EPC工程總承包項目成本控制措施

宋瑞祥

工程經濟 Engineering economy

EPC工程總承包項目成本控制措施

宋瑞祥

（中鐵建南方建設投資有限公司，廣東 深圳 518000）

EPC模式是現代工程建設領域應用較為廣泛的總承包管理服務形式，集設計、采購、施工三大環節，在大型承包工程項目中尤為適用。不同于分項承包模式的是，EPC模式顯著提高了項目銜接性。但在建設環節較多的局面下易導致成本決策失誤，如錯報或漏報，此時項目的成本管理風險劇增。對此，文章以EPC工程總承包模式為依托，圍繞其中的成本管理問題展開分析，提出相適應的成本管理措施，以供參考。

EPC工程；總承包；成本控制

EPC工程中，業主可更為清楚地掌握成本與工期的具體情況，各分項工程協同性較強，有助于提高投資效益；從承包商的角度來看，則充分彰顯出各項技術的優勢。但由于工序較為復雜，以何種方式做好成本管理是工程人員亟需解決的問題。

1 EPC工程總承包模式成本控制的內涵

EPC工程總承包模式在國際工程項目中得到廣泛應用，承包商是主要參與者，負責設計、采購和建設中涉及到的各環節工作，面向業主提出完整的投產運行管理體系。在EPC工程背景下，業主對成本、工期具有更強的掌控能力，相對獨立的各分項工程可被串聯為整體，形成相協調的項目發展局面，縮短了建設周期，有助于創造更可觀的經濟效益。從總承包商的角度來看，則更好地彰顯出技術優勢，為設計、采購和施工創造良好的工作氛圍，項目管理優勢顯著，管理自由度得以提高。

當然，EPC工程總承包模式也有其局限之處，受工程細分項目較多的影響，不利于管理方案的制定，項目實施過程中伴有較明顯的成本風險，其體現在成本預測、成本控制等多個方面，各項內容都存在較強的不確定性。參與成本管理的主體組成較多，如設計單位、施工單位等，各自負責的管理內容也錯綜復雜，包含人、材、機等方面，且還涉及到設計方案、采購方案等相關管理工作，明顯加大了成本管理難度。

2 EPC工程總承包模式成本控制的意義

2.1 成本管理是衡量項目控制水平的重要指標

隨著EPC工程總承包項目的不斷擴大，項目合同也日益增長，從原來的幾百萬、幾千萬到現在的幾億、幾十億等，項目規模增長的同時也在考驗著EPC工程總承包單位對項目控制的效果。衡量項目管理水平的關鍵因素就是對成本的管理與控制。當總承包單位能夠做到在規定工期內順利完成施工，還可以減少投資、避免浪費、資源合理化應用以及利潤空間最大，同時施工質量較高，未發生安全生產事故時，說明該總承包單位的管理水平較高。

2.2 成本管理是確保項目利益的主要手段

建設單位要在規定工期內超額完成所制定的目標責任利潤，需要對項目進行全要素、全過程的造價管理，但是在項目建設的不同階段，造價管理的工作重點也有很大的差異?，F階段，EPC工程總承包項目主要是根據技術設計進行投標，該階段的成本控制主要表現在技術方案以及合理的投標報價兩方面；中標后，總承包單位根據合同要求設計初步方案以及圖紙，在成本管理方面需要做好設計優化和限額設計，這也是設計階段成本管理的重點內容。

2.3 成本控制是推動改善企業經營管理的動力

成本控制效果受到施工過程以及作業現場的管理水平影響。實行有效的成本控制，首先應制定合理的成本目標，然后將成本目標進行指標分解，將各項指標分配到相關部門及建設環節中，要求相關部門對成本目標承擔相應的責任，從而提高全員成本管理的意識，主動節約、主動集約，從而降低整個項目的成本投入，完成成本控制目標，保證項目建設成本管理成效。在成本管理過程中，總承包單位還應當認真對待所反映出的問題，并將問題匯總、研究，從而建立更加合理的成本控制標準，制定更加可行的成本控制方法，確保成本管理落到實處。

3 EPC工程總承包項目成本管理中的問題分析

3.1 管理人員經濟觀念淡薄

總承包單位是推動項目發展的重要主體，各崗位員工應共同攜手做好成本的管理工作，所有員工理應具有較強的經濟觀念以及實際工作能力，以便創造更可觀的經濟效益。從實際狀況來看，總承包單位雖然根據各崗位的工作特點確定了相應的職責，但實際工作中各自為政的局面普遍存在，例如技術人員高度注重對技術的應用以及對質量的追求，所采取的方案高度可行，但其對成本需求異常增多，項目經濟效益較差；對于采購部門而言，渴望獲得高質量的材料，則必然會付出更多的采購成本，甚至出現材料浪費現象。

3.2 缺乏科學的成本管理方法

EPC工程總承包項目的順利推進要由特定的人員執行相關工作，此時管理方法的選擇極為關鍵，若盲目執行方案易出現事倍功半的情況，難以在特定的時間內達成建設目標。各部門人員都是成本管理的參與主體，彼此之間應形成緊密配合的關系，此外還要以先進的管理理念為引導，以科學的管理手段為工具，切實做好各項成本管理工作。但從現階段實際狀況來看，總承包單位內部人員的成本管理工作在理念和方法上都存在較強的滯后性，導致成本管理無法落實到位[1]。

3.3 成本管理工作未落到實處

EPC工程總承包項目的各項工作中，成本管理具有重要地位，涉及到臺賬的建立、會計核算、成本控制制度的創建與優化等方面，若要做好各項成本管理工作，極為關鍵的突破口在于創建科學的成本管理體系。但現實情況差強人意，成本管理制度不完善的問題普遍存在，且部分員工態度消極，并未將成本管理工作落到實處，導致成本管理效果達不到預期要求，項目的發展受阻。

4 EPC工程總承包項目成本管理措施

為全面做好成本管理工作，則要從設計、采購、施工三個階段的成本管理入手，可行方法如表1所示。

圖1 項目成本控制管理框架

4.1 開展市場調研

EPC工程總承包項目的顯著特點在于成本風險高，在此背景下承包商要高度注重準備工作，積極開展市場調研，多角度識別成本風險因素，對成本管理工作形成系統性的認知。例如，從現有的資料出發評估預見性的費用成本，并羅列出各類不可預見的費用。大量工程經驗說明，若投標人在面對項目風險時缺乏全面的評估，一旦爆發風險將顯著提高成本，無法達到預期的成本管理效果。由此表明，總承包商要以主動的姿態做好調研工作，根據所得的結果做出評估，較準確地界定合同風險，以便給成本管理創設良好的條件[2]。

4.2 實行限額設計

限額設計的關鍵要點在于利用投資估算?？偝邪鼏挝幌嚓P人員編制可行性研究報告，以合理的手段控制初步設計方案，再經過初步設計成本概算后，有效加強對施工圖設計的控制。具體而言，將批準后的投資估算作為依據，展開對工程資金的控制工作，明確完成工程建設所需的總成本；在此基礎上拆分為多個細分項目，分別確定其投資測算。保證建筑使用功能是限額設計的基本目標，而后還需最大限度減少設計變更，使施工的各項成本控制在預期范圍內。限額設計中的重點在于對投資進行分解，嚴格執行設計標準，最終減少成本，見表1。

表1 項目成本估算階段劃分表

4.3 審核設計變更

工程項目建設環境復雜，設計變更在所難免。對此，總承包商要打破獨立發展的局面，積極與設計單位以及施工單位溝通，攜手做好圖紙會審等相關工作。同時，總承包商還需要與業主方溝通，雙方對設計意圖形成共同認知，以免產生分歧。若由于某些因素而導致設計變更時，則要加強對變更內容的審核；變更的執行過程中要采取強有力的監督和控制手段。例如，分包人提出簽證申請后則要交給專業人員審核，客觀評價簽證范圍的合理與否，再按照規范有序執行相應的流程；此后各參建方共同商討，以合同內容為基本依據，準確核算簽證工程量，最終完成設計變更的各項審核工作。

4.4 增強控制能力

EPC工程總承包項目主要涉及到設計、采購和施工環節，全程都以總承包商為主導。在談判期間，總承包商需要注重對各項細節的分析與把控，明確合同中交代的設計權利；掌握國內外現階段所實行的技術標準；評價社會、政策等方面因素對于項目成本的影響；以人工、材料、設備為立足點創建完善的管理計劃；做好圖紙會審工作，準確篩查文件中的不妥之處。

此外，加強對安全、質量、進度的全方位控制，協調好彼此的關系。若某個方面存在問題，均會對項目的順利開展造成影響，導致費用增加，總體經濟效益下降[3]。此外，EPC總承包項目所需要的建設周期較長，因此加強對采購精度的控制也是重要途徑。

4.5 科學采購設備

EPC模式具有系統性，其高度強調設計、采購和施工三大階段的協調性，從邏輯關系來看，采購在其中發揮出承接的作用，既是設計工作的延伸，又是施工的前期準備。原材料、設備均是創建工程實體的關鍵基礎要素，且在項目總造價中，因物資采購而投入的成本占到總量的80%甚至更多，因此加強對采購成本的控制具有必要意義。

EPC項目成本管理工作中，從設備采購成本入手加強控制是重要的突破口。作為總承包商，則充分掌握設計主動權，以保證工程使用功能為基本前提，最大化地減少設備采購成本。設備進場后則要做好分配和使用階段的管理工作。若存在多個供應商則要兼顧資質、實力等方面的情況，確定最具合作價值的供應商，向其采購施工設備。

4.6 強化項目會計核算工作

（1）在EPC工程總承包項目中，始終離不開會計核算工作，它可以實時監督項目的成本管理效果。在投標階段，會計人員需要根據項目規模進行科學嚴謹的預算，并向主要負責人提交相關預算資料，從而幫助企業做出合理的投標決策，保證企業的經濟效益。

（2）在項目施工過程中，會計人員還應當對施工材料的采購、勞動成本、分包單位的財務報表等進行嚴格的核算，防止因核算失誤造成總承包單位的經濟損失。

（3）在項目竣工以后，EPC總承包單位需要與建設單位、分包單位及相關部門等分別進行結算，這也是會計結算的重要部分。尤其是在與各分包單位進行結算時工作相對繁雜，需要根據完整有效的資料準確核實，通過自身的業務能力提高會計核算的水平，避免為總承包單位帶來不合理的成本支出。

4.7 健全總承包成本管理制度

EPC工程總承包單位在制定財務制度時，需要結合與建設單位、分包單位所簽訂的合同企業進行，同時在制度中明確各方的財務職責，防止各方出現違約或者發生損害公司利益的行為，保障各方的財務權益。

EPC總承包單位制定的財務管理制度還應當要求各部門制定相配套的實施細則，各部門根據自身實際情況細化每一環節的財務管理要求，同時落實財務審批制度，確保每個部門的成本管理高效運行。及時匯報建設過程中的突發情況，嚴格審批，當與細則制度有較大出入時則要重新審計，避免存在損害企業利益的行為出現。

5 結束語

EPC工程總承包項目開展過程中，成本風險管理是重要的工作，從現階段的成本管理狀況來看，存在方法不當、力度不足等不足之處。對此，工程總承包商需從市場調研作為切入點，做好限額設計工作，嚴格審核設計變更，與優質的供應商合作以便降低物資采購成本，從而給項目的順利推進提供支持。

[1]張修華.EPC工程總承包項目成本管理研究[J].居舍，2020（08）：186.

[2]石建國.國際EPC工程總承包項目成本管理研究[J].建筑工程技術與設計，2018（25）：31-33.

[3]李文孝.對EPC工程總承包項目的精益成本管理的分析[J].福建質量管理，2018（10）：59.

宋瑞祥（1967.10- ），男，安徽來安人，本科，高級工程師，從事市政道路工程管理方面的工作。

TU43

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1007-6344（2021）01-0212-02