城市臺媒體融合應因“位”制宜
——以襄陽廣播電視臺的實踐為例

龍冰 何唯

2014年，中央把推進媒體融合作為國家戰略，如今全國各地、各級傳統媒體與新媒體的融合已蔚然成風。由于如何進行媒體融合并沒有一個可以全盤照搬的模板，各家媒體的情況各不相同，因此，當下的媒體融合呈現出百花齊放的態勢。這其中，尤以處于夾心層的市級廣電媒體最為尷尬。其本身的生存已很困難，而發展新媒體所需的大筆資金、專業人才和網絡技術又嚴重不足，使得很多城市臺都處于只能“保飯碗”的艱難境地，無心也無力在媒體融合上有所作為。

組建于2010年的襄陽廣播電視臺，一度也面臨這樣的困境，但眼下，它通過整合旗下的3個電視頻道和3套廣播頻率，讓新媒體元素融到節目的骨子里，滲透到細胞里，并傾全臺之力打造了以“云上襄陽”App為新聞倉儲集散中心，“襄陽播報”等12個微信、抖音、快手號為新聞傳播主渠道的新媒體矩陣。現擁有粉絲500多萬，廣播電視市場份額在當地所有落地的頻率、頻道中穩居第一，年營收達1.2億。襄陽廣播電視臺的媒體融合之路，是從2015年率先搭建漢江流域的第一個“中央廚房”開始的。五年多來，因為緊扣媒體融合的脈搏，以開放的心態和堅實的步履，通過不斷迭代升級，實現了媒體融合的基本成功。

一、從品種到品牌

互聯網時代，新興媒體的產品形態和傳播平臺層出不窮。作為傳統的主流媒體，必須借融合才能占據更大的市場份額，最大化地增強自身傳播力和影響力，因此，各傳統媒體爭相入駐各大頭部平臺開賬號、上直播。可是，一些傳統媒體看似在各大新媒體平臺上開設了自有賬號，也擁有了不少粉絲，但影響力并沒有放大多少，產品變現更是少得可憐。究其原因是只看到了融合的方向，沒有做實融合的產品，只追求了新媒體的品種，而沒有形成自己的融媒體品牌。

在這條探索前進的路上，襄陽廣播電視臺的做法是，清醒地認識到作為一家地方媒體，在新聞資源獲取的廣度和高度上、評論分析的深度和權威上，都無法與大媒體匹敵，唯一的優質內容資源仍然和傳統媒體一樣，是本土的新聞資訊。因此，城市臺媒體融合戰略中的一個重要路徑，就是善于把原有的廣電節目產品轉化為融媒體產品，將原有的廣電節目品牌打造成融媒體品牌，用品牌作為核心競爭力去開拓自己的傳播空間。

眾所周知，時政要聞和民生新聞是支撐地方臺最核心、最優質的內容資源，因而對這部分優質資源一定要進行多方位、多層次、多形態的深度開發，物盡其用。襄陽廣播電視臺有一檔連續15年都占據60%超高市場份額的民生新聞節目《今日播報》。2020年，節目組一方面出于內容供給側改革的考量，將體量進行了壓縮，另一方面著力將其打造成多平臺傳播的融媒體品牌。通過與微信公眾號的相互引流、話題互動、客戶端的拆條二次加工、開設與《今日播報》同名的垂類抖音號等一系列方式，利用品牌優勢，不僅延續了其在電視端收視率高達20%的傳奇，而且成為襄陽人在移動互聯網上獲取本地新聞資訊的第一選擇。同樣，另一品牌節目《幫女郎》也因為運用網上網下同名的理念，開通《幫女郎》的垂類微信號和抖音號，使其成為襄陽人尋求解決生活難題的首選媒體。

由于品牌在傳播中不可替代的作用，近年來，襄陽廣播電視臺90%以上的節目都按照融媒體品牌的思路進行“一鴨多吃”的多元化生產，如《市民問政》《襄陽新聞》《每日一方》《政風行風熱線》等優質節目都貫徹了這一思路，以此占據了全媒體傳播力和影響力的制高點，從而牢牢守住了襄陽廣播電視臺全國知名、全省領先新型旗艦媒體的地位。

二、從閉環到開放

長期以來，廣電系統組織構架和生產方式的條塊分割、各自為陣，是傳統媒體與新媒體融合的最大障礙，也是各級媒體在融合方面上熱下冷的主要原因。而現實中，很多城市臺在新媒體部門的設置上，依然是單設一個新媒體部之類的機構，與傳統廣播電視生產單元并列，把采、編、發全都集中在新媒體部一個部門內進行閉環生產，自給自足。如此，無異于重走了傳統媒體生產方式的老路，致使臺級層面即使將媒體融合的口號喊得再響，鞭子抽得再狠，也無法從根本上將新媒體與傳統端捏合在一起，解決不了彼此貌合神離的問題。因此，要想真正實現媒體融合，從冷凝轉為熱熔，實現全員融合轉型，就必須讓全體采編人員都成為新媒體的生產者、運營者、考核者，才能打破互不買賬的困局。

基于此，2020年底，襄陽廣播電視臺以開放的思維和布局，打破部門唯我獨尊的壁壘，統籌旗下廣播電視各生產單元全部上線自有App“云上襄陽”，對每個頻率、頻道各劃一塊責任田，讓其根據自身的內容資源和市場定位，細分類別，專業生產。如綜合頻道專攻新聞資訊，生活頻道主攻文化旅游，交通廣播頻率主打沉浸式、可視化的城市路況交通服務等等。由于細分了產品內容，垂直化精準生產，頻率、頻道都在客戶端上有了自己的陣地，各節目媒體融合的熱情空前高漲，紛紛在部門內部重組構架，再造流程，優化崗位，多元生產，從而形成了網上網下相互引流，你我不分、合為一體的緊密相融局面。很快，“云上襄陽”App的用戶裝機量五個月就超過了之前一年的下載安裝量，接近70萬；之前單條平均閱讀只有幾十上百的點擊量，一下子猛增到五六千次，單條閱讀量達到5萬以上的作品每周都有。作為一家內陸中等城市臺的客戶端，單條新聞資訊的點擊閱覽常態化保持在5萬左右，在業內實屬不易。

三、從單打到抱團

獨樂樂不如眾樂樂，媒體融合也是如此。作為一個傳統的區域媒體，在互聯網無邊界的時代，如果依然是自己單打獨斗，顯然不可能延續廣電的昔日輝煌。因此，在移動互聯網媒體已成主流的當下，城市臺除了自己內部的融合之外，還要不斷拓展自身與外界的融合，與自己的上線、下線、平行線一起抱團。所謂上線，就是要積極尋求與央媒、省媒、頭部網站平臺的合作，借船出海，借勢傳聲；所謂下線，就是要大力聯合各縣級融媒體中心，整合縣區優質資源，集結力量發聲；而所謂平行線，指的是除了同城兄弟媒體外，還要聯合當地自媒體，通過他們的大V身份和細分用戶、分眾傳播的差異性抱團取暖，真正形成優勢互補的格局。

自2020年以來，襄陽廣播電視臺除了大舉進駐“央視頻”、人民日報、新華網、“今日頭條”等大平臺開設自有分平臺外，僅和中央廣播電視總臺合作的融媒體直播就有《走村看脫貧》《夜游中國》《記住鄉愁——襄陽城》《“李煥英”身后的襄陽城》等近十個場次。直播采用網絡和電視同步播出，全方位立體交叉覆蓋，每場直播僅網絡收看就達百萬之多，其中《記住鄉愁——襄陽城》首次實現24小時不間斷的全現場實時直播，全網收看率達600多萬。而在與縣級媒體的融合中，尤以襄城區《北街八點半》的大型融媒體直播最具代表性。這個以推廣造勢襄城區夜經濟為目標的系列活動，由于襄陽廣播電視臺不僅聯合了央媒、省媒及抖音等多家第三方頭部平臺，而且通過市網信辦集結同城的自媒體大號、大V、網紅等一同參與直播互動，僅當天兩小時的單場直播就引流了近10萬市民到現場參與活動，30多萬人通過電視、手機觀看了直播，帶動消費500多萬元。由于這場全方位融合的大直播帶來了極大成功，一年后，襄陽廣播電視臺再次聯合襄城區融媒體中心推出了《流光夜·新襄城》直播活動，又一次引得萬人空巷，全網50多萬人觀看，被網友們稱為“一場直播攪動了一座城”。

四、從出發到抵達

在互聯網的沖擊下，為了謀生存，許多廣電媒體都會通過與一些部門或者企業合辦節目的方式來創收，而這種被出資方主導的合作方式，往往在內容質量上無法正常按新聞傳播規律生產。長此以往，這種合作不僅不可持續，而且附加值低廉，最終還會自殘傳播力和影響力。襄陽廣播電視臺一度也面臨同樣的困局，但經過一段時間的運作之后，決策者發現，以創收為出發點的內容生產，如果不能實現最大化抵達用戶的傳播效果，不僅不能從根本上解決自己的創收問題，而且還無異于飲鴆止渴，自斷生路。為此，襄陽廣播電視臺不是把合辦節目當作對方的“黑板報”來辦，而是以反復溝通協商、最大化地讓傳播實現抵達的思維理念對節目進行研發。如與當地一家三甲醫院合辦的《每日一方》欄目，就經過了六個多月的打磨研發，最終才確定為一檔5分鐘的輕量化日播節目。節目一經推出，不僅在本地電視端收視率高達17%，而且由于短小、通俗，便于手機端觀看轉發，單條觀看量平均在三千次以上，成為本地傳播力最強的健康科普短視頻，被湖北省衛健委推舉為全省衛生健康類最佳宣傳品，出資方也穩定地成為襄陽廣播電視臺最堅實的長期戰略合作伙伴。

五、從必然到自然

任何一家媒體在融合的路上，都是始于時代的壓力，為了自我救亡圖存不得不做出選擇，而這種選擇由于是被動的、不自覺的，所以在當下許多市級廣電媒體員工中，媒體融合還并不能做到內化于心、外化于行。要想讓融合從必然王國進入自由王國，就必須在媒體融合上不斷地深化、泛化，全力營造融合無處不在的環境，再造融合生產的流程，實行剛性考核的管理，把融合轉化為員工的一種思維方式和工作習慣，以實現全員、全程、全效、全息的媒體融合格局。

襄陽廣播電視臺從五年前強推媒體融合的戰略后，正是經過了這樣一個從必然到自然的過程，目前全臺在職在崗的300多名節目生產人員、每天40個小時的自辦廣播節目、5個多小時的自辦電視節目，已全部實行了融媒體生產，即各頻率、頻道的采編人員從一開始的動意策劃，到指揮調度、采編制作等各環節，都按全媒體產品的形態進行內容的多元生成和多端發布。據統計，目前，全臺的廣播電視節目約有90%以上同時兼備新媒體元素和屬性，并全都會在新媒體平臺上傳播；50%左右的新媒體產品會回歸反哺到傳統的廣播電視端進行復合傳播，實現大屏小屏聯動，真正實現了“你就是我，我就是你”的深度融合。