卓越績效管理模式的導入及應用研究
——以電解鋁企業為例

中國鋁業股份有限公司連城分公司 周明麗 何建明

1 卓越績效模式在應用中遇到的部分難點

卓越績效管理模式已經被全球80多個國家和地區正式接受和大力推行。我國于1996年由中國質量協會引入和推廣卓越績效評估模式，于2001年啟動了首屆全國質量經營者管理獎，后續更名為全國質量獎，2005年后又發布了《卓越績效評價準則》等國家標準，完善了我國質量獎的評估標準。此種經營管理模式在我國發展近25年，寶山鋼鐵股份有限公司、武漢鋼鐵股份有限公司、鞍鋼股份有限公司、銅陵有色金屬集團股份有限公司等大型冶煉企業已經獲得全國質量獎，但至今尚未有一家電解鋁企業獲得此項榮譽。在導入及應用過程中發現了以下幾個制約的難點。

1.1 組織的使命、愿景和價值觀定義

撰寫組織概述是推進卓越績效管理模式的第一步。一方面要求說明主要產品、服務及交付方式與組織的使命、愿景和價值觀。在標準的描述中隱含了一條關鍵信息：組織的使命、愿景和價值觀是基于產品的，在應用過程中組織往往容易忽視這一關鍵信息，這種現狀有歷史原因。在相當長的一段時間內“使命、愿景和價值觀”作為“文化”的一部分引入企業，多數由分管黨群、工會、紀檢等部門負責，側重于精神層面，更多的被描述為“以人為本、和諧發展”“精益求精”“創一流”，這種泛指的企業文化不能精確描述企業成功的關鍵因素。另一方面，也可以找到相關優秀案例。寶鋼集團的愿景和使命分別定義為“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業和最具投資價值的上市公司”“做鋼鐵業高質量發展的示范者 做未來鋼鐵的引領者”。在寶鋼的描述中，可以清晰地看到主營業務、宏觀目標、產品盈利模式和企業定位。

如果組織的“使命、愿景和價值觀”沒有被明確規定，或有關的內容有多種說法，或者對其認識和理解不一致，就可以直接制訂措施進行改進，并排在所有改進項的第一位。

1.2 戰略的制定分析和論證充分性

戰略是一個總方向，是對組織向何處發展以及如何發展的一個總規劃。戰略還是組織的一種總體的行動方案，是為實現總目標而做的重點部署和資源安排，戰略更是一切管理活動和管理工具應用的基礎。

本文分析了近20家組織的公開信息，發現相當多的組織在戰略分析和制定方面有缺陷。要么拋開了使命、愿景來設定組織的方向，要么僅有短期的規劃性文件，沒有長期戰略，這種情況將導致卓越績效的應用陷入混亂。應用者可以發現：從現有戰略可以分解出很多積極的管理活動，但完成這些管理活動后并不能保證一定可以實現組織的目標指標。戰略和戰略目標與公司愿景的內涵缺乏關聯，難以保證未來企業可以持續成功。

采取的糾正方法是暫停卓越績效的全面推廣應用，根據國家最新發展規劃和企業實際情況重新制定詳細的戰略文件。事實上，戰略制定是一項極其困難的工作，需要高層管理者的深入參與。

1.3 資源方面

信息和知識資源是“資源”類目中的重要分項，分值甚至高于財務資源。卓越的組織把運用信息技術進行全流程管理視為取得競爭優勢，實現戰略目標的必要支撐。隨著信息采集及傳遞模式的快速發展，傳統報表管理方式已經不能滿足現代企業管理需求。企業在應用卓越績效管理模式過程中，期望收集客戶對產品的差異化要求及競爭對手的相關信息，并傳遞給生產線來指導生產活動，但是對獲取的報表數據進行分析后，沒有獲得有指導意義的結論。

面對極度缺乏信息資源的狀況，并無立竿見影的對策。從當下開始完善信息化建設的整體結構可能是破解問題的根本途徑。

短期內，如果投入足夠的資金和精力，企業可以依托“兩化融合”來提高獲取信息的能力，信息化設備和系統方面將很快取得變革性的提高。從長期來看，信息收集模式及分析方法更為重要。以阿里集團為例，2009年創立阿里云，服務制造、金融、政務、交通、醫療、電信、能源等領域的領軍企業，包括中國聯通、12306、中石化、中石油、飛利浦、華大基因等大型企業客戶。在服務的同時，阿里自然而然地獲取了客戶使用產品的信息來更好地優化云平臺，包括供方、組織、顧客在內的供應鏈整體，實現了效率與快速反應能力雙提高的目標。企業建立之初就構建了完整的信息獲取及反饋渠道，并提供持續成長的動力，充分體現了信息的資源價值。

1.4 PDCA管理循環的驅動力

卓越績效管理模式導入階段，在編制組織概述時，專家近乎手把手培訓輔導，但沒能使團隊提交一份令人滿意的組織概述文件。對困難的預估不足，直接導致PDCA管理循環在策劃階段就停滯不前。

實踐證明，毫無準備地推廣新管理思路和具有相應基礎之后再重新進入策劃階段，收益是截然不同的。所以，在引進卓越績效管理模式之前，應認真反思企業的現狀，在此基礎上對新管理模式導入活動進行戰略性的策劃，對于推動卓越績效管理良性循環具有重要意義。

2 卓越績效管理模式導入及應用成功經驗總結

2.1 培訓先行

邀請外部專家開展全層級的培訓，至少包括最高管理者、業務模塊管理層、業務管理人員和內審員，確保各層級接受相同信息量的導入培訓。

對于流程型企業來說，生產流程極度穩定，在此模式下企業各層級對生產單元的認可程度明顯高于戰略單元。在培訓階段更應重點向高層和中層管理者培訓戰略相關內容，將管理者的注意力聚焦在企業的未來上。

向高層管理人員、企業管理模塊、人事管理模塊、財務管理模塊宣傳系統評價和改進關鍵過程的方法，應全面覆蓋戰略制定方法、平衡計分卡、風險分析、精益生產、六西格瑪、PEST、波特五力、關鍵成功因素分析、SWOT等課程。平衡計分卡應同時作為關鍵課程，開展實戰演練，防止將組織績效和員工薪酬考核混為一談。

2.2 開展企業現狀全面診斷

僅通過完成“組織概述”了解自身情況和來自各方面的挑戰是完全不夠的。某企業具有多年開展管理診斷和全面質量管理的基礎，調動了所有可調動的力量，在此階段仍花費近一年時間。從側面反映出，這是一項系統的、綜合的、全面的重要工作，是全員、全過程、全方位的一項變革性工程。在此階段應投入大量精力，優先審視企業現有管理模式，企業所處的宏觀環境和微觀環境、組織架構、人員結構、未來發展方向、技術優勢和成果、產品情況、資金資產等情況。

在實踐中，企業現狀的全面診斷需要借助外部力量由專業人員完成；如僅由組織內部人員完成，則不可避免地陷入抬高自己貶低對手的泥潭。

2.3 偏謹慎的定性評價

內部審核人員進入現場，參考前期診斷結果，基于觀察到的事實，運用分析、比較、歸納的方法，對照評價準則，描述組織做了什么或沒做什么。在評價時，建議內審人員在給出“做了”或“沒做”的結論時，要更加謹慎。實踐結果顯示，現場應答人員在很多情況下并不了解提問者的意圖，回答沒有針對性，對評價人員的判斷造成重大影響。評價過程應充分記錄支持評價結論的典型例證，可以就案例與高層管理者進行深入交流，也可以用于后續多層面的綜合思考。

2.4 逐項的定量評價

開展定量評價時，管理成熟度分值是相對的，是對觀察到的情況在本評分項上達到的水平的估計。這個“水平”也是對四個過程要素、四個結果要素提煉歸納后的結果。組織更應關注改進后評價分數的變化，可以幫助我們發現每個階段不同程度的進步，及提煉總結最佳實踐案例。

2.5 綜合反饋

由外部專家引導工作團隊完成《綜合評價報告》，并向最高管理者匯報。綜合反饋是關系到下一階段工作是否能開展的核心節點，對企業的優勢和面對的挑戰已經有了較為充分的了解，優勢和挑戰不應局限在業務層面，而是體現在企業戰略實現及核心競爭力。人員是不是最優秀的，資金是不是充裕，成本是不是最低當然需要關注，市場是否還需要我們的產品則是更深層次的問題，工作團隊要把這些信息準確反饋給最高管理者。

2.6 協調改進

“改進”對于大型企業并不是一個陌生的概念，在此想要論述的核心詞為“協調”。根據以往經驗，改進難以持續和產生質變，究其原因多是發起者站在自己的角度做出決策并展開變革，與組織或其他單元的需求是否一致存在很多的不確定因素。如果采用溝通協調的模式，投入的時間資源一定會超出組織的承受能力，對此，流程型企業比離散型生產企業更具優勢。在流程化管理模式下，任何隨機的改善活動都難以獲得批準。建立分層級的改善計劃地圖(來源于麥肯錫的戰略實施計劃“TIPS”)將積極引導改善取得成效。

3 卓越績效模式在同類型企業應用情況的調查

綜合同類型企業的試點成果來看，深入開展標準化管理，三大管理體系已經完成構建并有多年運行經驗的企業，對卓越績效管理模式接受度較好。資源充分的企業，取得的成果更為顯著，尤其是在應用系統的戰略管理思路后，對資源獲取的布局更為清晰。最佳實踐的收集幫助組織提煉和總結了持續高收益運行的核心。各企業更加關注指標評價體系的構建，平衡計分卡的應用引入了新的指標維度，改變財務指標為主的管理模式。在流程定義方面，流程型企業能夠快速進入角色，在較短時間內，圍繞核心流程繪制出一套分層級跨職能的流程網絡圖。在顧客穩定性、滿意度、忠誠度很高的基礎上，細分顧客、發掘新目標顧客、創新顧客滿意度調查方法三個維度仍取得了明顯的提高與改進。

4 結語

卓越績效管理模式作為系統管理方法，其作用目前已經得到電解鋁企業的普遍認可，在得到充分應用的情況下，卓越績效作為“設計藍圖”為組織勾勒出必須重視的主要方面。它不限制組織的類型，廣泛適用于各企業、企業內各種業務模塊及事業部。在1～2個周期的應用過程中，聚焦于組織的共同目標有了明顯的改善，資源配置趨于合理，應用過程中遇到的困難，通過預先策劃、調動資源、借助外部力量等方式得到解決。卓越績效在電解鋁企業中應用具有非常高的可行性及價值，并可以期待在一個戰略規劃周期內，組織將獲得巨大進步并持續取得成功。電解鋁企業應用卓越績效管理模式的研究剛剛起步，需要更多企業參與并積極提煉分享最佳實踐案例，為有效應用這一管理模式提供有益的參考。