與世界同頻共振：中國隱形冠軍企業市場領導力的塑造法則

許暉 王亞君

面對全球經濟與政治格局的深刻變化，國內國際雙循環發展格局逐漸成為我國經濟高質量發展的新引擎。隱形冠軍企業聚焦于專業細分市場，穩扎穩打實現從制造到智造的華麗轉型，致力于在國際市場中搶占“話語權”， 起到標桿企業示范引領作用。十四五規劃、2021年7月30日中共中央政治局會議等文件和會議均提及“專精特新”這個概念，將其視為中國式的隱形冠軍，且將其與“補鏈強鏈、解決‘卡脖子’”等制造強國、科技強國的國家戰略結合在一起，這意味著未來一段時期，在傳統高新技術類企業之外，已經成為中小企業佼佼者的隱形冠軍類企業，將會受到國家政策層面更多的青睞與支持，對隱形冠軍企業的培育和支持已成為國家未來的核心戰略之一。基于工業和信息化部數據顯示，第三批“專精特新”小巨人企業培育名單公布，目前全國有中小企業4762家位列其中，“十四五”期間，中央財政計劃安排100億元以上獎補資金，再培育1萬家“專精特新”小巨人企業，優質企業培育庫在不斷擴圍。

隱形冠軍企業是指專注于特定細分行業并占據市場領導地位的那些名不見經傳的中小型企業。隱形冠軍企業都會設立極其明確的目標，雖然身居小城但仍堅持以全球化的視野打造國際化團隊，特別注重對標國際優秀同行，主動向國際標準看齊，促使企業具備參與國際競爭的能力和實力。隱形冠軍致力于在某一市場領域獨占鰲頭，不僅要求市場份額最高，而且要在技術和服務方面都力爭上游。隱形冠軍企業對于競爭的態度并不是恐懼，恰恰相反，它們喜歡“與狼共舞”的狀態，通過與世界級對手競爭，以此加快促進自身卓越市場領導力的塑造。而隱形冠軍絕不僅僅以市場份額來定義其市場領導力，而是對高市場份額背后的心理市場領導力更為關注，在一定程度上也更凸顯出他們傾向于從價值導向的視角全面看待市場領導力的志向。

本研究通過梳理中國隱形冠軍企業典型案例發現，其市場領導力塑造的驅動要素包括：供給端的價值躍遷、需求端的比較優勢、戰略端的市場先機，塑造法則包括：深度聚焦法則、成本控制法則、重點突破法則、攻擊軟肋法則。

供給端：價值躍遷

創新是中小企業競爭優勢的重要來源，尤其對于從事技術門檻較低行業的企業而言，通過創新可以避免被模仿超越。綜合分析，中小企業主要采取以下兩種創新方式來提升核心能力：一是在降低成本與提升價值創新速度上優于競爭對手；二是通過自主創新，來掌握核心技術與專利，以“壟斷優勢”來提升企業價值。而隱形冠軍企業不僅關注產品性能與價格等硬件要素的價值創新，還期望在服務質量、品牌形象與產品知名度上有所突破，深刻洞察客戶看重的利益關注點，以此為創新突破口，針對市場潛在需求、緊跟市場發展趨勢，成為鍛造細分市場領域隱形冠軍企業的必經之路。

需求端：比較優勢

中小企業通過審視自身資源稟賦與產業特性，依賴精準定位，著眼于細分市場，聚焦核心業務板塊，形成持久的企業競爭優勢。對利基市場進行精準定位是隱形冠軍成功搶占市場份額的戰略要訣，雖然擁有小眾消費者但占有更大需求空間的市場。企業力爭精準找到適宜的市場空間，就需要從自身資源稟賦、客戶管理體系、產品性能、行業趨勢等多方面綜合考量。而精準定位的核心不在于廣度，而在于深度，由此形成的是去多元化過程，在這個過程中專注聚焦專業強項，并持續聚焦選定的細分市場，從而開創出一片廣闊天地。

戰略端：市場先機

高遠的目標能夠指引企業前進的方向，尤其對中小企業來講，缺乏堅定的目標指引，企業將在復雜的國際環境中迷失方向，很難對復雜形勢作出正確的判斷。資源的稀缺性決定了企業只有合理地配置資源才能獲取成功，而明確國際化目標能為企業的資源配置提供依據。因此，中小企業需要具備一定的自信，設立一個相對較高的目標導向，并激勵企業不斷前行，為企業成為行業領導者提供強有力的動力支持。

深度聚焦法則

隱形冠軍專注于一個細分市場，崇尚專業化，通過差異化建立成本領先優勢、差異化優勢或者兩者兼得。深度聚焦是隱形冠軍突破重圍的關鍵，具體體現在延伸價值鏈的深度，即聚焦于一種產品的不同規格或一個小市場上的一攬子配套產品，長期堅守企業的發展方向。聚焦法則下，企業把絕大部分資源用在特定領域的特定商品上，目標鎖定于產品生產、營銷與服務質量的提升，即崇尚“工匠精神”，從而在行業和領域內創造良好的聲譽和口碑。隱形冠軍成功的關鍵在于利基市場的聚焦，企業著眼于客戶關系、產品性能、價格、響應速度等多方面綜合權衡，有利于企業精準定位合適的市場空間。例如湖南艾華集團股份有限公司自成立起，緊緊圍繞鋁電解電容器產品進行開發，擁有“腐蝕箔+電解液+化成箔+鋁電解電容器+專用設備”完整的產業鏈，在行業內創造獨特的創新模式。從2006年至2019年連續入選“中國電子元件百強企業”，是中國第一、世界第四的鋁電解電容器制造商，獲取“中國馳名商標”“中國電容器行業十大知名品牌”等多項殊榮。

成本控制法則

成本是隱形冠軍的“生死線”，企業產出的產品，其成本比同行業低，或者說處于同行業的平均生產成本下限，企業才有利潤空間。由于深耕某個細分市場，隱形冠軍可以準確地尋找到利基點并進行全方位的成本管控，同時隨著時間的推移以及經驗的累積，成本曲線呈下降態勢。即使是面對先發者與后來者的“圍追堵截”，也能夠使其利于不敗之地。在此過程中，隱形冠軍企業不僅通過技術革新實現更低的生產成本，還自主讓利市場并降低價格，以提升產品的價格優勢，獲取持久的競爭優勢。基于此，企業能夠在有效保證總毛利額快速增長的前提下，促使其率先擁有銷量世界第一或名列前茅的產品。例如晨光生物科技集團股份有限公司經過多年探索形成了一套具有特色的成本控制體系，為建立穩定的原材料供給渠道，晨光生物依靠“公司+基地+農戶”的經營模式，選擇原材料優勢產區，建立原材料種植和加工基地，以最大限度地降低成本。

重點突破法則

隱形冠軍企業持續健康發展的原動力在于聚焦某一特定領域的研發創新，這也是企業基業長青的發展基礎。同時隱形冠軍地位的維系也離不開企業對研發創新的重視和大量投入，以獲取領先的技術優勢。因此在其發展過程中，隱形冠軍針對研發必須具備一定的資源配置優化和激勵導向，根據市場發展趨勢，有重點地分解和整合企業現有的技術體系，提升和鞏固核心技術和關鍵技術，促進核心技術體系的形成與完善。例如，金則利特種合金股份有限公司擁有全球獨有的自主知識產權專利技術——小斷面水平連鑄近終成型特種合金生產工藝技術，該工藝獲得國家發明專利，列入國家級火炬計劃等。新冠疫情肆虐全球，制造業遭遇重創，金則利特種合金股份有限公司卻傳出振奮人心的好消息，2020年產值增長20%。

攻擊軟肋法則

大企業最大的軟肋之一在于過度強調標準化而導致組織剛性，難以針對快速變化的顧客需求作出響應，隱形冠軍企業善于利用對手的軟肋成功營銷，強調將企業與客戶建立高質量關系，以獲取顧客與創造顧客價值為企業經營的根本出發點。在這個過程中，企業會格外關注對顧客的價值偏好與消費行為的調查分析，致力于產品研發與顧客服務方式的創新，對顧客需求實現快速響應，并且根據客戶遇到的問題及意見進行相應調整。隱形冠軍的核心競爭優勢來自于專注與聚焦，但這種專注并不代表固化，而是積極跟隨市場需求變化對自身進行變革與調整。例如湖南飛沃新能源科技股份有限公司最初的選擇是聚焦在風電緊固件領域，并且從風電葉片的緊固件開始做起，僅花費七年時間做到全球第一的地位。飛沃科技已獲得眾多國內國際風電設備巨頭的認可，并迅速成為全球風電葉片“預埋螺套”細分市場最大的供貨商，可謂行業領先，贏在獨辟蹊徑。

在國際市場上，鑒于中國企業所處于的來源國劣勢與外來者劣勢，經常面臨來自發達經濟體與其他新興經濟體跨國企業的“圍追堵截”，此時更需要依靠“專精特新”的中國隱形冠軍企業借鑒德日的經營模式進行突圍。因此，中國隱形冠軍企業的培育與發展也日益受到廣泛關注。在面臨各類艱難挑戰的同時，他們都采取了哪些策略來塑造市場領導力？接下來我們結合不同類型企業的最佳實踐，分別以森鷹窗業、雙童吸管與海佳機械為典型案例，探索中國隱形冠軍市場領導力塑造的具體策略。

森鷹窗業策略：聚焦戰略定位+研發深度引領+敏捷組織打造

哈爾濱森鷹窗業股份有限公司（簡稱森鷹），始建于1998年，是一家只專注于鋁包木門窗和被動窗研發與制造的企業，為客戶提供專業的建筑外窗、陽光房、幕墻、入戶門的系統配套方案。2019年，森鷹僅在上半年就實現了89%的增長，在國內木窗市場的占有率超過25%，并成功問鼎2020年度鋁木門窗行業十大品牌排行榜榜首。

基于森鷹管理實踐的整理總結，我們發現，森鷹能夠充分梳理并分析企業所面臨的內外部環境特征，通過企業家強大的預見力、執行力和決斷力，以聚焦戰略定位、研發深度引領和敏捷組織打造的協同共振模式，實現了企業的價值創造和能力升級，這一過程以工匠精神、技術基因和組織變革三大保障機制為支撐，為其他傳統制造型企業的發展和轉型提供了寶貴的實戰經驗，具體如圖1所示。

聚焦戰略定位

聚焦是隱形冠軍企業獲取優異表現的先決條件。森鷹在發展過程以敏銳的洞察力和戰略前瞻性，通過業務聚焦定位企業的發展方向，在成立之初就給自己定下“三不”原則，即不做鋁窗、不做塑窗、不做門，只做跟木材有關的窗；通過產品聚焦實現產品技術積累，森鷹積極關注被動式房屋在全球及中國的發展進程，投入資金研發與被動式房屋配套的窗產品，目前在全球范圍內能達到A級標準的窗產品數量并不多，森鷹是少有能達到此標準的中國窗企之一，不僅在技術研發上積極與國際標準接軌，同時助推中國被動式房屋的發展。從2016年開始森鷹開啟零售領域的變革 ，從房地產業的上游建材業，逐漸拓展到以消費升級為基礎的家裝產品，促進森鷹的產品為更多的普通消費者所熟知并享用。聚焦專注使森鷹具有明顯領先的優勢，并且培育了具有持續發展的能力基礎，打造了企業的核心能力和競爭優勢。

研發深度引領

當許多民營企業追求利益最大化時，森鷹卻在為趕超國際先進的技術，打造極致的產品，創造利他的環境而做著努力，這使得技術研發在森鷹的成功模式中扮演著重要角色。森鷹通過工藝流程技術提升運行效率，自主研發發明的一項叫“外掛無縫焊接板塊技術”，解決了窗戶鋁材轉角處傳統點焊技術的短板問題，憑借這項技術，森鷹在焊接技術上領先行業至少三年；通過軟件開發技術打造靈活內核，森鷹通過構建合理、標準、靈活的數字化平臺，用軟件將其聯網，掌握其生產進度，保證產能均衡，讓工廠的各項信息動態展現出來，此外森鷹推出了零售訂單平臺，全國所有門店的訂單、銷售情況都可以在平臺上查詢；森鷹通過數字平臺技術助力企業騰飛，數字化技術使得企業生產過程中的所有數據可以實時采集，信息系統貫穿了所有生產環節，企業高管可以實時獲取生產信息，整個工廠管理起來既高效、輕松，又環保、節能。

敏捷組織打造

森鷹力求在短暫的時間期限內，精準鎖定目標用戶，快速建立用戶將森鷹和鋁包木窗劃等號的認知。而這對品類的快速變化與調整、組織的敏捷性提出了極高的要求。在客戶需求快速響應方面，森鷹通過數據中臺的建設開發了一套系統，這套系統解決門店管理中的幾大問題：一是門店接單，進行定制化生產；二是門店銷售員工工作時間管理；三是CRM數據的錄入和分析營銷，實現對需求的快速響應，提高快速響應能力。資源靈活配置上，森鷹采取“終身免費售后”的服務方式，自主招聘具備門窗維修技能的民間高手。通過這些方式進一步升級產品與完善服務，從而最大限度地占據用戶心智，以獲取更大的市場份額。在決策高效制定上，森鷹根據前端需求，開始打造數字中臺。前端數據進來，在中臺進行雜項過濾、分類、整理，進行清洗、隔離，從而讓數據更加純粹，再進入后臺，進行商業分析。

雙童吸管策略：柔性多元化+組織自變革+小眾市場開拓

義烏市雙童日用品有限公司（簡稱雙童）是一家創建于1994年專業從事塑料飲用吸管的企業，在中國吸管行業占據龍頭企業的地位，在全球塑料飲用吸管行業也是高端創新產品最多、品種最全、市場覆蓋面最廣的“全球吸管行業第一品牌”。雙童的產品不僅供應于國內商超，還有部分供給于高端消費場所和連鎖餐飲機構，擁有50%的市場占有率，成為目前吸管產品的全球最大制造生產商之一。

基于雙童組織變革轉型背景的整理，并結合公司的創新實踐，我們發現，雙童以創新驅動和資源驅動作為外部驅動力量，以企業家精神、重組型思維和生態型文化為內部支持體系，抓住時代變化的契機并順勢而為，以戰略創新、產品創新、模式創新和組織創新的多樣化創新組合為基礎，實現企業的組織變革和轉型升級，走出了一條持續創新引領組織變革、實現市場領導力塑造的發展道路，為其他傳統制造企業的發展和轉型提供了寶貴的經驗，具體如圖2所示。

組織自變革

雙童的高層管理者為應對快速變化的客戶需求和高度的不確定性，將奶茶粗管、藝術吸管、口杯車間等各個板塊劃分為最小單元，從而最大程度激發各個小組織的活力和創造力，對此雙童稱其為“小組織機制”。同時，也鼓勵所有員工出來擔任小組織管理者，沒有層級要求，只要能力得到認可，任何人都可以擔任。具體做法包括縮小組織規模、劃分組織板塊、通過各種形式激發小組織創造活力，并將“小組織”培育成更多的“自組織”。通過在小組織內部建立目標及壓力快速反饋機制、目標未按要求完成的干預機制、重大目標及事項未完成責任追究機制等，對目標完成情況進行公示，讓自身處于內外部所有成員監督之下，將責任追究到人，壓力分攤到人，從而實現反向激勵，讓所有成員發揮最大的能力，從而引起高度重視，進而激發組織新的活力。

柔性多元化

單一的創新模式已不足以支撐企業的快速發展，多元化創新實踐是中國隱形冠軍企業重要的創新活動類型和發展方式。為滿足小眾市場更加多元的個性化需求，雙童開始在三個方向上不斷對吸管進行創新拓展：一是情趣化，讓沒有生命力的吸管導入情感功能，作為情感交流的工具，最有代表的就是情侶吸管；二是功能拓展，如小孩吃藥是個難題，雙童就發明了哈哈吸管，這種吸管中間有個溶解腔，可以在腔內放入藥粉和糖塊，在小孩不苦惱的情況下成功喂藥；三是娛樂化，通過設計，讓吸管成為玩具，有卡通人物，還有吸起來會發光的，讓孩子們愛上喝水。在創新中注重人性化和細節的處理，如雙童開始設計的愛心吸管，其一個接口是一顆心的“Y”形，做出后卻發現兩人喝飲料不太衛生，于是進行改進，在口子上加了類似“止回閥”防止液體倒流，從而避免了兩者之間的細菌交叉感染的問題。目前，雙童這種奇異吸管的新品種達30多種，已成為全球創新能力最強的吸管生產基地。

小眾市場開拓

在大眾消費之外，有一部分消費者尤其是新興中產階級有自己特定的需求，他們有獨立的思考能力、豐富的消費經驗，向往高品質的產品體驗，這些人構成了一個個小眾市場。客觀上，小眾市場早已存在，但一直被傳統的制造企業所忽視。雙童在開發創新產品上主要面向于全球的小眾市場，一方面，把高品質的產品與出色的消費體驗融為一體；另一方面，雙童將女性和兒童當作消費的突破口，逐漸開發出可以讓兩個人一起分享飲料的情侶吸管、娛樂化的風車、卡通、變色和音樂吸管、功能化的服用沖劑類藥品的吸管等，而產品的售價也從原來傳統吸管的幾厘錢一支向幾塊錢一支轉變，在產品售價同步增長百倍以上的情況下附加值也得以成倍增長。雙童這些靜態客戶一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業一直保持貿易關系。

海佳機械策略：先行者優勢+持續價值獨占+結構去中心化

青島海佳機械有限公司（簡稱海佳機械）是1995年成立的一家主要從事紡織機械制造的企業。在紡織機械的眾多細分產品市場中，海佳機械只專注于噴氣織機和噴水織機兩種產品。從行業協會統計數據可以看到，海佳機械近5年始終在該細分市場處于第一的龍頭地位，在全球銷量排名領先。

獨特性的基礎在于自主制造并且具備深度，深度是產品獨特性與隱形冠軍優勢的根源所在，同時深度與之俱來的是封閉性，有效防止了專有知識流失和競爭對手的模仿。在一個領域深入而持久地研究能夠使企業在該領域儲備相當強的能力。海佳機械的特點就是聚焦在一個細分市場內深耕，跟隨市場需求變動趨勢進行持續創新。本研究發現海佳的發展主要通過先行者優勢、持續價值獨占、結構去中心化等措施進行持續的深度價值創造，以持續塑造市場領導力，如圖3所示。

先行者優勢

先行者優勢是指憑借在時機上領先于競爭對手采取某些具有戰略意義的行動而獲得的優勢。如依靠政府扶持政策、優先樹立企業的形象和品牌知名度、獲取關鍵的資源和技術以及知識產權、提高顧客的品牌忠誠度和轉換成本、占據后來者難以模仿的有利位置等。作為紡機行業的領軍者，海佳機械為了維持自己創意的先行優勢盡量不被后來者趕超，一直秉承自主創新的傳統，在設備、工藝、上游原材料、下游客戶產品等四個領域引領行業前沿，確保產品始終處于國際領先水平。在國內市場上，依托青島市政府的重點扶持與培育政策，海佳在智能化、自動化升級換代方面，加大硬件設施的投入，提早完成企業的自動化、智能化設備升級換代和研發、檢測設備的提升，維持住在市場的有利地位。在國際市場上，海佳機械通過對自己在海外市場拓展中遇到的問題進行系統分析，著手改善產品性能、服務質量、利用展銷促銷等多方面策略，積極搶占噴水織機國際市場。無論在國內還是在國外市場，海佳機械以其優秀的產品質量、更快的響應速度和更高的性價比搶占一席之地，在細分織物市場樹立了良好品牌形象、贏得品牌聲譽。

持續價值獨占

價值獨占性關注到除企業和市場結構外，能使企業從創新中獲利的相關因素，包括技術本身的特質（產品、過程、緘默性和被編碼等）和制度手段（專利、版權和交易秘密等）。隱形冠軍業精于專，將有限的注意力聚焦于某一狹小的細分市場，致力于成為這一市場的價格領導者甚至價值獨占者。在當今開放性的全球化環境中，海佳機械專注于自己的細分市場，專業化程度很高，價值很難被替代，具有明顯領先的優勢，而且在本領域中有核心的關鍵技術，擁有自主的知識產權實現價值獨占，從而形成一個有利的競爭格局，獲得超額利潤。由海佳研發的HW-8010型高速高密噴水織機，被認定為體現了目前國內噴水織機的最高水平，共申請專利10項，其中發明專利2項，是具有國際先進水平的機電一體化高檔噴水織機。在競爭日益激烈的時代，海佳從未想過低價競爭，而是選擇了技術攻心，用品質和服務說話，占據客戶的心智。

結構去中心化

結構去中心化的實質是建立以用戶為中心的管理架構、流程以及相關制度，鼓勵員工、部門協作，自發地圍著用戶轉，企業的管理從內部導向轉為外部導向，其結果采用小單元結構實現扁平化管理。海佳機械自2011年起開始學習海爾的管理模式，分別對企業文化、人力資源、團隊建設、組織架構等方面進行全方位改革。雖然這期間海佳機械管理團隊歷經較大的人事變革調整，并引起企業內外部的質疑與猜測，但海佳機械堅信好的企業組織架構、企業文化與人力資源管理政策對一個企業的發展至關重要，因此，堅定不移的走改革之路。在流程設計上，一切以保證質量為前提，聚集企業優勢資源，通過對高端項目的打造，促使原來生產車間的質量與效率大幅提升，堅持不懈的變革使企業獲取了卓越的成效。

中國隱形冠軍企業無疑需要出色的領導視野及能力，其中市場領導力就成為決定其成敗與否的重要突破口。我們通過觀察發現，優秀的中國隱性冠軍企業家大多具有主心骨領導的特征，給員工們以及其他合作伙伴帶來希望。市場領導力融合了理性價值和情感價值，成為中國隱形冠軍企業逆勢突圍最重要的推手。可以說，價值主導邏輯是隱形冠軍實現持續發展的核心，隱形冠軍在市場領導力的塑造上，緊緊圍繞核心價值開展，致力于在價值鏈上的深度延伸和持續的價值創造，中國隱形冠軍企業市場領導力的塑造法則如圖4所示。

國家自然科學基金項目（71972110）、南開大學文科發展基金項目（ZB21BZ0107）階段性成果

本文系研究團隊成員集體研究成果，作者感謝接受訪談的企業相關人員，感謝南開大學博士生于超、張超敏、周琪、丁超、劉田田，東北財經大學工商管理學院單宇副教授對相關企業的素材資料整理和經驗總結。