房地產項目施工階段的成本控制分析
——以Z項目為例

王若晨 丁姣月 馬天坤

河南科技大學/土木工程學院 河南 洛陽 471023

前言

成本控制這一概念早在20世紀30年代的美國由《會計控制法》一書中明確提出，經濟活動中的成本需要進行有效控制，這對活動的開展和進行具有十分重大的意義。也就是說，我們應該先明確成本發生的集中點，使用恰當的工具和管理方式，進而實現對成本的有效管理和控制[3]。要想保證項目成本控制的有效達成，我們應該明確房地產開發項目成本費用的構成，具體分為如下幾類：土地征用及拆遷補償費、項目前期工程費、建筑安裝費、基礎設施建設費、公共配套設施費、開發間接費。施工階段的成本費用能占到總成本費用的一半，如果我們在這個階段稍有不慎，企業將會面臨巨大風險。因此，本文著重于研究掙值法在Z項目施工階段對成本控制的應用。通過對各參數的數值分析，思考Z項目施工階段成本控制可能存在的問題，并給出合理化建議。

1 Z項目在施工階段的成本控制分析

（1）本文采用掙值法分析Z項目在施工階段的成本控制

掙值法的計算設計核心是引入中間變量“掙得值”輔助分析房地產項目成本和進度之間的關系動態，并將此數據指標化。在項目實施的過程中，通過數據指標化，管理人員可對項目的成本費用和工期進度趨勢進行識別判斷，確定費用偏差和進度偏差后，根據偏差做出針對性措施，從而達到成本控制的目的。通常采用的三個基本費用值如下：已完成工作預算成本（Budged cost for work performed，簡稱 BCWP）又稱掙得值，是指將周期段的已完成的工作量數據化，根據規定批準的費用作為標準，確定投入成本的總額，簡稱“已完成投資額”。計劃完成工作預算成本（Budged cost for work scheduled，簡稱 BCWS），又稱“計劃值”，是指根據相關規定批準認可的進度計劃，在周期內應完成的工作，并將此量化為資金額。已完成工作實際成本（Actual cost for work performed，簡稱ACWP），即相關規定批準認可周期點，已完成的工作實際支付的合同金額[2]。

（2）Z項目在施工階段的成本控制研究

Z項目從前期工程準備到竣工結算投入生產使用歷時36個月，項目周期相對較長，費用結算節點較多，因此取部分關鍵節點為周期結算費用。以三個月為周期對編號依次排列，一共能得到的數據分析有12個周期，各周期對應的費用指標如下表所示。

表1

由表1可知各階段的已完成工作實際成本（ACWP），計劃完成工作預算成本（BCWS），已完成工作預算成本（BCWP），有了這三個基本費用值，結合掙值法設計的計算步驟，通過公式我們能得到不同周期時間段的各項費用和進度指標，包括費用偏差（CV），進度偏差（SV）。費用偏差（CV）指已完工作預算費用與已完工作實際費用的差值，即CV = BCWP-ACWP。其中：CV ＞ 0表示項目費用節支，CV ＜0表示項目費用超支。進度偏差（SV）指已完工作預算費用與計劃工作預算費用的差值，即SV = BCWP-BSWS。其中：SV＞ 0表示項目進度超前，SV ＜ 0表示項目進度滯后。同時我們引入費用績效指數（CPI）與進度績效指數（SPI）這一相對值指標，費用績效指數（CPI）指已完工作預算費用與已完工作實際費用的比值，即CPI = BCWP/ACWP。其中：CPI ＞1表示項目費用節支，實際費用低于預算費用；CPI ＜ 1表示項目費用超支，實際費用高于預算費用。進度績效指數（SPI）指已完工作預算費用與計劃工作預算費用的比值，即SPI = BCWP/BSWS。其中：SPI＞1表示項目進度超前，實際進度比計劃進度快；SPI ＜1表示項目進度滯后，實際進度比計劃進度慢。上述指標如表2所示。

表2

由表2結果可知，除第三個周期外，其他各階段的費用偏差（CV）均小于0，基本處于超支的狀態，各周期進度偏差（SV）前七個周期均大于0，進度超前，但從第八周期開始小于0，進度滯后。費用績效指數（CPI）在第三個周期大于1，除此之外都小于1，說明實際支付大于預算費用，進度績效指數（SPI）前期均大于1，說明項目進度超前，從第八周期開始小于1，說明實際進度慢于計劃進度。由此可知，偏差指數與績效指數結果運算一致。

2 Z項目施工階段成本控制存在的問題

（1）對施工過程中的組織協調不到位

導致項目費用出現偏差的情況有很多種，無論是人、材、機匯率變化的物價上漲，或是施工方案采用不當，施工質量有問題，這些都是有效管理的力度不夠帶來的。在施工過程中，很多分包商只考慮自身利益，企業如果缺乏有效地管理，人員的窩工、材料的浪費以及機械的閑置這些都使得項目成本增加，從而導致費用出現偏差。

（2）管理體系的不完善

現在的項目普遍都是經理責任制，這種制度權利層層下放，但與之相對應的責任還沒有明確，同時行業內還未做到細化管理，這就對管理人員的能力要求非常高，從對Z房地產項目的分析中可以發現，它在施工階段的成本控制并不理想，項目的費用超支狀態貫穿整個周期，這給企業造成的資金壓力是巨大的。

3 Z項目施工階段成本控制提出的建議

（1）加強協調管理能力

認真審核圖紙，提前計算出工程量，改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝，在材料及設備的選購上應深入了解市場行情，保證結構安全和使用功能的同時，盡量選擇市場充足，價格低廉的材料與設備。

（2）加強對現場的管理

減少搬運，合理堆放，降低損耗，減少搬運，堅持余料回收。通過市場行情的調查，在保質量的前提下，考慮資金權衡，控制運費，貨比三家，擇優選購。

（3）提高人員素質，增強成本意識

施工人員流動性大，工作不連續，員工普遍具有一種臨時性觀念，導致工作質量難以保證，責任心也難以到位，所以必須提高人員素質，具有施工管理和組織經驗的人員要提升其成本管理能力和文化水平及專業理論知識水平成為復合型人才[4]；同時也要增強成本意識，只有在意識上增強，才能使成本控制落在實處，從而有效控制成本。

4 結束語

成本控制是一項復雜的系統工程，牽扯到項目的全壽命周期，是企業生存和發展的基礎和核心。本文通過對Z項目施工階段的成本控制分析，發現該項目在施工階段存在的一些問題，掙值法在施工階段中的成本控制也有效驗證了成本控制與進度、費用間的關系。通過掙值法的應用驗證了成本控制的有效性及合理性，為企業以后開發項目的成本控制提供了重要參考意義，從而推動房地產項目的可持續發展。