業主在高性能建筑建造之路上的角色

張騰 瑞森新建筑有限公司

建筑過程中的變更總是存在且規模較大，業主該如何衡量？是在不增加成本的情況下被動接受？還是再增加成本，以期達到更高的標準？是否可以在建筑的全生命周期伊始，就想好到底要什么樣的交付結果，要滿足什么樣的需求？建設項目不像養一個孩子，孩子是有獨立思想的生物，無法控制，但是建筑物無法獨立思考，它的未來只能由業主和參建方來考慮和實施。

建筑的傳統建造是按照項目立項→設計階段→施工階段→運維階段來進行分階段的切斷式管理，業主在不同建設的時期，要求不同的參建方進入到項目管理中來。此種模式，無法有效的集合項目參建方的建議，很多事情無法在事前發現、事前解決，也無法提出優質的建造方案，導致施工階段變更無數，成本直線上升，建筑功能也無法達到預期效果。

IPD 模式的不同之處在于，在項目開工甚至項目立項時，業主就召集設計、施工和供貨商等各參建方共同參與到設計環節中來，運用各自領域的專業知識，對建筑設計的可運維性和可持續性提出專業的需求和見解，然后再根據最終確認的方案，完成各自負責的工作部分。這樣才能保證大部分的沖突在設計階段就發現并解決，減少了施工階段的變動，最大程度的保證了建筑最初的設計功能和理念，使建筑保持最優的運維效果。

根據美國HOK 建筑師事務所麥克利米提出的麥克利米曲線圖表明，在項目早期進行方案變更對于項目的成本和功能影響是最大的，而項目后期進行方案優化對于成本和功能影響會逐漸減弱，簡言之，事前控制比事中控制的成本把控更加的有效。

業主對建筑的運維和使用負有最大的責任。業主應該在項目立項之初甚至在此之前，就要確定好最終的需求和目的，目前網絡信息和交通如此發達，可以盡情的參閱其他項目的寶貴經驗和可取之處，集百家之長，又取之可用，在成本可控時期，確定建設方案和目標。努力消除“沒事，還有備用資金”的想法，任何小的變動和調整，都可能帶來成本的巨額增長，影響成本控制和使用功能。盡量避免出現“要是當時XX 就好了”的情況，事前考慮周到，事前控制，在現在得大環境下，雖然困難，還是可以做到的。

業主一定要懂建筑，或者聘用經驗豐富的人來替業主衡量和做決定，而不是業主隨意拍腦袋決定，拍腦袋的項目不會有好的結果。大數據時代，業主應考慮突破自我禁錮，自我變革，融入到項目管理全周期中，而不是高高在上的指揮，而且往往都是模糊的指令，需要施工和設計猜測，業主應該把所思所想主動傳達給設計和施工，交底的目的和意義就是如此。

醫院建設室內裝修施工階段，雖有方案領路、樣板先行，但由于業主前期對各科室裝飾風格和功能布局情況摸排不清，導致二次砌筑、墻地面裝飾和機電點位布局多次拆改，拆改指令變更之頻繁，樣板淪為領導觀摩之用，對于現場施工毫無指導意義。拆改指令的下發，均是由業主在未提前與設計、審計和施工單位溝通的情況下，單方面的更改建筑做法和空間布局，造成編制方案無數、現場拆改無數、材料浪費無數的情況十分嚴重，現場施工雖投入大量人力、物力和精力，就目前而言，施工成果和品質較小。此種體系造成的另一種后果是設計疲于修改設計方案和圖紙、審計疲于現場拆改工程量的收集和審核、監理疲于現場施工圖紙和成果的監察、施工疲于不同版本施工圖紙的圖審和施工指令的調整，最終導致各參建方疲于關注質量，抱怨多于實干，于建設質量無益。

反觀高性能建筑模式，鑒于設備廠商要求的特殊性，業主聘請專業項目管理人員，協助推進項目進展，建立了業主、監理、設計、審計和施工項目管理小組，共用同一平臺。此種管理體系，使各參建方圍繞項目管理小組及平臺，所有議題及變動調整均以會議（線上或線下）的方式開展。所有參建方的初心是建造一座高質量、高壽命、低運營成本的生命體，為了這個共同的目標，建立一個非傳統的管理平臺尤為重要，在同一平臺管理所有的BIM 模型和設計圖紙（包括BIM 團隊深化后的施工圖紙），所有質量管理和驗收流程均在平臺上流轉，所有技術資料（施工方案和技術交底）由參建各方運用平臺進行審批，做到全信息同步，為施工質量和現場管理奠定了統一的前提。

高性能建筑采用BIM 全過程指導施工的方案，先期進行模型的搭建，工序的施工模擬，在正式施工前，盡量的將所有的沖突、問題和施工措施，以可視化的方式展示在項目管理小組所有參建方的管理人員面前，所有的施工工序均進行了模擬，為現場施工提供了經驗和重難點的解析，減少施工階段的返工和損失，確保了工程的順利推進。現場施工時不可避免的會出現問題，此時項目管理小組的存在為解決問題提供了高效的途徑。通過一場會議，所有參建方均知道了問題的所在和解決方案，避免了傳統體系中上傳下達帶來的流程拖沓、低效和信息內容誤傳的可能性，為項目正常乃至超前推進提供了高效的管理體系和平臺。

結語：目前，真正落實到項目管理方面的方案還不成熟，前期投入大量經理就做項目精細化管理也不實際。在高性能建筑的建造之路上，工作方法、工作流程和合同內容方式也是亟待改變的方面，我國IPD 模式的基礎十分薄弱，技術層面不是IPD 管理模式推廣的首要問題，業主應思考如何打開思路，尋求變革，并真正的落地實施，才是目前IPD 推廣的最大挑戰。