企業家與職業經理人如何完美搭檔？

□ 陳春花

很長一段時間，我都被問到，什么樣的老板能夠聚集到更多優秀的人？什么樣的經理人能夠與老板共同創造奇跡？一些人去羨慕華為的經理人，遇到了任正非；另外一些人會羨慕馬云，因為他遇到了一大批投資人老板和他去創造一個又一個資本市場的神話……

一系列的追問和羨慕之后，人們開始關注，這現象背后的本質是什么？

何時引入職業經理人？

從組織理論上講，我們可以概括性地把企業分為以下幾個階段。

第一階段，創業階段。這個時期的企業，呈現出直線型組織架構的特點，企業的創業者既是經營者，又是所有者，沒有授權和分權，決策集中。第二階段，成長階段。其根本標志是專業人士的引入。這個階段的組織呈現的是職能型的管理特點，企業所有者部分授權給職能部門進行管理。第三階段，發展階段。這個階段的最主要特征是職業經理人的引入，所有權和經營權分離，企業家退到董事會的層面，管理交給職業經理人。第四階段，持續發展階段。這個階段的組織呈現出董事會領導的格局，其顯著的特點是部分所有權和經營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。

如果企業處在第二階段，建議企業花力氣和資源構建專業隊伍，而不是急著選擇聘用職業經理人。如果專業能力和專業隊伍建設不夠，即便是運用了職業經理人的組織結構，依然會帶來非常多的困惑，甚至會出現失控和喪失發展機會的可怕狀態。

而一旦選擇職業經理人的結構，就需要構建一個能夠讓職業經理人得到充分授權的環境。作為老板，此時需要把自己變成一個投資人的身份，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業經理人溝通戰略、提供資源以及達成共識。

企業面臨的三個困惑

為什么中國企業家與經理人會存在矛盾？是否這個矛盾只是集權和分權呢？集權和分權是企業家和經理人之間矛盾的根源，但是還有一個更深層次的原因是中國企業普遍面臨的3 個困惑：一是企業家的角色困惑，二是企業的定位困惑，三是職業經理人的角色困惑。

這三種角色困惑必然會導致企業家與職業經理人的矛盾重出，因為沒有明確規則。

企業發展到今天，不論是企業家、職業經理人還是企業，要回答一個本源問題：我是誰？很多企業、企業家、職業經理人不知道我是誰，我在企業中扮演的是什么，我的使命是什么，我的責任是什么，這些最基本的概念都搞不清楚，出現混亂是難免的。

這里也隱含著自身價值的著眼點不一樣。創業型企業家成王敗寇的價值觀，其投資的邏輯是以效果為中心。而職業經理人必須通過業績來評價，以效率為中心，數據化、精細化地管理企業。

職業經理人的管理方式

從領導理論的角度來看，對職業經理人的管理方式就是兩個：一個是根據業績給予合理的報酬，一個是例外管理。

合理的、與績效掛鉤的物質報酬，有效的例外管理，兩者結合就是對職業經理人的管理方式。