康樂年華人才培養"三部曲"
——訪湖南康樂年華養老產業集團有限公司董事長袁治

? 本刊記者 鄧大洪

對養老服務機構來說，人才建設是永恒不變的主題，不管多么好的戰略決策，還是多么好的商業模式，最終都要落實到人，特別是對于連鎖化經營企業，人才戰略更是企業發展的第一要務、第一資源、第一動力。

——袁 治

養老服務連鎖經營企業——湖南康樂年華養老產業集團有限公司（以下簡稱“康樂年華”）自2006年在長沙創立以來，憑著獨特的人才建設培養模式得到了快速發展，從湖南迅速擴展到湖北、上海、江蘇、山東、福建等15個省、51個市，目前擁有直營醫養機構30余家，床位9 000余張，品牌加盟連鎖醫養機構80余家，床位20 000余張，已經成為湖南乃至全國領先的醫養機構連鎖運營品牌“龍頭”企業。康樂年華的人才戰略是什么？為此，本刊就此話題對康樂年華董事長袁治進行了專訪。

選人之有"竅"

記者：當前，我國養老服務行業人才面臨著諸多問題，如人才儲備不足，人才培養低效等。在養老產業和事業融合發展的今天，養老服務機構如何突破人才“瓶頸”呢？

袁治：企業發展成功的第一步就是選人，選擇合適的人，適合企業的人。

我們對人才進行“畫像”，把人才進行了簡單的分類，第一類是管理型人才，第二類是技術性人才。

記者：康樂年華對管理型人才有什么要求，或者看中他們的什么特質？

袁治：我們對管理型人才做了一些簡單的歸納，大致有三種特質：實干，能擔當，內心強大。

實干，從事養老服務行業的人都很清楚，必須實實在在地把服務做實、做精、做細，才能獲得老人的認可和滿意。

能擔當，要求我們養老行業的管理型人才要具備主人翁的意識，要能夠腳踏實地的帶隊伍，提供養老服務。

內心強大，養老服務行業為什么要內心強大呢？因為養老服務行業是高風險的行業，天天面對生老病死，這需內心強大人才能勝任，更為重要的是在養老服務過程中，還會遇到各種各樣的風險，如何規避，如何妥善的處理等，這都需要管理者能扛事，能抗壓。

今年2月份，康樂年華接到民政部緊急援助武漢養老機構防疫的通知后，2個小時之內完成援鄂抗疫先鋒隊的集結，我也有幸成為援鄂抗疫先鋒隊中的一員，在援助武漢抗疫30天的時間里，我親身感受到用生命守護生命的那份堅韌。其實，為老服務在日常工作中，常常都需要我們在武漢抗疫時那份堅韌和抗壓能力。

目前，養老行業給人一種錯覺，認為養老行業的門檻特別低誰都可以來做，實際上不是這樣，許多人進來后才發現“做養老的水太深了！”要做一個好的養老機構的院長其實并不容易，需要具備N種能力、N種素養，養老機構院長是一種復合型的人才，而不是我們平常說的單純用錢就能請到一個好的院長。

記者：您剛才為養老服務管理型人才的畫像是：實干，能擔當，內心強大；那么，技術服務型人才的“畫像”又是什么呢？

袁治：技術型的服務人才，在養老服務行業，叫作專業技術人才，行業種類很多，在2020年8月份，我參與教育部養老服務與管理專業做專業設置的時候發現，養老機構專業技術崗位居然多達26個種類。

養老服務專業型技術人才與管理型人才截然不同，我們只要求這些專業技術人才在他所匹配的崗位上具有相關的業務知識能力水平，能夠和自己的同事協同配合，能夠完成這個崗位上所賦予他的職業要求，勤奮、肯干、肯學就可以了。這就是我們對養老服務行業專業技術型人才的“畫像”。

用人之有"道"

記者：有了養老服務管理型人才的“畫像”和專業技術型人才的“畫像”，也就有了選人的標準，選好了人應該如何用呢？

袁治：用人要有“用人有道”，首先要做到的就是任人唯賢，揚長避短。每一個人都是一個獨立的個體，有長處也有短板，作為企業的管理者，要用一個人的長處，避開他的“短板”。

日本有一位著名的企業家說過一句名言：“把錯誤的人放在的錯誤崗位上，相當于在企業成功的道路上放了一塊‘絆腳石’。”養老服務行業不乏這樣的案例，如有一些養老機構常常把一些一線的技術性的人才提拔到管理崗位上，結果從此就多了一個問題的主管，少了一個優秀的一線的技能型人才。

兩種不同類型的人才，其職業晉升通道自然不同：康樂年華會根據這兩個方向制定兩套不同的人才標準，管理晉升通道——以領導力為核心，技術晉升通道——以技術能力為核心。

作為企業的高層管理者，只要將合適的人放到合適的位置上，就能夠充分發揮他最大的效果，在用人上要學木匠不要學醫生，在醫生的眼里，他看誰都是有病，而在木匠的眼里，每一塊板材都有用。作為公司的管理者，不要奢求全才，世上沒有全才。

記者：在用人方面，除了把合適的人放到合適的位置外，是否還有其他方面的原則？

袁治：合理搭配，優勢互補，這也是非常重要的一個原則。康樂年華在搭建隊伍的時候，一般考慮他的能力，他的專業，他的性格特點，他的年齡層次。年輕人有闖勁、有干勁、有熱情，我們會把他安排在開拓性的項目崗位；年長的人比較沉穩，經驗豐富，我們會把他們安排到成熟項目的崗位；有愛心，有耐心，不怕臟，不怕累的人，我們會把他們安排到護理崗位；而在社工方面，我們常常會選擇那些年輕的、充滿朝氣和活力，能夠給老人帶來陽光的專業技術人才。

企業在不同的發展時期，也需要用不同的人，當企業處于發展階段，要選擇那些敢闖、敢拼、敢干，有沖勁的年輕人，而對于一個項目已經成熟，步入正規后，應該選用比較成熟穩重、風險防控能力強的管理型人才。

總之，只有把合適的人安排到合適的崗位上，企業的高層管理者才能在企業管理過程中做到“游刃有余”。

記者：按您的觀點，在一般情況下，把優秀技能型人才放到管理崗位是錯誤，那么，優秀技能型人才職位晉升問題又該如何解決呢？

袁治：這涉及人才培養的問題，我在這方面感受還是比較深的。康樂年華能夠走到今天，很大程度得益于對人才的培養，不同崗位上的人，康樂年華對他們的培養機制也是不同的，對于新人，更多的是讓他們能夠融入到這個行業里，有職業的認同感；對老的員工企業要給他們設定職業發展的自身通道，即職業技能提升的通道，而且要注重培訓的效果。

對于技能服務崗位，康樂年華定為五個等級，每個等級對應不同的工資獎勵。技能型人才可以通過努力工作提高技能，逐級往上升，得到較高的薪水報酬及榮譽，不一定非要提升到管理型崗位。

兩種不同類型的人才，其職業晉升通道自然不同，康樂年華會根據這兩個方向制定兩套不同的人才標準，管理型人才晉升通道——以領導力為核心；技術型專業人才晉升通道——以技術能力為核心。

記者：康樂年華在人才培養方面，除了一崗多級外，是否還有其他方面的經驗？

袁治：康樂年華一直推行“以師帶徒”制度，這是一種縱向人才培養機制，實行“前輩帶后輩”“師父帶徒弟”“師徒結對幫帶”培養。所有的管理崗位和技術型崗位都設定了AB角，A角為該崗位成熟型的管理或技術人才，是師傅，B角為同一崗位的跟班輔助工作的管理或技術人員，是A角色的徒弟，我們在要求A角在做好本職工作的同時，還要做好師傅角色——帶領B角逐步熟悉并能勝任自己所在崗位的工作，并配套出臺相應的師傅帶徒弟的激勵機制，讓老員工愿意帶新人。當然，他的付出同樣有回報，公司會給他們適當的帶訓費，以及帶教津貼和榮譽、職業晉升，以激發有能力的“老”員工去帶教新人的積極性，愿意分享其實戰經驗。

大家熟悉的海底撈之所能夠在全國快速發展起來，他們也是采用的這種師帶徒的機制，新的店長都是由老的店長帶出來的。實踐證明，師傅帶徒弟的機制值是得養老服務機構借鑒和學習的。

打造養老服務連鎖化的大平臺，也是康樂年華培養人才的一大優勢，康樂年華在全國13個省、50多個城市布局了100余家連鎖化的經營企業，故不同類型的人才都可以在我們的平臺上找到適合自己的位置，想干事、能干事、能干成事的人都能找到釋放自己才能的舞臺。

留人有"招"

記者：養老服務留人難，特別是技能型服務人才難以留住，是所有管理者面臨的“痛點”，康樂年華在留住人才方面有哪些好的做法和經驗？

袁治：人難找，更難留，可以說是每一家養老服務企業面臨的共同難題，無論是管理人才還是一線照護型人才都缺。康樂年華做了14年的養老服務，在這方面感受頗深，也摸索總結出了一套留人的經驗，最為主要的是用有吸引力的多種激勵方式留人。

記者：康樂年華為留住人才有哪些激勵機制？

袁治：康樂年華所屬的不同的機構，其薪酬方案都是有差別的，對不同崗位不同層級的員工薪酬激勵也各不相同，如市場部的人員是底薪加提成，其績效的占比較大；一線照護師的工作量和日常考核在薪酬中的占比較大；行政崗位上的人才績效工資占比小；核心人員則可以有股權激勵等。針對護理型人才，我們設計了一個護理員晉升評定體系，從一級到四級工資相差1000～1500元。等級評定不是護理部長或院長說了算，而是通過綜合評定決定護理員的等級，不僅僅是實操和知識技能的掌握，更看重他們的一線照護能力、溝通能力、帶訓能力的總和評價。也就是說家屬、老人的評價，同事的認可度都在評定中占一定的比例。操作技能強的護理員還可以通過培訓做帶訓師，有一定號召力、在員工中有較高威信的，可以協助做質控，同樣的工作崗位，不同的工作標準和有要求，工資待遇也會有變化。這種制度的制定就是要營造一個公平、公正的環境，讓每個員工通過自己的努力都能得到重視，有特長、有付出、有成效，就會被認可、被接受、被肯定。

針對管理型人才，我們則更側重事業激勵，激活核心人才的最大內驅動力，例如康樂年華的股權激勵制度、事業合伙人設計、項目掛點制度等等，讓核心管理人才與企業形成利益共同體、事業的共同體，積極主動地與公司一起奮斗，共同成長，戰斗力也會很足。康樂年華會針對5年以上的優秀護理員、業績優秀的高管給予一定的股份，今年上半年，康樂年華完成了高管、院長股權激勵和目標責任制的改制與簽約，通過共享企業成長的紅利，最大限度地調動了員工的積極性與創造性。

記者：康樂年華除了用有吸引力的激勵機制留人外，是否還有其他方法留人？

袁治：企業還需要用有溫度的企業文化留人。養老機構對員工的人文關懷是不可缺少了，開放、包容的企業文化和良好的工作氛圍，可以提升員工的幸福感和歸屬感。做養老是一個傳遞愛的職業，如果機構對員工沒有愛、沒有溫暖，又怎能要求員工能將愛傳遞給老人？員工在機構為老人提供服務的同時，也同樣需要被關懷、被理解、被尊重，例如新員工入職關懷計劃，入職后的有溫度的幫扶，在員工入職期間，與用人部門、師父等制定該員工的入職成長計劃，定期與員工談心、了解其心路歷程，一起見證員工轉正并分享那難忘時刻。

企業文化留人還要注意兩點：一是要營造一個公平、公正的環境，這是很重要的，有時候管理者往往忽略這一點，會讓員工感覺處事不公平；二是要以活動為載體，通過企業文化建設，為員工構建精神家園，如一個微笑、一個擁抱、一封家書、一份禮物可將愛傳遞給員工，勿以善小而不為，一個擁抱、肯定、贊許、賞識等都會讓員工感覺很溫暖，甚至熱淚盈眶。員工到哪都是工作，但感情不一樣，一旦你和他有心的交融，他會一直跟隨你。

總之，企業競爭歸根到底是人才的競爭，養老服務行業尤其如此，如何選好人，用好人，留住人，是養老服務機構管理者必須潛心修好的功課，也是養老服務機構取得成功的關鍵所在。