定，進行采購工作的管理，并通過專項以及整體監督工作的落實，發揮內控管理的優勢，有效避免國有企業采購環節內控監督工作流于形式問題的出現。第二，由于內控監督作為專業性較強的工作內容，對管理者的職能要求較高，所以，監督審計人員一定要具備專業的素養以及豐富的工作經驗，在具體的采購環節中，通過對國有企業物資采購需求的分析，按照規范性的內控管理體系進行采購，以保障采購工作的穩步進行。

（三）建立招標采購管理信息共享系統

“互聯網+”時代下，企業應當在協同應用大數據與云計算的基礎上，落實招標采購管理信息共享系統的構建，確保企業得以順利開展招標采購工作。立足于信息共享系統運行機理而言，在網絡系統的運用下可促進內網與外網平臺信息交互的實現，為招標采購工作提供更優質的服務。外網平臺方面要求潛在投標人將注冊、投標報名、文件上傳等一系列工作事先做好，而內網平臺方面要求采購人將投標人信息儲存、編制采購文件、開標評標、公示中標結果等工作做好，在保持內外平臺密切互動的前提下，方可促進招標采購任務完成效率的提高。同時，招標人應在共享系統歷史數據信息的運用下，設置項目采購中的資格條件、招標控制價格、標底、評標辦法等要素，確保提供的數據基礎、信息支持是切實有效的，以便提高招標采購工作開展質量。此外，內部與外部網絡平臺間，通過“互聯網+”的支持能夠實時交換信息，可將招標采購工作需求有效滿足。

四、結束語

石化企業的物資采購風險管理工作不是一蹴而就的。企業在實施風控管理過程中，只有對其建立起一套行之有效的系統化管理模式，才能在根本上解決企業的采購成本，降低采購成本，提高產品采購質量，只有促使石化企業的物資采購盡快市場化、規范化、制度化，提高管理能力，才能使石化企業在市場中更具備產品競爭力和企業品牌競爭力。