安能戰藍海

曹彥君 韓璐

“2020年雙十一日均出貨量超5萬噸，網點用戶數超過2.7萬個，鄉鎮覆蓋率達97%。”成立于2010年的安能物流（下稱“安能”），用了10年時間，成為了國內零擔物流領域的領跑者。

在物流領域，有快遞、零擔、整車三個細分賽道。

安能董事長王擁軍在接受《21CBR》記者采訪時表示，安能在創業初期選擇切入方向時，快遞領域格局既成，巨頭林立，整合空間較小;整車領域整票發車，模式簡單、優化空間小。零擔物流則是采用承運部門將不同貨主的貨物按同一到站、湊整發運的服務形式，從業主體多為線下夫妻老婆店，相比前兩大賽道，行業集中度低、整合空間大。

根據測算，2019年中國零擔物流市場總規模為13955億元，行業營收前十的企業，市場占有率僅為4.4%，但行業市場正處于整合提速期，國內新經濟轉型和拉動內需促進消費，帶來貨量大規模提升，龍頭企業有了巨大的增長空間。

經歷了10年發展，安能已快速成長為國內出貨規模最大的零擔物流企業。

不過在王擁軍看來，快運行業的整合才剛開始，安能仍然是“少年”，等待它的是廣闊藍海。

打磨模式

安能發展初期，團隊最先做的就是打磨業務模式。

彼時，國內公路運輸行業的龍頭是德邦。德邦采用的是直營模式，物流網點和車輛皆為自營。安能選擇引入加盟模式，在線下建立直營干線網絡，將末端夫妻老婆店圈入其中。

王擁軍解釋道，加盟制能解決的問題，是存量市場的存活與增長。物流市場中有近100萬家夫妻老婆店，安能用信息系統鏈接加盟商，讓加盟商獲得和德邦性價比相同的干線產品。

但僅做加盟不夠，關鍵的分撥中心、車線和基礎設施全都由安能團隊自建。王擁軍強調，就像高鐵車站是高鐵網絡的核心，分撥中心也是物流的核心環節，決定了調度優化運籌的效率，因此安能對線下基礎設施的運營堅持自控。

此外，安能還通過不斷優化網絡信息系統，讓整個加盟體系的網絡生態運轉得更加流暢，實現了網絡生態的全鏈路數字化運營。所有貨物流通數據進入系統，進行全面規劃設計，在每一個鏈路環節設置提升效率的科技工具。通過將全鏈路數字化運營工具賦能給網點，幫助他們每年不斷地降低成本，提升決策效率。同時，安能的網絡時效、品質等指標也得到大幅度提升，進而帶動了整個公司的增長。

不過，在前期的商業模式探索中，安能也走過彎路。

創業初期，據測算，安能的日均出貨量要超過2萬噸時才能盈利，當時的行業龍頭德邦，日均出貨量才1.5 萬噸。為了達到這一規模，安能要不斷加大資金方面的投入。加上彼時2B物流行業并未得到資本青睞，公司屢屢陷入資金緊張的尷尬局面。

王擁軍回憶道，前兩三年，很多次資金空缺是依靠員工自發籌錢解決的。“創業前100天，員工是拿不到工資的，管理層發個通知讓大家先扛一扛，過三個月再發工資。”

幸好風口沒有來得太遲。2012年，安能拿到了第一筆風險投資，資金狀況好轉。2016年，貨量正式超過德邦，網點布局達到1萬多個;2016年，在補貼了高達15億元的資金之后，安能終于實現了快運業務盈利。

于是，公司并不滿足于在快運領域的蓬勃發展，轉頭殺進快遞行業。不料，在快遞上，安能沒有創造和快運一樣的神話。

2018年，恰逢中國資本市場的寒冬，巨量燒錢之后，疊加頭部快遞企業紛紛上市燒錢打價格戰，安能遭遇了成立以來最嚴重的現金流遭遇危機。經過了“痛苦的一年”，2019年1月份，安能最終決定聚焦主業做快運，在所有員工、合作伙伴及投資人的共同努力下，順利地退出了快遞行業。

王擁軍形容這是物流史上“史詩般的撤退”：一方面，安能重新聚焦于快運業務，把公司從單月虧損1億元拉回到盈虧平衡點。另一方面，這次撤退就像紅軍長征過草地，使整個組織的凝聚力、戰斗力得到了鍛煉和成長，大家都意識到，要走一條穩健、聚焦于效率的道路。

產業互聯

從挫折的泥潭中走出之后，安能走上了一條更穩健的發展道路，并且找到了更加貼合自身的發展方式與目標。

安能業務成長的10年，恰好踩準了中國經濟從消費互聯網到產業互聯網轉型的紅利期，其“分撥直營+網點加盟”相結合的商業模式，與近年來大熱的產業互聯網概念不謀而合。 如今的安能，更像是一個零擔快運領域的產業互聯網平臺。

產業互聯網講求通過在生產、交易等環節加強網絡滲透從而提升效率，提高消費者的服務體驗。而分撥直營與網點加盟結合的雙重模式，正是安能發掘的最高效模式：既要通過資源自營掌握最核心可控的環節，保證2B的服務質量，又要有開放的網絡，使安能得以采用海量的社會資源。

目前，安能在全國共建有140多個分撥中心，并計劃進一步拓展產業互聯網，未來10年內將分撥中心數量增加到大約300個，選址將圍繞下沉市場中具有產業集中帶特色、產值至少百億級別以上的區域，例如唐山、宿遷、永康等原產地城市。

以浙江永康的電商產業帶為例，現在安能的貨量規模占當地市場份額的2%，采取的模式是把永康的貨拉到金華，再運往杭州中轉。安能的打算是，直接在永康設立分撥中心，使成本降低至少30%，這樣一來，品牌市占率有望增長5-10倍。

“我們進入下沉市場的策略，實際上是配合中國制造產業的發展路徑和區域特色做供應鏈的物流配套建設，提高供應鏈的整體效率。通過提升產品的性價比帶來需求增量，增量則進一步提高分撥中心、車線的利用率，從而進一步降低成本。”

王擁軍希望，安能的下一個10年，可以將自己的整體市場份額提升到10%-15%，也就是說，至少還有六七倍的成長空間。“我們的目標是做‘零擔之王，而不只是快運龍頭。我們的天花板，是剩下94%由專線物流占領的存量市場。”王擁軍說。