集團型企業“十四五”發展面臨的問題和挑戰

王紹凱

一、規模擴張偏好影響集團型企業做精、做優、做強

中國改革開放40年經濟高速發展，中國企業同步獲得了高速發展機會，尤其是中國集團型企業通過產業鏈延伸、業務多元化擴張、并購重組等不斷做大企業規模，沖進中國企業500強和世界500強。考慮到中國經濟發展的具體階段，中國集團型企業偏好于快速做大規模有一定的合理性，但過于追求規模的擴張甚至形成路徑依賴，會分散企業有限資源，導致企業無法投入更多資源進行技術創新與人力資本積累，從而難以提升企業核心競爭力。在規模擴張過程中，不可避免地需要投入大量資金，這可能迫使企業提高資產負債率，推升企業財務風險。此外，過快進行大量并購重組，由于整合風險，可能給企業持續穩健增長埋下隱患。

推動高質量發展是“十四五”乃至以后一個時期中國經濟發展的根本要求，集團型企業如何擺脫規模擴張偏好，轉向做精、做優、做強，以實現企業長期可持續的高質量增長成為轉型關鍵。

二、創新能力、盈利能力落后于國際領先集團企業

首先是技術創新競爭力不強。“2018中國企業500強”共申報發明專利34.55萬件，比上年500強大幅增長51.72%，增速較上年提高了31.79個百分點。然而，“2018中國企業500強”專利總量中，發明專利占比僅為36.16%，遠低于歐美日等發達經濟體企業90%以上的占比。從國際比較角度看，在2018年《全球創新1000強企業研究報告》中，上榜中國企業也只有145家，研發支出增長34.4%，達到600.8億美元，增幅領跑全球，但僅占全部1000家上榜企業研發支出的7.7%，研發投入占比只相當于企業數量占比的一半。同時中國無一家企業排進前20，排名最高的阿里巴巴也只排到了第45位。科睿唯安發布的《德溫特2018-2019年度全球百強創新機構》報告中，中國大陸僅有華為、比亞迪、小米三家企業上榜，而美國有33家企業上榜。目前中國關鍵技術設備達到和接近國際先進水平的比例僅有15%，大量高精尖產品需要從歐美國家進口。

其次是盈利能力落后于國際領先大企業集團。在2018年世界500強榜單中，從銷售收益率和凈資產收益率兩個數據看，中國企業（5.1%，8.9%）均低于榜單平均水平（6.3%，10.9%）。美國上榜企業人均銷售收入53萬美元，約為中國上榜企業的1.6倍；美國上榜企業人均利潤4萬美元，是中國企業的2.35倍。

創新能力、盈利能力落后于國際領先大企業集團，是中國集團型企業過去偏好做大企業規模，不注重做精、做優、做強的顯著表現。

三、處于全球價值鏈中低端，亟待突破“低端鎖定”困境

中國21世紀初加入WTO后，以低勞動力成本嵌入全球價值鏈，成為世界工廠，眾多中國企業由此獲得高速成長，從單體公司發展成為集團型公司，但很顯然，這些企業在全球競爭中與西方跨國公司的地位是不平等的，后者牢牢控制著全球價值鏈的高端環節，中國企業僅能靠低勞動力成本贏得一點微薄的加工費，中國企業想向全球價值鏈的高端邁進時，很難突破“低端鎖定”的困境。比如，在互聯網、信息技術、制藥、汽車、軍工、半導體及芯片等領域，中國在高端環節、核心零部件生產領域都缺乏與西方先進企業進行競爭的能力。比如，進入世界500強的五大中國國有汽車集團，都很難突破西方跨國汽車企業留下的“20萬元天花板”；在制藥、半導體等領域，中國甚至沒有一家能與西方跨國企業相提并論的企業。

突破“低端鎖定”困境，攀至全球產業價值鏈高端是中國集團型企業真正成為世界一流企業的重要絆腳石。

四、國際化程度仍然落后于世界領先集團企業

經過40年改革開放和“走出去”，盡管中國集團型企業的國際化水平不斷提高，但大多數集團型的國際化水平仍然很低。2018中國100大跨國公司的平均跨國指數只有15.80%，不僅遠遠低于2018世界100大跨國公司的平均跨國指數61.91%，而且也低于2017發展中國家100大跨國公司的平均跨國指數37.32%。2018中國100大跨國公司中跨國指數在30%以上的只有24家，達到2018世界100大跨國公司平均跨國指數的企業只有2家。

中國跨國公司100大的海外資產、海外營業收入、海外員工的比例都亟需提高，海外經營業績也亟待改善。2018中國100大跨國公司的入圍門檻只有72.22億元，而2018世界100大跨國公司高達2776.56億元、2017發展中經濟體100大跨國公司也達到385.02億元；2018中國跨國公司100大的平均海外資產比例只有18.79 %，而2018世界100大跨國公司高達62.15%、2017發展中經濟體100大跨國公司為29.48%；2018中國跨國公司100大的平均海外營業收入比例只有20.86 %，而2018世界100大跨國公司高達64.93%、2017發展中經濟體100大跨國公司也為44.23%；2018中國跨國公司100大的平均海外員工比例只有9.76%，而2018世界100大跨國公司高達58.65%、2017發展中經濟體100大跨國公司也為38.24%。

中國過去一直是全球最大的增量市場，國內市場能充分支撐中國大多數集團企業的發展，但經過40年的發展，中國市場逐步由增量競爭轉向存量競爭，伴隨中國“一帶一路”倡議的實施，如何“走出去”、提升全球競爭力是中國集團型企業“十四五”要思考的命題。

五、行業顛覆頻繁背景下的自我進化

在以前，出租車公司不會想到競爭對手是滴滴，康師傅方便面不會想到競爭對手會是餓了么，百年尼康不會想到干掉自己的竟是2000萬柔光自拍……在這個“跨界打劫”的時代，科技一直在創新，尤其是在資本和效益的催促之下，各種傳統都可能會被顛覆，進而導致社會秩序不斷重組。上一波互聯網浪潮剛過，人工智能的風口又來了，任何行業都面臨顛覆式的挑戰。

集團型企業一般規模較大并在所處行業內有一定的優勢，面對外部沖擊，往往缺乏自我顛覆的勇氣，在這個高度不確定性、行業顛覆頻繁的時代，集團型企業需要站在更高的格局和視野，建立在行業顛覆中不斷進化的戰略思維和組織響應能力，方能走得更好更遠。

六、傳統行業集團型企業的持續轉型升級

隨著供給側改革、經濟結構調整、節能減排約束等的逐漸深化，傳統行業“十四五”期間仍然面臨轉型升級壓力的挑戰。傳統行業集團型企業需在如下幾方面取得突破：

一是提質降本增效，放棄過去粗放發展模式，必須走高質量發展道路，全力向產業價值鏈中高端攀升；二是投入供給側改革浪潮，快速響應市場趨勢。一方面要學會做“減法”，專注于自己的核心業務與能力，做專注型企業。另一方面通過大數據分析和制造技術的應用，前瞻把握消費者個性化和多樣化需求，推動企業產品和服務創新。三是對接“互聯網+”和智能化。利用移動互聯網、大數據、物聯網、人工智能等技術提高效率，推動產品、服務、商業模式創新，為客戶創造獨特的價值。四是建立新型商業模式下相適應的組織管控模式。傳統行業科層制組織模式難以激發“互聯網+”時代個體的活力，且管控低效，新時代的集團型企業需兼顧管控住和最大化激發組織創新活力，建立相適應的組織模式和管理機制（如平臺化組織、事業合伙人機制、阿米巴模式、股權激勵、內部創業機制等）。

作者系和君集團戰略與集團管控研究中心