論醫院工程項目管理的經驗和發展策略

□ 黃 荷 馬嘉蔚 顏 艷

醫院工程項目千頭萬緒，通常需要在有限的資源及限定的時間內完成一系列的工程項目任務，促進醫院快速發展。本文將從醫院工程項目管理的意義、現狀、特點、管理目標和手段等方面結合現代醫院管理的要求，探討醫院工程項目管理，以達到成本、進度和質量的全方位把控。

1 醫院工程項目管理背景及意義

大部分公立醫院的工程項目建設管理由后勤部門負責。醫院工程有別于一般工程，它涉及部門廣，包含門診部、急診部、住院部、醫技科室、后勤保障部門等；部分部門需要在工作常態下進行工程作業；工程要求技術復雜，還存在專業性、工藝性強等特點，如物流傳輸、凈化系統；特殊功能需求多，如建筑智能化中的火災自動報警及消防聯動控制系統、綜合布線系統和醫用對講系統等。正因為這些從工藝布局到流程布局的嚴格要求以及建筑的特殊需求，所以醫院工程需要結合醫院實際情況，在工程項目的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期均實行項目管理。在項目活動進行中將知識、技能、工具和方法整合運用，繼而對項目進行計劃、組織和調控等專業化活動即為項目管理。項目管理是對投資、動用和交付時間、滿足相應的技術規范等項目活動的整體監測和管控。醫院工程實施項目管理符合現代化醫院管理的要求，期望醫院工程通過項目管理達到嚴格執行相關規范，以保證工程達到使用科室及患者的需要。

2 醫院工程項目現狀和特點

2.1 醫院工程項目需要投入較多資金

隨著醫療體制改革的不斷深化以及適應經濟社會發展形勢，滿足社會對衛生醫療服務日益增長需求的關鍵期和機遇，各大醫院不斷加大項目建設的力度。因此，各醫院需要在工程項目建設中投入更多資金。政府各級部門對醫院的大力支持，使得資金籌集成為可能，醫院也要靈活利用資金來源多渠道性，比如自有資金和國家債券等來籌集資金。

2.2 醫院工程項目建設時間長

醫院建設項目周期長[1]的原因有以下幾點：一是準備階段手續繁雜。工程項目準備階段中的報批涉及部門繁多，諸多環節批復存在穿插、關聯的特點，再加上各類招標時限，從而導致項目準備階段手續繁雜且用時較長，一般建設涉及多個部門及多個滾動周期（見表1、表2）。二是設計變更影響。工程施工過程中，變更施工圖的情況往往是不可避免的。例如對于節約資金的合理建議，會經過施工方、監理方、設計方、業主多方合理論證，再修改圖紙并重新進行審圖、備案，這一系列過程就延長了工程建設工期，造成一定影響[2]。三是雨季對施工的影響。遇到雨季不利于項目施工，例如土方開挖、基坑支護、外墻裝飾裝修等在雨季施工很難甚至根本無法進行，造成項目拖延工期的后果。四是其他因素影響，例如用地落實困難、推進力度不夠、建設資金尚未落實等也是延長建設周期的原因。

2.3 醫院工程項目建設以外包的形式為主

醫院后勤服務區別于企業及其他一般事業單位，對人員素質以及專業操作技術要求都有著不同的標準。醫院工程項目不僅涵蓋水、電、維修等一般運行保障類工作，還包括與醫療有著密切聯系的其他保障工作。因此新時期的醫院工作需要醫院在完成核心業務外，還需加大對后勤服務人力、物力以及精力的投入。目前，國內三級醫院患者就醫壓力普遍較大，基本都存在醫護技人員短缺現象，導致時常出現后勤人員編制不足。因此，大部分三級綜合醫院在工程項目建設中采用外包的形式，將后勤服務工作逐步推向社會化，減輕醫院人員和管理人員的壓力。

表1 醫院工程建設項目各階段主要工作和參與部門

表2 醫院工程項目建設進度常規時間安排

2.4 醫院工程項目種類較多

根據各級醫院的發展規模要求，除了基本建設項目（房屋建設、裝飾裝修、水電改造）外，工程項目還涉及醫療領域的各個方面[3]，如：手術室、放射科防護、傳染病防控、智能系統、醫療設備系統維護服務等。對于三級綜合醫院而言，涉及工程項目會更多。

2.5 醫院工程項目管理制度不健全

醫院工程項目管理均是在借鑒行業規范的基本建設管理理論和總結本單位以往建設工程管理經驗的基礎上開展，許多醫院的工程項目管理人員屬于非工程專業技術人員，對基建工程建設行業規范了解不夠全面和透徹，加之管理制度不夠完善，組織體系不夠健全，嚴重制約工程項目管理水平的提高[4]。建設過程中管理制度普遍存在不注重細節制度的情況，如設計圖紙管理制度、工程施工管理制度、造價管理制度、竣工驗收制度等，導致項目的質量、進度、成本管理存在缺陷。

3 醫院工程項目管理經驗和發展對策

公立醫院的行政管理，大部分都是上級布置、安排任務，下級員工執行任務，任務完成依賴“人管人”。就如王國維提出的讀書有三個境界一樣，管理也有三個境界，最差的就是人管人，其次是制度管人，最高境界就是文化管人。醫院后勤管理的最初階段就是生產隊管理模式：領任務、派工，努力工作的人與“磨洋工”的人評價與績效無區別，不能很好地調動員工的積極性。良好的制度能規范管理，經過長時間的制度約束和醫院文化熏陶，不單單是后勤的員工，醫院大部分員工都會自覺完成工作任務，自覺維護醫院形象，自然形成文化管人。在后勤工作中的工程管理，應用項目管理進行分工，經過一段時間的實踐，積累經驗教訓。在項目管理中，應進行“一個宗旨，兩個重點，三個管理”的對策管理。

3.1 一個宗旨：“一切為臨床服務”的宗旨

醫院的生產力來源于臨床一線，行政后勤工作都應該圍繞為臨床一線服務來開展。工程項目大部分是為臨床一線服務，涉及醫院管理人員及承包公司。醫院項目的建設是一個復雜、長期的過程，各承包公司的項目具體負責人應做好規劃與計劃。實踐證明，項目具體負責人和醫院管理人員提前深入了解臨床建設需求，在設計和建設過程中會少走彎路，對快速有效地實現建設目標起到重要作用，充分體現后勤工作為臨床服務的宗旨。

3.2 兩個重點：管好重點項目、重點環節

醫院工程建設中一般有多個重點項目，且每一個時間段都有自己的重點環節，將各項目、各環節列表排序，以利于管理。理出最重要的工程項目后，集中力量，理順工作流程，抓住關鍵環節，以超前規劃策劃，全力推進重點項目建設。在醫院工程重點建設項目中，主要的重點環節有以下幾個方面：一是土地相關手續的辦理。如果土地相關手續未辦結，將直接影響項目開工，因此完備了土地相關手續才能加快項目的開展進度。二是報批手續的辦理順序。項目報批過程中，理順報備前后因果關系。三是工程預算編制。工程預算是工程造價管理工作的重要組成部分，嚴格控制工程造價，避免出現超估算、超概算問題，這是把控工程成本的關鍵。四是招投標組織。各項招標組織是工程項目建設的重點，各項招投標的要求會直接影響造成工程的成本、質量、進度等差異。五是工程項目施工過程中的重點環節監控，加強現場、質量、進度管理。比如基礎工程、主體工程、設計變更、工程材料質量控制、現場簽證、醫療規范的特殊要求與工藝處理、資金運轉等重點環節的工程質量、工程成本、安全控制是否到位，工期目標實現、技術措施、經濟措施是否得力。盡可能做到審查并記錄建筑材料采購環節、規格、型號、數量、品質。除以上重點環節外還需設置工程質量管理點[5]和建設工程自身的規律，按照規程、操作規范進行工作，如樁基需要檢測，混凝土達到強度后才能開始下一道工序，確保結構安全，等等。

3.3 實行精準的目標管理、責任管理和清單管理

醫院每一個工程項目實行明確的目標管理[6]，目標管理是現代企業管理模式中比較流行、比較實用的管理方式之一。醫院工程項目管理采用目標管理的方式，有利于把整個團隊的思想、行動統一到同一個目標、同一個理想上來，是實現工程在保證質量前提下快速完成的有效手段之一。實行目標管理應遵循以下原則：一是有時限性。一定要有具體的時間期限來管理項目，比如在6月31日之前完成某階段的工程任務指標。二是有具體質量目標，比如達到市級甚至省級優質項目標準。三是可衡量和現實性，對于到底需要完成什么樣的工程項目，應該有一個明確的目標，制定目標要基于現狀、面對現實，否則就無法實現工程項目的建設。責任管理劃分為計劃、組織、協調、指揮、監督五個方面，所有的管理職能均被視為工作的細化、簡化。如果任一個方面有缺失，均需負一定的管理責任，具體體現在清單管理上。實行工程項目清單管理制度[7]，主要通過分析工程項目流程，建立管理臺賬，并對工程流程內容進行細化、量化，形成清單。為了加快進度，確保工程項目順利推進，一般對工程項目進展時限要求采購清單管理（見表3）。

表3 XXX工程項目進展時限要求的清單管理

3.4 加強核心管理人員，進一步創優人才環境[8]

工程項目負責人由醫院任命，是從事工程項目管理的第一負責人，負責帶領整個基建管理團隊，與建設相關的其他部門進行溝通協調。為保證項目建成后的使用效果，基建負責人除了要掌握工程相關專業知識和法律法規外，還需要了解醫院建筑的特點，熟悉醫院醫療流程，并具有一定的醫院管理能力。

3.5 加強廉政風險防控和成本控制

新時期、新形勢下，為加強廉政風險防控，在基建管理中引入醫院紀委、監察相關部門。此外，在工程項目中，實行全過程審計模式也是有效進行成本控制的方式。

4 工程項目管理成效

以往工程項目的施工過程就是合同文件貫徹執行的過程，按部就班，按照合同條約履行義務，缺少要求過程時限的責任清單管理、責任人監督考核，工程項目開展的過程顯得約束力不足，執行力不夠積極、強硬。事實上，工程項目管理看似簡單，實則是醫院后勤或者基建管理工作的最難點，只有不斷深入推進工程項目的有效管理，促進工程項目由“任務”向“管理”轉變，通過科學謀劃、統籌推進，不斷簡化、優化管理內容、方法、流程以及標準，全面細化提高工程項目管理中的目標管理、責任管理、清單管理水平，才能使項目達到高效優質的建設標準，同時創造預期的社會效益。

5 結語

醫院工程項目的建設特點是一次性投資數額大、建設周期長、整體性強、建設地點固定、不可移位、連續性強、參與主體多、協作要求多。這一系列特點，決定了工程項目建設量大、建設面廣、復雜、細致，需要項目管理者有很強的專業知識和管理水平；同時，院方、監理方、施工方等各方需要緊密配合，按照報批程序超前規劃、井然有序開展各項工作。實踐證明，要想管好重點項目、重點環節，需從項目前期工作到投入使用整個建設過程中，實行以臨床服務為宗旨，對重點項目、重點環節、進行精準目標管理、責任管理、清單管理。并在做到把控時間節點、強化管理監督、確保工程進度、工程質量的同時確保安全文明施工，才能從真正意義上落實醫院工程項目的建設，加速醫院的發展。