供電企業輸變電專業管理集約化與專業化管理模式探索與實踐創新研究

張容菠 許文強 江開倫 李勇輝 胡世權

貴州電網有限責任公司興義供電局 貴州 黔西南 562400

1 項目研究背景

二十一世紀以來，我國經濟發展由高速增長階段轉向高質量發展階段。黨中央要求繼續深化供給側結構性改革，在“鞏固、增強、提升、暢通”上狠下功夫，將更多資源用到高質量發展上來。電網企業作為國民經濟的支柱產業，提升全要素生產率，推動質量、效率和動力變革，沖刺世界一流企業，勢在必行。

南方電網公司提出要聚焦高質量發展，加快建設具有全球競爭力的世界一流企業。著力解決本質安全型企業建設、數字化智能化轉型、人力資本發揮、全要素生產率提高等方面發展不充分問題，以及要素資源配置不盡合理、“大企業病”、執行力差等痛點難點問題。網公司實現戰略目標的路徑是“五化”，即堅持走集約化、專業化、市場化、國際化、數字化之路，推動高質量發展。

貴州電網公司承接南方電網公司戰略目標，明確落實“五化”的戰略路徑。特別是“調配控服一體化”和“中壓運維集約化+低壓業務網格化”兩場硬仗，通過優化調整機構，合理配置電網資源，解決設備運維專業化不足及客戶服務水平不高的問題，是公司有史以來最大的一次變革。

興義供電局成立于1988年，位于滇、黔、桂三省（區）交界處的黔西南州州府所在地興義市，負責對黔西南州電網進行規劃、建設及管理，承擔著全州8縣（市）的供電任務，供電面積13945平方公里，供電服務人口360萬，用電客戶95.14萬戶，轄7家直管縣局，處于南方電網“西電東送”的送端。

結合興義供電局實際以及分析各專業業務管理現狀，從縣級供電企業生產專業層面分析，縣級供電企業各專業由地區局生技部通過縣級供電企業生技部及下設的專責進行間接管理，管理難度大、管理鏈長、環節多，是日常管理工作的難點之一。

從管理條件分析縣級供電企業專業從業人員，存在不同程度的結構性缺員、學歷和年齡結構不合理、技術技能水平普遍較低等問題，一般難以滿足工作需要。二是年齡結構，斷層嚴重。三是技術及理論基礎薄弱，部分專業職工屬于原農電工轉聘，人員為初中學歷，或高中及以下學歷，全日制大專及以上高學歷人員占比遠遠不足。四是技術技能不強。如分析歷史數據顯示2018年前，7個縣級供電企業中輸電專業職工中的17%的無任何技能等級，最高為高級工，無技師，更無技術技能專家。

因此從為貫徹落實國家、網、省公司戰略目標，提升全局整體競爭力，按照集約化、專業化思路，在網、省公司的大力支持和指導下，興義供電局積極開展專業化延伸試點。以輸電、變電專業化管理延伸為試點，優化管理模式，探索創建具有興義特色的輸電、變電集約化、專業化管理延伸模型[1]。

2 研究主要內容

2.1 優化管理結構，實現專業業務的垂直管理——構建專業化管理延伸框架

將輸電、變電專業作為專業化管理延伸的試點專業，摸索出“三模型、兩要求”的管理機制（“三模型”：員工能力評測模型、員工“成長路徑圖”模型、班組標準化建設模型；“兩要求”：資產系統實用化要求、績效考核價值化要求）形成工作機制和具體方法；“三模型”為專業管理規范做好基礎工作，兩要求實現業務管理落地。最終打通管理斷點、提升人員能力、改善專業管理狀態。

（1）員工能力評測模型構建

做好專業化管理延伸，需要摸清人員能力現狀、分析存在短板。以某供電局輸電管理所人員能力評測結果為例，分析該局輸電專業人員亟待提升的四個問題：

1）技能人員不足（低于標準2人）；

2）班員學歷和技能水平過低，素質當量僅0.3，遠低于標準值0.7；

3）班組管理職能喪失，未配置正副班長；

4）技術技能水平薄弱。無人機及系統應用等四項占比60%的工作，經測算應至少4人才能完成，實際卻只有1.25人能勝任。

按照“缺什么，補什么”原則，及時將評測結果輸出到技術技能培訓、人力資源配置當中去，新分配一名新入企員工至該縣局輸電所，“調配控服一體化”實施以后從原調度專業分流出1位技術骨干擬調至輸電所，該所素質當量由0.3提升至了0.4。

（2）員工“成長路徑圖”模型構建

根據人員能力評測結果，對各縣局輸電專業員工繪制了“成長路徑圖”，按照“雙師制”“雙通道”的基本原則，確定每位員工的成長目標方向、成長路徑，并給予合理的、有針對性的資源配置，做到“一人一圖，按圖發展”。

以縣局輸電所員工為例，根據“成長路徑圖”，一方面向該員工推薦班組管理發展路徑，另一方面他技能水平較強，還推薦他努力向技能專家發展。

輸電專業化管理延伸中，針對輸電專業人員少、結構差、能力不足的現狀，以“紅綠燈”為現狀，補充了新鮮血液，留住了人才，促進了輸電專業人才隊伍的不斷壯大。二是依據崗位地圖開展組競聘工作。根據崗位地圖的“紅綠燈”，每年組織開展局本部的公開組聘和面向全局系統的跨單位公開競聘工作。

（3）班組標準化建設模型構建

為改變一線班組記錄、填報資料復雜、重復的現狀，通過梳理核心業務工作，反復比較管理要求，經篩查、精簡、優化、整合，最后形成一套適用于所有班組的“班組標準化建設模型”，供全局輸電、變電班組使用，模型和框架結構相對固定，在管理標準或要求有變化時，只需統一梳理出變化部分，無須班組反復識別或更新,最大程度為班組減負。

（4）優化資產系統實用化要求

數字化轉型已經成為南方電網七個戰略主題之一，數據質量是基礎，實用化是關鍵。資產管理系統作為安全生產管理工作中的主要工具，是開展專業化管理延伸最重要載體。通過“資產系統實用化要求”，做到了記錄表單化、表單系統化、系統流程化，實現了安全生產管理的規范性、有效性，減少各種資料、記錄、報表、報告的重復性，細化管理顆粒度，提升工作效率的同時，減輕一線班組負擔。

（5）優化績效考核價值化要求

為實現績效考核真實落地，確保績效考核的公平性和有效性。興義供電局充分應用所務平臺的抓手作用，結合《興義供電局“強基提質”專項評價方案》，制定并下發統一的績效標準分庫、評價原則和評價方法要求，對各專業統一規范開展績效考核。

以所務平臺為抓手，一是應用所務平臺系統地規范了員工績效管理工作，績效考核過程結果更加公開透明。二是提供了工作推進新抓手。在提振工作熱情、促使資源向一線傾斜方面，興義供電局以所務平臺中工作開展情況為基本依據，結合業績指標完成情況，通過“強基提質”專項評價方案對全局各領域班站所進行專項評價，促成了一線班組創指標、搶任務、爭績效的良好工作氛圍，同時實現了資源向基層傾斜，向一線傾斜。在增強基層管理能力方面，通過修編所務平臺中標準分庫相關內容，調整工作重點和任務分值，讓基層管理更有針對性、導向性，直線經理“抓重點”方法更多，進一步激發了員工的工作積極性，工作成效更顯著。

3 實施后所產生的效果

3.1 專業化管理水平提升

一是設備管理能力顯著提升。檢出缺陷數大幅提升，設備缺陷大量如實暴露，為檢修、技改提供明確指導方向。根據檢出的缺陷，立項檢修技改項目；儲備“十四五”技改項目166項，將大幅提升設備健康度。二是線路跳閘次數顯著降低。開展專業化延伸以來，縣級供電企業35kV線路跳閘次數總體降幅已達45%。三是有效降低了管理成本。減少了溝通協調的人力成本、時間成本、資源成本，補充一定人員到一線去，有利于盤活人力資源，增強一線力量。四是基層管理水平大幅提高。精簡了管理環節，縮短了信息傳遞鏈條，實現了高效管理和及時糾偏。減少了縣級供電企業管理人員二次策劃理解性偏差，全面提升了管理技術管理水平，使整個管理過程更加關注落地實效和技術創新。

3.2 人才隊伍力量增強

一是加速輸電專業技術技能人才培養。開展專業化管理延伸前縣級供電企業沒有輸電技師，開展專業化管理延伸后技術技能人才培養明顯加速。已擁有技術技能專家4人，覆蓋60%的縣級供電企業。二是增強隊伍凝聚力。增強了上下級人員的團結協作，提升力專業人員管控能力水平。

3.3 真正實現為基層減負

一是由三級單位牽頭對業務進行模塊化、標準化梳理策劃，減少四級單位再策劃，真正實現基層“計劃+表單”地抓好核心業務的落實。二是減少資料的重復統計和報送。在開展專業化延伸之前，標準制度多、業務指導書過于復雜（縣局輸電班組涉及管理制度30項、業務指導書16項、作業指導書2項）。在開展專業化延伸之后，通過對輸電業務進行模塊化、標準化梳理，形成“班組建設模型”，并將30項具體業務以“計劃+表單”形式固化，有效解決基層理解、執行偏差問題。

自開展專業化管理延伸以來，輸電、變電專業總體安全形勢平穩，構建扁平化管控模式，實現對集約化、專業化管理理念的落地。

截至2020年10月，已在全局內輸電、變電專業推廣應用，實現線路跳閘率下降44%、故障查找時間下降72%、故障缺陷比下降96%，各項安全指標均達到預期要求。

4 結束語

通過探索與研究構建管理機制，構建了扁平化管控模式，實現對集約化、專業化管理理念的落地，打通專業管理的薄弱環節，提升專業化管理有效性，為縣局輸變電專業管理提供了有力的支撐，但在研究過程我們還是發現存在許多不足之處，需要在今后的工作過程中進行持續的補充與完善，同時把這一管理方法推廣應用到其他專業管理過程里，為實現企業的高質量發展提供更多的原動力。