對集團化辦學進入新階段后的效能評析與路徑探討

丁杰 徐蕾 孫朝仁

摘要江蘇省蘇州市實行集團化辦學的試點與探索20余年，已形成比較成熟的集團化辦學思路。基于對江蘇省蘇州市7655名校長教師的問卷調查，發現集團化辦學符合學校發展需求，可以助力教師實現專業發展，能夠促進優質資源共享，目前已初顯成效；但在集團內部細節管理、教師支持體系建設、集團整體組織管理等方面還有進一步的提升和完善空間。未來集團化辦學需要正確處理好核心學校優質資源輸出與成員校共同發展的關系、核心學校示范引領與成員學校特色發展的關系、緊密統一發展與松散協作發展的關系。

關鍵詞 集團化辦學；教師專業發展；組織機構管理；學校特色發展

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2021）11-0026-04

21世紀之初，為推進優質教育均衡發展、實現有質量的教育公平，讓更多的孩子享受優質教育，集團化辦學成為一種有效策略被各地推廣實踐。為了更好地實現“優質均衡”，有必要摸清我國目前教育集團化辦學的現狀。江蘇省蘇州市自20世紀末就開始實行集團化辦學的試點與探索，歷時20余年，已形成比較成熟的集團化辦學思路。因此，本文選取蘇州市基礎教育階段教育集團為研究對象，以聚焦集團化辦學的現實問題，為基礎教育集團化的未來發展探索更加高效的路徑。

目前，蘇州市以自上而下與自下而上相結合的方式全面推進集團化辦學，截至2020年8月，全市共有基礎教育階段教育集團215個，集團成員學校859所，占全市學校數的51.10%；覆蓋在校學生約91.54萬人，占學生總數的46.70%。為精準評價集團化辦學的效能，我們研制了《蘇州市集團化辦學的調研問卷》，共設置了16個題目，包括5個背景問題（被試主體基本信息）和10個基本問題以及1道組合問題（共6組）。其中，基本問題涉及流動經歷、辦學經歷、辦學優勢、辦學成效等影響集團化辦學的主要因素；1道組合題涵蓋6個維度、30個因子，主要涉及教育公平促進程度、教育均衡達成程度、教育優質發展程度、教育改進轉化程度以及組織管理優化程度等維度。組合題采用5級記分制，從低（1：完全不贊同）到高（5：完全贊同）分別記分為“1-2-3-4-5”分。問卷α系數為0.931>0.8，說明該問卷信度良好。

本調查采取網上問卷的方式開展，樣本來自蘇州市各區域學校的校級領導、中層干部、年級組長、教研組長以及普通教師，總人數為7655人，有效填寫7655人次，有效率100%；使用Excel和SPSS23.0統計軟件對問卷數據進行統計和分析。被試均來自集團校，其中來自集團核心校（即通常說的“本部”）的占42.55%，來自集團成員校的占57.45%。

問卷調查結果顯示，蘇州市集團化辦學順利度過了從柔性試點到剛性推進的集團化辦學的第一、第二階段，已經到達了質性發展的第三階段。在集團整體運營、支持教師專業發展、資源共享共建等方面都實現了良好發展，但組織管理仍待細化和深入。

1. 符合學校發展需求，教師對集團管理細節的了解仍待深入

調查結果顯示，有88.51%的被試認為“目前集團內部管理方式符合學校發展需求”。這充分說明，集團化辦學無論是對核心學校還是成員校來說，都是一種正確的選擇，都能在不同程度上促進學校實現更好發展。

雖然被試整體上對集團化辦學持積極樂觀的態度，但是當具體到集團內部的管理結構、日常決策機制及流程時，調查結果顯示只有10.36%表示“非常熟悉”，41.59%“比較熟悉”。同時，也僅有19.50%的被試認為“本校各職能部門與集團總校各職能部門之間職責權限劃分明確”。基于調查發現，被試中49.47%沒有經歷過非集團化辦學，80.33%沒有在集團內部流動過，說明目前集團內的教師流動還不是很大，這與蘇州市有相當一部分集團是近一兩年才成立的有關。教育集團成立時間不長，教師對集團化辦學的熟悉程度不夠，對集團管理的體制機制了解不深也在情理之中。

2. 能夠助力教師專業成長，教師發展支持體系的研究仍待細化

教師是學校實現優質發展的重中之重，因此，教師自身的幸福感、對專業發展支持的滿意度、對集團內教師交流方式的認可度，都是區域和學校推進集團化辦學過程中需要重點關注的問題。

本次調查中，在“與獨立辦學相比，您認為集團化辦學對教師的最大影響有哪些”這一問題上，排名前三的回答分別是：“有助于教師校際交流（87.00%）”“有助于提升教育教學水平（72.98%）”“有助于教師快速成長（53.65%）”。這在一定程度上說明，教師們比較認可集團化辦學對自身專業發展的積極影響。經相關性分析后發現，教師幸福度與“專業發展機會和擁有資源”相關度最高，相關系數達0.84，遠遠高于工資水平（0.58）和辦學經費（0.50）。這說明教師的幸福感從根源上來說不是金錢決定的，而是由是否有專業發展的機會以及擁有的資源是否豐富來決定的。

同時，本次調查結果顯示，在多數人都認為集團化辦學有助于教師專業發展的前提下，被試對于集團化辦學中的教師隊伍建設方式和教師交流方式還存在比較大的分歧。在教師隊伍建設方式的偏好上，選擇“教師共同體”“專家引領”“送培到校”“跟崗學習”的比例分別為54.59%、18.81%、13.35%、13.25%；在教師交流方式上，49.42%的被試期待的教師輪崗方式是“固定期限”，30.67%的被試期待“不固定期限”，15.78%的被試認為“沒有必要輪崗交流”，只有4.04%選擇“跨校兼課”。以上數據表明，提升集團化辦學的整體質量，未來蘇州市各教育集團仍需在教師專業發展支持上開展更加細致的研究，以優化教師專業發展路徑，提升集團內教師的歸屬感和安全感。

3. 有利于優質資源共享，但離“上好學”的目標還有差距

調查數據顯示，“優質資源共享（89.30%）”被認為是集團化辦學的最突出優勢。在對“集團化辦學的顯著成效”的回答中，排第一位的是“教育教學質量整體提升（68.02%）”，接下來依次是“校際發展差距全面縮小（66.23%）”“教師隊伍素質普遍提高（64.56%）”。同時，統計發現，“教學配套設備完善程度”最高分3.80，最低分3.58，說明教學配套設施基本完善；“社會辦學資源豐富程度”最高分3.80，最低分3.51，說明社會資源利用較好，“家校融合”水平較高；“集團校辦學實力躍升程度”均值最高分3.74，最低分3.63，說明集團化辦學確實提升了學校的實力程度；“加快集團校發展速度”均值最高分3.84，最低分3.70，說明“集團化辦學促進了集團校的發展速度”得到一致認同。

以上數據說明，集團化辦學的優勢得以充分彰顯，得到大部分人的高度認可，集團化辦學的成效已經初顯。但交叉分析統計顯示，在“辦學成效”中選擇“實現了從‘有學上’到‘上好學’的目標”項的占比，其中，男教師和女教師選擇該項的，占各自被試總人數的比例分別為20.36%、18.01%；校級領導、中層干部、年級組長和教研組長、普通教師選擇該項的，占各自被試總人數的比例依次為21.98%、18.06%、19.14%、18.25%。這說明在被試看來，集團化辦學與“上好學”的目標之間還有一段距離，需要政府和教育部門共同努力。而“集團校不會長期存在”這一問題的回答均值低于中間值3分。用哲學視角來看，這恰恰說明集團校將會長期存在，集團化辦學是教育現代化繞不開的形式，但集團化辦學也需要轉型，最終到達質性發展的理想狀態。

4. 集團化辦學初顯成效，但在組織管理上還有提升空間

對于6組綜合性問題，主要聚焦“公平”“均衡”“優質”“改進”“管理”5個維度。參與調查者的“認知程度”平均得分均在3.80分以上，但沒有超過4分，較好地反映了蘇州市集團化辦學的成效和優勢。但從總體滿意度來說，沒有達到80.00%，說明集團化辦學還有一定的上升空間。在“認為集團學校在辦學中還有哪些地方最需要改進”的回答中，“集團內部管理方式”排第一位，占比達55.64%。不同身份的被試對“改進維度”的認知表現略有差異。校級領導、中層干部、年級組長或教研組長均將“分校間教育資源的共建共享”排在第一位，而普通教師則將“集團內部管理方式”排在需要改進的第一位。另外，被試對于“總校和分校間的管理機制”以及“集團化辦學的同質化”兩個維度普遍關注不高。這一方面可能因為被調查人員中普通教師占大部分，他們對集團化辦學的認識有所局限；另一方面，可能是蘇州市集團化辦學的管理機制和同質化現象不夠明顯。這也從另一個側面說明蘇州市在多年的集團化辦學中形成的城鄉一體型、委托管理型、學校聯盟型、強強共創型、一體多區型等多種集團化辦學模式，以及扁平化的組織架構、健全系統化的制度章程等集團化辦學管理機制是比較成功的。

同時，我們用SPSS23.0統計軟件進一步對不同身份人員在“教育公平、教育均衡、教育優質、教育改進、組織管理”認識上進行相關性分析后發現，“教育公平與教育管理”“教育均衡與教育管理”“教育優質與教育管理”“教育改進與教育管理”認識上不存在顯著正相關（Person相關性系數分別是0.195、0.211、0.020、0.259，顯著性水平分別是p=0.754>0.05、p=0.733>0.05、p=0.974>0.05、p=0.674>0.05），說明被試認同“教育公平、教育均衡、教育優質、教育改進”維度，不太認同“組織管理”維度。“組織管理”是一個大概念，是各種復雜因素交互形成的“焦點”，是“公平、均衡、優質、改進”的前提條件。因此在集團化辦學攀升過程中，組織好、管理好是首要條件。另外，被試認同“教育改進”項的也認同“組織管理”項，不認同“教育改進”項的也不認同“組織管理”項。這說明目前蘇州市教育集團化辦學的教育改進、組織管理機制需要進一步協同。

雖然集團化辦學探索二十余年來，已經取得了一定成效，但是在具體實踐中，特別是進入新時代，各種新問題、新矛盾交織在一起，需要我們認真厘清。除了上述效能分析中所指出的一些問題外，還需要正確處理好集團化辦學中的三對關系。

1. 正確處理好核心學校優質資源輸出與成員學校共同發展的關系

目前，片面追求辦學規模而忽略集團化辦學長效發展機制與組織管理機制的建設與優化的現象，導致了集團核心校“資源被稀釋”和“發展被延緩”，成員學校教育教學質量無法得到明顯提升等問題。集團化辦學不是“削峰填谷”，而是在更高水準更大平臺上的一種共同發展，是一種共建共享。因此，如何平衡好規模擴張與質量提高，如何處理好核心學校優質資源輸出與成員學校共同發展的關系，是集團化辦學發展之路上的一道“必答題”。未來，集團化辦學在完善集團各校共同發展的各項體制機制的同時，集團核心校還要充分發揮自身優秀文化對成員學校的輻射與浸潤作用，并滲透到課程建設、教學改革、教師發展、學校管理與環境優化等聯盟建設的各個方面和各個環節，從而實現核心學校優質資源再生與成員學校共同進步的雙豐收。

2. 正確處理好核心學校示范引領與成員學校特色發展的關系

眾所周知，集團化辦學是教育行政管理方式轉型的一種要求，是教育治理體系與教育治理能力現代化的一種選擇。集團化辦學是一種新型政府、學校與社會之間關系的建立，集團內學校之間不是一種依附關系，每個學校都具有不可替代性。因此，集團成員的相對獨立是當下集團化管理的又一個組織特點。雖然上述數據顯示，關于集團化辦學面臨的同質化與特色化問題在被調研人員中關注度不高，但這確實是集團化辦學中不得不思考的問題。在集團化辦學的過程中，每所學校都是獨具特色的，如果僅是將名校辦學經驗“簡單復制”，必將導致辦學風格的千篇一律、校園文化的嚴重雷同。未來，集團化辦學需要堅守“和而不同、差異發展”的原則，尊重每一所學校、每一位校長、每一個教師，發掘核心學校和成員學校的資源潛力，實現資源的高效互動，促進聯盟內部各學校優質均衡發展。

3. 正確處理好集團化辦學緊密統一發展與松散協作發展的關系

由于集團化辦學中組成機構、治理結構、運行方式等的不同，促使集團化辦學呈現出一種多樣化的發展態勢。從蘇州來看，目前集團化辦學中既有法人統一、人財物統一的緊密型模式，也有法人、人財物獨立的松散型模式。對于緊密型模式，由于成員學校多，集團學校規模龐大，行政管理負擔加重，因此需要考慮如何優化管理模式，減少總校長的行政管理事務量，實現總校長與分校長之間權、責的相互“讓渡”。對于松散型模式，由于組織關系松散，因此需要考慮如何加強學校間的資源共享與互補，加強組織制度文化的融合，形成集團化辦學的約束機制（包括政府引導與宏觀管理機制、日常運行與決策機制、監督和績效評價機制等）。同時，要思考如何根據不同區域、不同學校、不同校長的實際情況，結合不同辦學需求，因地制宜設計集團化辦學模式，提高組織與文化的契合度和融合性。

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（編輯 楊曉夢）

注釋：① 本文系國家社會科學基金“十三五”規劃2019年度教育學一般課題“指向立德樹人的區域教科研整體改革實踐研究”（項目批準號：BHA190120）的階段性研究成果。