如何提高IT領導力

Thor Olavsrud 陳琳華

如今的首席信息官們正在對企業進行重塑。正在進行數字化轉型以及尋求實現數據驅動的企業發現，首席信息官處于這場變革的最前沿，他們正領導著IT部門完成各種推動創新、建立彈性以及與利益相關者合作創造業務價值所需的變革。

在榮獲CIO 100 IT卓越獎的企業當中，許多IT領導者表示，IT成功的關鍵在于將重點放在文化變革、協作和業務協調上。

真正的數字化轉型不僅需要對業務流程進行重大變革，同時還要對技能組合和角色進行調整。許多IT領導者表示，技術上的變革并不困難，最困難的地方在于推動人們工作方式的變革。如今IT部門的成功不僅需要與利益相關的業務部門和行業專家進行深入的協作，還需要能夠確保團隊始終專注于解決業務問題，而不是為了單純地支持技術。

五位CIO 100大獎得主在此介紹了一些關于IT領導力的經驗，其中的重點是協作、變革管理和為業務增加價值的驅動力。

數據成功取決于文化變革

制藥巨頭葛蘭素史克公司（GSK）已經建立了一個行之有效的數據戰略。通過挖掘即時數據，對與業務價值有關的數據展開針對性分析，該公司已經為變革建立了必要的流程和技術基礎。同時，公司還加大了文化變革的宣傳力度。要想成為一家真正的數據驅動型公司，對文化變革的宣傳也是必不可少的。

葛蘭素史克（GSK）負責技術戰略和績效的高級副總裁Jen Baxter表示，這項被稱為“Value Strikes”的計劃采取了迭代方法，以展現公司在企業數據和分析方面的雄心壯志。她說：“為了獲得優先權，以及重要的短期盈虧或現金價值，每一個‘Value Strikes用例都充分利用了我們的現有數據。與此同時，這些經驗有助于在整個公司內部培養人才和相應的技術能力。”

Value Strikes的關鍵涉及供應鏈分析應用程序，因為它們提供了對供應鏈的可見性，并使用預測性和規范性分析來指導庫存和規劃決策。

Baxter的建議：讓整個公司都參與進來。在提升團隊和用戶的能力方面進行投資，然后確保所有新流程都有完整的文檔記錄。Baxter說：“我們想說的是，大約10%的努力在算法上，20%的努力在技術上，剩下的70%是行為改變。”

關注業務問題

幾年前，電子制造服務公司Jabil坐擁著一座可以推動商業決策的數據金礦，但是他們卻很難找到能夠幫助挖掘這些金礦的數據科學家。

Jabil的首席信息官Gary Cantrell表示：“很長時間，我們只有三位數據科學家。我們無法招募到相關的人才。從那時起，我們設計出了一套代碼，但是這些代碼在一開始時對我們來說還是有點粗糙。”

為了彌補技能差距，Cantrell啟動了Jabil公民數據科學計劃，從擁有很高專業造詣的專家中培養數據科學家。此外，Cantrell還與當地大學展開合作。他首先選擇與距離Jabil圣彼德斯堡總部不遠的南佛羅里達大學進行合作。這所大學幫助Jabil開設了一門課程，利用16周的時間幫助具有工程和數學背景的員工學習分析技術。此后，全球多所大學也逐步加入到了該項目當中。目前Jabil認為這個計劃非常成功。

Cantrell的建議：專注于業務問題。Cantrell 說，該計劃的成功取決于兩個關鍵因素。一是心無旁騖地專注于實際的業務問題，二是通過成立高管培訓班向公司高管們灌輸這一理念，從而幫助掌握決策權的高管了解如何利用數據和分析解決Jabil的業務問題。Cantrell 說：“當他們看到自己部門的問題開始得到解決，產生的結果可以幫助他們變得更好之后，我們逐漸得到整個執行團隊的認同和支持。”

深度合作的回報

得益于IT部門的卓越分析中心（COE）與創新團隊的材料科學家密切合作，制造商Owens Corning大幅縮短了用于風力渦輪機葉片的新型復合材料的開發時間。

開發可以提高風力渦輪機葉片使用壽命的新型復合玻璃纖維織物和化學樹脂是一個復雜、漫長和昂貴的過程。通過引入預測性分析，該公司已將給定的新材料的測試時間從10天縮短到了2小時。這意味著更快的產品開發速度和更低的迭代性能測試成本。

實現這一目標需要Owens Corning公司的數據科學團隊獲得科學技術部門的信任。Owens Corning公司卓越中心全球信息服務和分析主管Malavika Melkote說：“我們通常不會處理非常深入的科學技術問題。我們大量處理的是市場營銷、客戶供應鏈和制造業中的問題集。這是我們第一次在創新團隊中展開純科學項目。”

作為該項目的首席數據科學家，Gideon van den Broek與創新小組密切合作，在現有數據的背景下研究材料科學問題。此前，Van den Broek和他的團隊創建的第一個預測模型是一個黑箱模型，由于這個模型的輸出得不到創新小組科學家們的信任，因此Van den Broek和他的團隊不得不放棄了這個模型。

Melkote的建議：花時間建立信任。分析項目的成功執行需要分析專家和主題專家之間的協作和信任。Melkote 說：“一旦Gideon建立起了信任，數據科學家能夠充分理解其模型生成的結果，那么團隊就可以在其中構建更復雜的東西，讓它們變得更加可信，更加有用。”

變革管理才是王道

作為美國家庭醫生協會（AAFP）的副會長兼首席信息官，Michael Smith于2015年受聘負責對這個落后并失去市場份額的協會進行現代化改造。盡管當時該協會的成員占美國家庭醫生總數的近八成，但是該協會10多年來沒有進行過任何技術升級或更新。例如，他們仍然使用Novell作為其網絡認證平臺。

這讓該協會的成員深感不滿，許多人正在考慮放棄自己的年度會員資格。Smith的任務是執行一項戰略計劃，幫助該協會再次與13萬多會員保持聯系。這涉及重塑整個協會的文化，調整所有18個部門的業務流程和程序。盡管向協會領導層宣傳數字化轉型愿景很重要，但是Smith面臨的最大挑戰之一是讓協會的其他部門都加入進來。

Smith說：“我不得不成為協會的變革推動者。我們不僅要面對協會在特定時間內的財務限制，還要不得不確保自己執行這些工作的熱情與耐心。與此同時，每天我們還要與領導層進行最艱難的溝通。對于文化變革，許多人嘴上說‘我們想改變，但是實際上他們并不想改變。所以，我們只有不斷地推動這件事，并對那些人說，‘聽著，我知道你不同意。你不喜歡這樣，但是我們還是要這樣做。”

Smith的建議：向團隊成員表明，你把他們的最大利益放在心上。對于員工，Smith尤其強調將精力集中在職業發展上，幫助他們培養技能，無論他們是留在AAFP還是另謀高就。Smith說：“如果你不具備使用相應技術的技能，那么你就沒有市場，這些例子曾經在AAFP身上發生過。在堪薩斯城，也許仍然會有二三家公司在使用Novell作為網絡認證平臺，但是一般來說，這些公司都是非常小的公司。”

采取團隊領導的方法

過去5年，在對醫院和醫療辦公室的數據操作進行全面檢查的過程中，醫療保健財團Kaiser Permanente已經從自上而下的領導文化轉變為采用團隊領導的方法，讓團隊中的每個人都有發言權和決策權。

Kaiser Permanente使用規模化敏捷框架（SAFe）作為其開發和持續改進工作的框架。SAFe是運營觀察列表（OWL）的核心，后者是Kaiser Permanente于2018年開發的一款移動應用程序，旨在為關鍵的醫院質量、安全和吞吐量指標提供全面的近實時視圖，從而幫助醫院領導發現工作流程中的瓶頸并解決這些問題。

Kaiser Permanente執行副總裁兼首席信息官Dick Daniels表示：“這種方法讓醫院運營主管和一線管理人員能夠及時提供相應的指導和投入，以滿足開發周期較短的解決方案的需求和期望。”

在SAFe環境下，由反饋、應用程序優化和部署構成的循環要求Kaiser Permanente的臨床和運營主管、業務和IT部門之間建立緊密的合作關系。Daniels指出，采部署SAFe需要在文化上進行調整。

Daniels的建議：致力于文化變革以實現真正的合作。”Daniels說：“當我們把決策權從團隊領導和領導權轉移到團隊本身時，我們必須不斷強化這種工作方式以及我們長期堅持的直言不諱的原則。為此，我們加大了努力，以確保團隊能夠感受到，當一件事情有助于推動項目發展，會有人站出來說出自己的意見，做出決策以及消除差距。”

本文作者Thor Olavsrud長期負責CIO.com網站的數據分析、商業智能和數據科學專欄。

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