家族企業為何更易成長為“專精特新”小巨人

梁果 王揚眉

專精特新”是針對特定細分市場的企業或產品的特有稱謂。就“專精特性”企業而言，不同國家和地區有不同的命名方式，比如美國的利基企業、德國的隱形冠軍、日本的高利基企業、韓國、中國臺灣的中堅企業。我國最早于2011年提出“專精特新”一詞，2018年政府首次提出要開展專精特新“小巨人”培育工作，并于2021年730政治局會議，首次在中央層面提出“專精特新”，將之與“補鏈強鏈”“卡脖子”聯系到一起。從目前認定的三批4762家“小巨人”企業來看，九成以上的“小巨人”集中在以制造業為主的“四基”領域，突出強調“應優先聚焦制造業短板弱項”。家族企業正是這些中小民營企業中的主力軍，占比達到80%以上。在轉型和傳承的雙重挑戰交織下，家族企業持續走“專精特新”的發展路徑，是實現家族企業資源更新、轉型的關鍵，也是響應國家補鏈、強鏈專項行動，克服產業“卡脖子”難題，成為產業鏈特定環節中或特定終端市場上，擁有核心能力的話語主體的重要步驟。

家族企業是將資本或股份主要控制在家族手中、家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族成員是堅守“自家”企業的主業，“自主”意識的強化使得家族企業呈現出其獨特性、長期性、忠誠性和傳承性，凸顯與其他企業的區分邊界?！皩＞匦隆币话闶侵搁L期專注于某些細分領域，在產品質量和技術工藝上精益求精，在專業程度、創新能力和發展潛力上實力不俗的 “小而尖”、“小而?！钡闹行∑髽I。家族企業的屬性和“專精特新”小巨人的特性高度契合。

家族企業的獨特性和“?！毙募毞?/p>

從資源角度看家族企業的獨特性主要表現為兩點：一是資源的有限性；二是資源的自主決定權。資源有限性方面，基于血親關系的單薄傳承和小微企業有限的資源使得家族企業往往會聚焦于一個或者幾個重點業務，堅守主業，不斷創新，持續投入，成為其延續發展的選擇。同時，正是由于家族資源的有限性，家族企業形成并強化了家族內聚力和家族意識，將有限的資源專注于家族核心業務，扎根于所在的細分行業，堅定只做了解的生意，夯實其在細分領域的領先地位。資源決定權方面，家族企業具有獨特的自主決策權優勢，能夠保證追求他們的獨有目標，并對這些目標擁有自主權。為此，當家族企業追求創新、“好公司”聲譽、客戶忠誠等非財務目標時，不會僅僅被經濟目標困住，而是兼顧非經濟目標的追求，這為做專業的事提供了決策選擇的前提，成為中小型家族企業最理性、最高性價比的選擇。

家族企業的長期性和“精”打細算

家族企業具有強烈的追求基業長青的傳承意愿，這也是家族企業區別于其他企業的本質特征。家族企業從“長”計議主要表現為兩個方面：一是對家族企業事務的長期參與，不會因退休日期到來而結束；二是將企業傳承給下一代的強烈意愿。長期導向和傳承的使命拓展了家族企業的未來屬性，也允許家族企業接受更高的風險和長期價值的培育。在傳承意愿的驅動下，家族企業更傾向于采取長期戰略，從而增加創新，致力于精湛的工藝以打造精良產品，科學優化流程以實施精細管理。長時間對領域的深耕和對外部機會的捕捉，能夠抵償長期性風險帶來的損失并創造新的生機，塑造家族企業抗御風險的內在韌性和能力。

家族企業的忠誠性和“特”別選擇

家族參與的情感因素、商業因素和地域文化等交織呈現了家族企業的獨特屬性。一是家族、企業、所在地域的情感滲溢。家族成員把企業看作滿足其歸屬、親近等情感需要的場所，企業成為家族成員情感依戀的載體，激發其對家族和產業的忠誠。同時，家族企業突破了家族內部邊界并融合地方資源和文化形成社會合力形態，這種家族、企業、地域的正向滲溢形成的忠誠情感，融入原有產業集群和產業配套的特有選擇，使得家族企業在“專精特新”上更進一步。二是對大多數家族企業而言，所從事的行業是其“成長”的淵源，往往會超越經濟投資的念頭而選擇為之堅持不懈付出。不同企業全力投入之事不同，有的企業得益于他們的技術積累和專業素養，全力以赴實現關鍵技術攻關；有的企業則全力以赴面對層出不盡的挑戰和現實問題的逐步破解，最終突破資源的局限。全力以赴的投入能夠彌補職能和能力上的差距，從而識別和開發高度專業化的利基市場。

家族企業的傳承性和“新”創領地

傳承是家族企業精神、財富、產業、社會資本等在守、移、增、創等諸環節中最為驚險的一跳，并非領導人的簡單更替、資源和能力的守護，是一代將職位和權力逐漸轉移給二代的過程，也是企業獲得新資源、創新創業的新契機。

然而，長期以來，創新與傳統通常被視為兩個對立的概念，前者與變革相關；后者與傳承相關。兩者對家族企業都至關重要：僅僅堅持傳統會導致競爭力喪失，而單純追求創新則會侵蝕家族企業的獨特資源。代際傳承中領導力傳承，即在代際更替中平衡“傳統與創新”的關系，實際上是家業傳承和二代“新”創領地的有效協同，也是家族企業在“專精特”基礎上實現“新”的不二法門。二代國際化的教育背景和數智化的思維，有助于將家族企業帶入國際化和數字化賽道，加速家族企業的核心技術和市場的升級換代，實現國際化和多元化應用場景。

浙江省是中小企業大省，數量位居全國前三。其中，寧波高端裝備制造在其“小巨人”數量中居于首位，上市企業數量少、市值低、“小”的特征凸顯。本部分選擇三個入選國家“專精特新”小巨人名單且順利傳承的家族企業案例進行分析。

“專+特”靶向式創新：圣龍集團

寧波圣龍（集團）有限公司成立于1996年，集工業、貿易、投資于一體，是國家火炬計劃重點高新技術企業、“專精特新”小巨人企業。汽車零配件是集團支柱產業，主要產品為汽車發動機油泵、變速箱油泵、發動機凸輪軸及鋁壓鑄件四大系列五十余個品種，其發動機油泵產量居全球第二位，是全球知名廠商福特、通用、雪鐵龍、捷豹陸虎、寶馬、保時捷的一級戰略供應商，致力于成為全球化的汽車動力系統關鍵零部件解決方案和服務的行業領袖。

圣龍集團成為汽車油泵賽道的關鍵供應商，融入全球產業鏈，其“專精特新”路徑主要表現為以下三個方面：

一是專注動力系統，技術主導深耕汽車零部件領域。公司自1998年開始探索國際化經營，以“向先進企業學習”為戰略導向，通過與美國的汽車零部件產業巨頭——博格華納合資，成立華納圣龍，引進先進管理模式，先進研發理念，國際客戶網絡，形成品牌效應，并以博格華納控股70%和圣龍集團占30%的“小股東擔任董事長”治理方式，大大提升了圣龍國內市場的占有率，并形成主導地位。2009年，圣龍以“小魚吃大魚”的方式收購博格華納旗下的SLW汽車股份有限公司，獲取先進技術、生產工廠和全球市場，實現公司汽車油泵市場份額排名從世界第四位升至第二位的跳躍式發展，進入國外中高端市場。2012年，與印度PCL公司合資，引進高性能凸輪軸技術，形成上下游聯動。2017年，汽車零部件板塊成功上市，成為全球范圍內行業細分領域的領導者。

二是精心布局全球實驗室和生產工廠，協同國內國外市場。圣龍股份技術中心被評為“國家認定企業技術中心”，形成中、美、德、英四地聯動的全球技術中心，實現了技術引進、到消化、再創新的技術輸出路徑。比如凸輪軸產業鏈上，圣龍股份于2020年10月將原來控股變為100%持有的湖州浦洛西公司，用于凸輪軸毛坯生產工廠，從國外引進凸輪軸毛坯相關的先進制造技術和生產線，為圣龍浦洛西凸輪軸產成品生產配套或對外銷售，基于技術優勢和價格優勢贏得國內國外市場競爭優勢。

三是代際配合，特別角色安排和并購共贏。圣龍并購博格華納的過程，一代和二代的通力合作起到了非常重要的作用。一方面，二代在合作單位博格華納實習，能夠第一時間獲悉金融危機中博格華納剝離SLW的信息，并在企業團隊跨國并購中扮演精準的翻譯和溝通角色。另一方面，一代與二代配合默契，既給二代商業實踐和鍛煉的機會，也能夠幫助二代把脈方向，雙方通力合作最終促成這次跨國并購的成功。正如二代所說：“在并購中，我有語言優勢，參與得比較多，充當的角色更多的是一種交流上的信息傳遞，不過畢竟自己年紀也輕，很多決策性的東西還是父親這邊，他們來做決策性的東西?！?/p>

圣龍細分汽車動力系統，借助跨國技術并購、協同國內國外市場，實現核心技術借力到自立，成為全球核心零部件的鏈主企業，在補鏈和強鏈中呈現出技術導向下“專+特”靶向式創新特征。

“專+新”放射式創新：海伯集團

海伯集團建立于1988年，是一家集研發和規模生產于一體的國家級高新技術制造企業，在零部件表面防腐處理技術、齒輪精密加工技術、微特電機研制等領域上擁有專業的自主研發技術，已成為中國漁具界研發和制造高檔漁具產品的重要基地之一。公司漁具的技術工藝、材料裝備達到領先水平，成為企業的龍頭產業，占到全部產業的三分之一左右，Quantum、PENN、Fin-nor、Zebco、Rhino、Abu Garica、Balzer、Shakespeare、Pinnacle和Revox等制造中高端漁具產品的長期OEM合作伙伴，是國家第三批專精特新“小巨人”企業。

一是專注魚線輪，代工漁具到自建品牌。33年來，海伯專注做漁具里面的一個分類——魚線輪，這一產品對結構、強度、重量、傳動、耐腐蝕性、成本提出了極高的要求，技術難度高。公司創始人賀定芳是一位酷愛鉆研學習的匠人型企業家。從專為大公司生產配套零件的小廠到為客戶制造高品質的漁具部件，從專注的漁具代工制造商到創設自己的品牌，通過不斷的技術研發和投入，多年市場的開拓和培育，公司已經成為國內最大的魚線輪產品生產企業之一，是全國魚線輪行業領軍企業。

二是精深挖掘產品，轉型“藍色海洛因”新產業。海伯魚線輪產品單一，謀求變革勢在必行。一方面，海伯集團結合自身優勢通過深化技術，以循環視角下創物者、設計師、享物者三位一體的理念推動企業制造升級換代，成立了包括海伯漁具、海伯金科、海伯精工、海伯（船）動力、海伯工具在內的五大子公司。通過讓一線技術型員工到國內和國外垂釣，研發貼近消費者的產品，獲得了積極的市場反饋：2019年在美國佛羅里達的漁具展上，獲獎的21個魚線輪產品中，海伯研發和制造的產品就占到了16個（其中9個是海伯生產制造的，7個是海伯自主研發制造的）。另一方面，探索漁具到海釣的產業特性，開發海洋運動新業態。從硬件上，依托環境感應器、NFC、距離感應器、云計算、GPS、陀螺儀，將傳統漁具智能化，引導垂釣競技產業化升級；從軟件上，研發主要針對釣魚愛好者、專業人士和商家的社交移動設備的興趣社交APP；從服務上，通過高質量的分享內容吸引釣友（流量），通過沉浸式體驗和釣魚興趣社交來增強用戶黏性，為釣友提供社交平臺，為第三方商家提供開放平臺。海伯深耕海釣這種“藍色海洛因”新產業，清晰定義其黏性很強的運動屬性，并進行系統化的商業化推廣運作，增強了消費者對自創品牌的認同感與忠誠度，又開拓了企業經營新領域。

三是代際互補，特別傳承促成二代韌性成長。2009年-2016年，海伯基于制造基礎，引進“微納米氣泡技術”，開發皮膚深層清潔的水源裝置。雖然企業制造技術過硬，但缺乏市場了解和渠道，結果以失敗告終。適逢一代退休，二代迷茫中接班。父親以工程師角色，成為二代最堅實的后盾。二代在父親“能干好事情”的鼓勵與支持下，對家族產業反思：“原來對整個產業不了解，所以內心是不停想要遠離的，但慢慢了解后，我發現父親選得（產業）太好了：這個產業不會被淘汰，同時，海釣被稱為‘藍色海洛因’。因為釣魚是黏性很強的運動，是會讓人上癮的?！倍鷰淼男吕砟睿M一步提高企業在行業中的地位，增加了企業應對外部市場變化的應對能力。2020年新冠疫情給全球經濟造成巨大沖擊的情況下，海伯在短短兩個月中就擺脫了疫情帶來的經濟困境，展示了海伯代際傳承中穩健應對風險的能力。

海伯將海洋產品拓展到海洋產業，基于精一產品深度發展海洋運動，B端到C端的延伸，實現產品和服務的深度融合，代際傳承拓展了家族傳統產品的新應用場景，呈現出業務導向下“專+新”放射式創新特征。

“專+精”依附式創新：東海集團

東海集團成立于1973年，是一家從社辦企業發展起來的，以“打造世界一流的智慧計量系統供應商”為愿景，從代加工起步逐步發展到集產品研發、專業化制造和技術服務為一體的現代化企業，為我國城市建設與運轉提供資源和能源（包括水、電、氣、熱、污）的智慧計量解決方案，同時也為城市無線工程、城市數字家園工程和智能住宅工程提供大量的基礎設施，已有水表、電能表、燃氣表、污水智能計量儀表、計時器、熱量表、程控閥門、電子信息產業等十余家專業化制造工廠，產品遠銷全球四十多個國家和地區，是浙江省新型計量儀表特色產業基地，入選國家第二批專精特新“小巨人”企業名單。

一是專攻計量技術，高標準拓展國內外市場。一方面，東海集團以精良品質立足國內市場。東海集團是最早進行容積式水表研發的企業之一，其核心產業是水表。由于技術含量高、性能優越，東海集團憑借自身的技術實力成為行業龍頭之一，在英、美、加、沙持、阿聯酋、香港等普遍使用。另一方面，東海集團高投入研發，高標準進入國外市場。公司每年拿出銷售收入5%以上的資金，用于新產品的研發和技術改造。2018年，公司所在比利時工廠生產的容積式水表獲得由捷克CMI簽發的證書，標志寧波東海的容積式水表正式通過MID（（Measuring Instruments Directive，簡稱MID，歐盟用來監督管理計量器具的法規）認證，獲得進入歐盟市場的通行證，大大提升了公司知名度及形象。

二是系統創新，智慧提升顧客數據價值。東海系統打造“硬件產品+軟件產品+服務解決方案”的智慧計量產品和服務生態鏈，逐步走上數字化轉型之路。一方面，企業不斷加大數據化智能系統投入。企業擁有物聯網智能遠傳水表等產品，改變了傳統行業人工抄表的模式，大大提升了工作效率。專門成立東泰軟件公司，用于開發基于物聯網技術的智能計量監控管理系統、智慧控漏、智慧計量，為傳統制造業注入智慧動力。另一方面，借助水務日常調度和地理化信息系統（GIS），引導客戶，形成數字資產，包括資產數據、漏水監控、網格化管理數據等，進行管網的健康程度的分析，對客戶進行培訓，也為客戶提供了優質體驗和提升了企業的數字價值。

三是三代接力，特定安排促成家族和諧發展。歷經三代傳承，企業產品現在國內市場占65%-70%，外貿是35%左右。一代具有強烈的民族情結，拒絕大公司參股收購，熱衷于為產業貢獻。在企業村辦集體轉成民營，面臨親戚自立門戶，客戶流失的境況，一代始終堅守“你們帶出去的客戶，我就不跟你們搶了”的規矩。一代將家族業務合理分配，女承水表主業和品牌，兒管家電計量表配套的細分領域，清晰的業務分工避免家庭矛盾，使得企業穩步發展。三代回歸繼承，將原有硬件軟件加服務集成，帶動整個行業發展。正如三代所說：“我把這個行業氣氛炒起來，這么大的市場，我們一家又做不完！”三代對行業情感可見一斑。家族管理的開放思想是整個家族穩定的關鍵。如他所說：“只要企業能發展得好，（家族成員）誰來干都一樣?！?/p>

東海將產品智能化升級行業智慧化，基于精一產品引領行業向企業和客戶共治的水務生態發展，代際傳承中智能化服務突破企業和行業邊界，呈現出服務導向下“專+精”依附式創新特征。

入圈：資源約束下走“專”之路

家族企業資源的有限性很大程度上決定了企業起步往往處于價值鏈的低端，處于人才缺乏、薄弱的技術基礎、有限的管理經驗等困境交織中。隨著家族企業在市場和產業鏈中局部優勢的增強，市場需求的獨特性、個性化、專屬化的消費趨勢增強，資源約束下看似不得已而為之的“?！睒I發展路徑，實際是企業切入所在領域的關鍵、立足市場和參與價值鏈活動的首要路徑。如上述案例三家制造型家族企業，圣龍集團處于代加工汽車核心零部件的低端，為了破除技術資源的約束和有效滿足汽車市場的需求，依賴于以往“?！睒I的汽車關鍵零部件的經驗，輔以全力以赴的國際尋求和技術資源并購帶來的機會，快速融入和提升了其在價值鏈中的地位。海伯發展受制于魚線輪產品的單一性和狹小市場需求的規模約束，錨定海洋領域，借助原有“?！睒I海洋產品生產基礎，快速巧配海洋業態的多元化場景。東海受限于水表耐用性的市場增長速度，依賴于原有“?！睒I計量的高水準生產，快速構建基于計量的智慧水務系統等。

建圈：傳承驅動下走“精”之路

傳承的挑戰也決定了家族企業必須將有限的資源有效地投入到可以獲得最高性價比回報的活動中，于是專注某一產品和技術、精細生產客戶需要的產品，以獲得局部優勢是很多家族企業在生存邊緣掙扎的結果，也是扎根市場累積生存資本的基礎。同時，受制于中國傳統子承父業的傳承模式，基于血緣關系的繼承被視為一種基于長期導向的家族戰略。家族企業在經營上既有利基市場的狹窄性，又有產品的深度和在特定市場領域提供“完整解決方案”的能力。尤其是面對嚴峻的挑戰和巨大的市場打壓，精一生產是家族企業在“你有我優，你優我精”競爭迭代中獲取獨特優勢的主要途徑。如上述案例，圣龍集團引進“KUKA”機器人及自動化流水線，在關鍵特殊工藝上選用先進的進口高精加工設備以穩固產品質量，引進多種先進管理模式，推行通用汽車的BIQS管理模式、福特汽車的Q1管理模式等，優化內部管理。海伯高品質精密零部件成為美國通用、聯合技術公司等眾多國際大公司的長期戰略供應商，建起了數字化的“試驗田”，將老師傅們幾十年的經驗固化下來并導入釘釘數字工廠“小工單”，科學化分配任務。寧波東海的比利時工廠和寧波工廠同時獲得“浙江制造”與法國BV認證集團雙標志證書，引進瑞典IFS公司的ERP軟件，逐步提高全流程的自動化程度和業務再造能力。

拓圈：“專精”追求下的“特新”之術

家族企業過于專注會帶來產品單一，被拘于某一狹窄市場，會因為市場變動引發不可控的轉軌風險。為此，通過自主研發、技術并購、聯合研發等開發特色產品和服務，實現對核心技術的掌控和全球價值鏈參與，既能避免全球市場終端或跨國公司的“俘獲效應”和“縱向壓榨效應”，又能拓展鏈條企業的依賴效應，同時拓展家族企業“專精”路徑的寬度和吸引力，增強客戶粘性和穩固鏈主節點地位。如上述案例，圣龍集團技術并購與建立全球性實驗室和工廠同步，對通用航空發動機領域進行較多的技術研發和儲備，積極尋找新的賽道以實現升級轉型。海伯對海洋產品進行技術升級迭代，通過聯名形式擴大企業知名度，創造性構建海洋生態的產業。2020上海國際路亞展海伯天團顛覆以往的傳統展出模式，彰顯了中國智慧場路亞圈的國潮秀。東海集團將水表硬件制造發展硬軟件集成系統提供，與寧波移動攜手充分利用5G技術、邊緣計算、云安全、區塊鏈、機器視覺等新能力，為企業數字化轉型賦上5G倍增器，打造智慧水務系統和提供高質量水務服務等。

本文得到教育部青年基金項目（從繼承到領航：家族企業女性繼承人身份建構研究）的資助（項目號：20YJC630073），及國家社會科學基金一般項目（“安”與“?！鼻榫诚录易迤髽I韌性資本建構及障礙因子診斷研究）的資助（項目號：21BGL137），寧波市高學歷人才創新創業成功案例研究（項目號：2021R032），寧波市甬商研究基地項目（項目號：JD5-ZD48）的資助。