關于建設工程項目主合同管理的探討

王誼

引言

自從我國實施項目招標和合同管理制度以來，合同管理一直是建設工程項目管理的重點，在某種程度上，工程項目管理的核心是合同管理。大型建設工程項目具有規(guī)模大、投資大、工期長、施工環(huán)境復雜等一系列特點，給合同管理帶來一定的困難。實踐表明，有效實現(xiàn)工程項目的造價、安全、質量、進度、環(huán)保等等方面的預期目標，離不開合同的高效管理。合同管理水平直接影響到項目目標的實現(xiàn)，針對現(xiàn)階段出現(xiàn)的大型建設工程項目，重點關注大型建設項目合同的基本特征以及當前中國項目合同管理中存在的問題。本文從大型建設工程項目合同的基本特點出發(fā)，對我國大型建設工程項目合同存在的問題進行分析和研究。為今后大型建設工程項目的合同管理提供參考與建議。

1.中標后，對主合同相關條款進行全面分析

建設工程合同管理的落實，需要以完善的法律法規(guī)為支持，真正從根源上實施控制，對合同相關問題加以科學防范，確保工程項目建設的順利推進。一旦項目中標后，前期參與投標人員要全面分析主合同的相關條款，分析主合同相關條款的約定與招標圖紙、現(xiàn)場踏勘等所了解的實際情況是否相符，及時與后期項目管理人員進行交底，便于公司相關人員與建設單位合同談判時提出有利施工方的修改意見。材料調差方面，根據(jù)項目所在地的材料造價信息，分析主要材料漲價趨勢，主合同中需要約定，哪些材料可以調整價差、哪些漲價風險是需要建設單位承擔，哪些漲價風險需要施工單位承擔，避免材料價格上漲風險全部由承包方承擔;合同工期方面，防止被建設單位盲目壓縮。在建設工程項目中，需科學制定并完善合同示范文本體系，把握建筑市場整體形勢，明確分包體系的專業(yè)化及管理模式的多樣化特征，結合項目管理模式，科學制定建設工程合同示范文本，確保合同示范文本的作用得到充分發(fā)揮，保證合同示范為本的權威性與實用性，提升建設工程合同管理整體效果。

2. 合同交底是主合同管理的重要環(huán)節(jié)

建立合同實施的保證體系，是為了保證合同實施過程中的日常事務性工作能夠有序地進行，建設工程項目的全部合同事項處于受控狀態(tài)，以保證合同目標的實現(xiàn)。

首先要做合同交底，分解合同并落實合同管理責任，實行目標管理。在傳統(tǒng)的建設工程項目管理中，人們往往十分注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在現(xiàn)代市場經濟中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。其次是建立合同管理的工作程序。在工程實施過程中，合同管理的日常事務性工作很多，極易引起管理的混亂。要協(xié)調好各個方面的相互關系，必定要建立合同管理的工作程序，使合同管理在實施過程中能夠程序化、規(guī)范化，按質量保證體系進行工作。再次是要建立文檔管理系統(tǒng)。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理、保存與管理。建立這些文檔與對這些文檔進行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。最后是建立報告和行文制度。總承包單位和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應以書面形式進行，或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經濟法律的要求，更是工程管理的需要。在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程過程中有依有據(jù)。合同的交底尤為重要。可以幫助參與項目建設的各方更好地了解合同并使其更加統(tǒng)一。通過明確合同，施工單位可以更清楚地定義項目建設的目標，因此參與建設的各方盡最大努力確保建設項目的質量。明確締約方的權利和責任是合同管理的基本內容，提醒所有締約方在進行各種管理活動時遵守相關法律法規(guī)，多想想法律后果，這樣在工程建設的過程中可以更加有效的進行合同管理工作。合同交底還有利于發(fā)現(xiàn)合同中的不足之處，提前對風險進行控制。

3.項目部各部門進行合同分析、尋找合同開口條款，高效推進項目的工程變更索賠工作

項目中標后，項目部相關部門及時研究合同、分析合同相關條款，特別是計劃合同部（有的單位稱為經營管理部）要重點研究合同，尋找合同突破口，快速高效推進工程變更索賠工作。工程變更指的是承包人或發(fā)包人提出，發(fā)包人批準的合同工程中任一項工作變更或施工時間、順序以及工藝的改變，施工條件改變、設計圖紙修改、招標工程量清單錯漏而引起的工程量增減變化或合同條件的改變。工程索賠包括賠償，也包括補償。賠償是因為賠償方存在違約、侵權等，要承擔對方損失的后果。變更索賠的項目包括不可抗力引起的損失、提前竣工費、誤期賠償費等。不可抗力指的是發(fā)包方承包方簽署合同時無法預見、不能避免其引起的后果、不能克服的社會性突發(fā)事件以及自然災害等客觀情況。提前竣工費指的是承包方根據(jù)發(fā)包方的要求采取了加快工程進度的措施而明顯縮短了合同工程的工期，由此形成的費用，這些費用應當由發(fā)包方承擔。誤期賠償費指的是承包方沒有按照合同約定的計劃進度來進行施工，引起實際工期超出了合同的工期（也包括發(fā)包人批準的延長工期），此時承包方要向發(fā)包方賠償損失費。（1）收集索賠信息。全面收集索賠信息，包括技術人員、現(xiàn)場施工人員提供、反映的事件，除此之外，還包括工作人員在工作過程中發(fā)現(xiàn)、遇到的索賠信息。（2）提交索賠通知。當發(fā)生索賠事件后，要在28天內以書面形式將索賠事件發(fā)生的時間、要求費用索賠的權力提交給監(jiān)理工程師。事件發(fā)生超過28天后再發(fā)出索賠通知，此時監(jiān)理工程師可選擇不接收該項索賠事件。向監(jiān)理工程師提交索賠通知的同時，還要向業(yè)主提交索賠事件。（3）將同期記錄做好。發(fā)生索賠事件后，不僅要發(fā)出索賠通知，還要將事件發(fā)生后直至事件影響結束期間的同期記錄做到位，內容包括具體的索賠事件、索賠事件引起的工程損害、人員及設備閑置以及各項費用開支等相關事宜。（4）提供詳細報告。發(fā)出索賠事件28天內，或在其他合理時間內將費用索賠的依據(jù)、索賠事件當前已經達到的索賠款額等詳細報告提交給監(jiān)理工程師。當索賠事件為連續(xù)影響時，要在規(guī)定的時間間隔里進一步提交索賠依據(jù)、索賠費用總額等。（5）提交最終詳細報告。索賠事件影響結束28天內，將索賠申請依據(jù)、費用清單、索賠費用金額、清單說明以及承包商、監(jiān)理、業(yè)主發(fā)出的相關文件、與費用索賠相關的證明材料等形成的最終詳細報告提交給監(jiān)理工程師。必要時，將副本提交給業(yè)主。（6）談判。就索賠事件處理方案上與監(jiān)理工程師開展友好協(xié)商。當談判后雙方達成共識后，此時事件解決。當雙方就工期延長天數(shù)、索賠金額以及事件責任等存在較大爭議，經談判后仍未達成共識時，此時依據(jù)建設項目工程計量計價相關規(guī)范和規(guī)定，監(jiān)理工程師確定其認為合理的價格或單價，將其作為最終處理意見報送給發(fā)包人，同時對承包人進行通知。（7）是否接受索賠決定。當接受索賠決定時，此時索賠事件結束。當不接受索賠決定、工期延長天數(shù)過多、業(yè)主刪減索賠金額較多時，通過協(xié)商、談判取得解決方案，否則進入仲裁或訴訟程序。

4.項目部全面履行合同，加強項目信息化管理，及時跟蹤與反饋過程偏差

合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環(huán)節(jié)，主要應從以下幾個方面進行控制：

對建設工程項目目標進行強有力的控制。總承包合同定義整個建設工程的總目標，這個目標經分解后落實到各個分包商等，這樣就形成了目標體系。控制這些目標就是為了保證工程項目實施按預定的計劃進行，順利地實現(xiàn)預定的目標。工程項目實施控制的主要內容包括：合同控制、質量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制。

對合同實施進行跟蹤和監(jiān)督。在工程項目進行的過程中，由于實際情況千變萬化，導致合同實施與預定目標發(fā)生偏離，這就需要對合同實施進行跟蹤，要不斷找出偏差，調整合同實施。

對合同實施過程加強信息管理。隨著現(xiàn)代工程建設工程項目規(guī)模的不斷擴大，工程難度與質量要求不斷提高，而利潤含量卻不斷降低，工程管理的復雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴大，信息交流的頻度與速度也在增加，相應的工程管理對信息管理的要求也越來越高。要加強合同實施過程的信息管理，必須從三方面著手：一是明確信息流通的路徑;二是建立項目計算機信息管理系統(tǒng)，對有關信息進行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項目管理費用;三是加強對業(yè)主、監(jiān)理，分包商等的信息管理，對信息發(fā)出的內容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。

5.加強施工過程中的計量及變更索賠工作

建設項目的特點是投資大、技術復雜、建設周期長。項目成本包括建筑設計成本、設備成本、建筑安裝成本、工程建設成本等，所有這些都必須考慮在內。要做到分布計算，層層深入。

首先，如果重視監(jiān)督工作并開始設計質量控制，則可以顯著減少設計變更的次數(shù)，并且在項目合同階段，使用符合相應準備條件的設備來完成工作。擬定工程量清單以最大程度地減少項目計算中的偏差，以確保施工方的施工清單與施工圖匹配并減少不必要的更改。在合同執(zhí)行階段，應更加注意合同管理工作。國家發(fā)布的示范建筑合同用于合同管理，在一定條件下，國際FIDIC條款可用于簽署和管理合同。總而言之，要讓行政工作滲透到項目建設的各個方面，全面控制項目，最大程度地降低項目價格的變化。但是，由于工程項目的建設性質，不發(fā)生工程變更是不現(xiàn)實的，因此在處理更改時必須保持積極的態(tài)度，所以在應對工程變更問題時要保持積極的態(tài)度，要有預見性，在發(fā)現(xiàn)問題時及時提出解決方案，盡可能把項目變更對工程造價的影響控制在最小范圍內。

6.重視項目的竣工結算及審計，保住變更索賠成果，確保項目效益

就業(yè)主索賠風險（反索賠風險）的管理上，要從投標過程、合同簽訂、項目實施等方面著手。（1）投標時的風險規(guī)避措施。投標技術文件中的設備、標準、工藝以及施工方法等都要滿足招標文件的需求，避免后期施工工藝改變、減少標準提高而單價不變的現(xiàn)象發(fā)生。投標書的編寫中，要保證合同的強制要求得到滿足，不做多余的承諾，不可自行提高項目建設標準。（2）簽署合同時的風險規(guī)避措施。組織開展對合同條款的認真研究，分析探討不合理條款以及關鍵性條款，當存在疑義時要及時溝通，及時修改不合理條款。當關鍵性條款不公平、不公正時，以不影響中標為前提，強烈呼吁業(yè)主進行修改，即便不能修改也要盡量爭取談判會議紀要，其中要全面記錄我方意見，從而為后期時機合適時談判提供依據(jù)。合同承諾時，保證合同條件能滿足即可，不過多承諾，以免給自己上套。（3）項目實施時的風險規(guī)避措施。制定工期保證措施，從計劃安排、組織管理、資源供應、技術交底、安全生產以及思想政治六方面加強管理，從而確保如期完成工程。制定質量保證措施，從施工保證、質量管理以及質量保證三方面建立質量體系，保證工程質量。制定重大事故緊急處理預案，確保能預防、治理重大事故，盡量減少重大事故對工程造成的損失。應對審計風險時，要從企業(yè)審計部門預審、組織項目部預審以及日常管理變更索賠三方面著手。就日常管理上，主管部門要對變更索賠資料進行歸檔，建立目錄。就組織內部預審上，組織內部工作人員要加強自審，審查的內容主要包括：（1）變更索賠計算的準確性;（2）變更索賠依據(jù)的完整性、真實性以及合理性;（3）變更索賠的價格調整、材料補差以及計量依據(jù)是否充分，相關手續(xù)是否齊全;（4）變更設計工程項目監(jiān)理相關資料是否認真核對，要求施工日期、內容、報驗日期與施工單位的日志、相關檢驗資料的上的內容一致;（5）百萬元以上的變更索賠是否經過省部級主管部門批復。就公司審計部門預審上，完整組織內部自審后，在地方或國家審計部門或第三方審計之前由公司的審計部進行預審，全方位審計，當發(fā)現(xiàn)問題時要及時進行處理。在施工階段，還需要做好工程圖紙會審，盡量找出施工設計中存在的問題。要加強和監(jiān)理的工程變更管控溝通，一旦需要工程變更，必須由監(jiān)理工程師簽字和業(yè)主確認再實施，避免發(fā)生監(jiān)理和業(yè)主不認可的變更從而帶來損失。特別是較大的工程變更，一定要嚴格按照行業(yè)主管部門相關變更管理辦法，業(yè)主或監(jiān)理的相關變更管理制度去推動相關工作，做好和行業(yè)主管部門、業(yè)主、設計院、監(jiān)理等單位的溝通，留存重要的報告、會議紀要等原始資料，保證變更設計的程序合法，技術可行，經濟合理。以便實現(xiàn)變更索賠工作的效益，保證工程順利施工。

7.強化主合同管理的業(yè)務能力的提高

為降低建設工程合同問題的出現(xiàn)概率，需要充分認識到合同管理的重要性，重視合同管理人員綜合素質技能的強化，以切實改善合同管理整體效果。對于企業(yè)來說，需要重視管理人員的引進，加大人才培養(yǎng)力度，以人力資源戰(zhàn)略計劃為支持，全面提升合同管理人員的管理能力。法律意識的強化也是必須要重視的一個方面，以提升合同管理的合法性。以合同管理人員為對象，通過素質建設和業(yè)務能力訓練，能夠提升合同管理人員的專業(yè)化水平。在實際工作中合同管理人員應當堅持學習，結合時代發(fā)展需求及行業(yè)實際，以理論為指導，高質量推進合同管理實踐，切實提升建設工程項目合同管理水平，促進企業(yè)自身核心競爭力的顯著增強。

主合同管理是一項目非常重要的管理工作，從項目投標到竣工結算整個過程是項目管理中的核心工作，不可輕視。本文論述了項目管理中的主合同過程中的一些基本做法，希望今后類似的工程項目管理起到借鑒作用。