發展神速的企業都靠這三條

這些年，我一直在研究一些增長速度非常快的企業，發現他們對增長速度都很著迷，每當遇到不確定性的時候，他們往往會把速度放在第一位，比如近年來發展神速的拼多多和瑞幸，再比如美國硅谷的眾多科技企業，它們究竟靠什么獲得這么快的發展速度？通過研究，我發現企業增長的速度和企業領袖成長的速度、企業組織的增長速度以及企業用戶增長的速度密切相關。

企業領袖的成長速度

企業領袖的成長速度和銳意進取，對企業的增長速度有著至關重要的作用。

首先，是企業領袖的決策速度。決策速度是做企業領袖的必備素質，在我們服務的企業中，經常見到各種各樣的企業領袖，在這些領袖中，往往發現有些人決策時猶猶豫豫，導致后來錯失良機。而有些人卻能當機立斷，抓住企業發展的關鍵時機，從而使得企業增長的速度，完全出乎意料。在面臨不確定性的時候，優秀的企業領袖往往選擇速度，而非效率。這些都是由企業領袖的決策速度來決定的。

其次，是企業領袖的學習速度。在這個瞬息萬變的時代，企業領袖必須具備很強的學習能力，才能跟得上時代的變化，否則就可能導致企業被時代的洪流所淘汰，柯達膠卷和諾基亞的慘痛經歷，就證明了這一點。只有當企業領袖越來越強時，更多的人才會追隨著這樣一位時代的弄潮兒。

再次，是企業領袖的感召力。主要包括了企業領袖的思想感召力、精神感召力和行為感召力。

思想感召力就是企業領袖對企業組織有統一思想的能力，能讓一個企業一條心、一條道，從而獲得應有的發展速度；精神感召力，實際上很多企業領袖都是精神領袖，不僅如此，很多企業領袖還具有冒險精神，這使得下屬更加緊緊跟隨，形成很強的凝聚力；行為感召力，就是一個企業領袖能夠親臨一線給員工們打氣，會大大鼓舞下屬的士氣。

最后，是企業領袖的價值觀。這個也很重要，涉及一個企業領袖在企業組織哲學方面的構建。一個企業領袖的價值觀，會形成他的個性甚至是企業的個性，進而會變成企業的風格，最后會因為這些個性和風格逐漸形成自己企業的品牌文化，再加上企業領袖和企業組織投射給這個國家乃至全世界的善意，就會變成該企業被客戶尊重甚至喜歡的理由，客戶就會越來越多，企業發展也會越來越快。

企業組織的增長速度

首先，組織人數的增長速度。比如字節跳動，在2020年，雖然遭受了新冠疫情全球蔓延的突襲、美國總統特朗普的圍追堵截，但依然完成了自己在年初定下的目標，實現業績突破2200億元，員工也從6萬人增至10萬人。字節跳動在全球已經有240多個辦公地點，差不多每天要增加150名員工。

其次，組織的成長速度。字節跳動，從0到10萬人，實現了人員上的快速增長，而且這10萬人中有60%以上是高級知識分子。這些高級知識分子每個人都有自己的個性和主張，都擁有不同的夢想，把這6萬名高級知識分子凝聚起來，就是一個浩大的工程。把他們管理好，把他們的潛能激發出來，就需要組織的成長，一個組織對夢想的構建，對目標的迫切感，再加上團隊的驅使，才能使組織實現真正的成長。張一鳴以卓越的HR能力搭建了這樣一個具有成長力的組織。幾乎每個高管張一鳴都親自招聘，確保流入組織的是真正的人才。

再次，組織的戰略定力。比如張一鳴在寫字節跳動商業計劃書的時候，他就做了一個戰略增長模型來預測今日頭條的未來，這個戰略增長模型顯示今日頭條有機會在5年內把日活用戶（DAU）做到一億人，這個戰略增長模型把新聞人群的市場規模、滲透率、今日頭條未來的位置都預測了一遍，果然，2016年，今日頭條DAU破億，比張一鳴戰略增長模型提前了幾個月實現。

最后，組織的執行力。左林右貍記載過一個字節跳動早期的故事：2012年，今日頭條作為一個信息平臺已經上線了。張一鳴在內部十多個人的團隊召集了一個會議，主題是討論：要不要做個性化推薦引擎。

這件事是張一鳴在創業前就已經想好的事情，拿出來大家一起討論。討論的結果是什么呢？大家紛紛打退堂鼓，說團隊沒有這個基因和能力，做不了。個性化推薦引擎是字節跳動存在的意義，但當這件事還沒有從構思變為現實的時候，團隊里的人即便聽了一百遍，也很難有畫面感，無法覺知，更何談相信？

這個場景也在很多公司都會發生，創始人想做一件事，跟大家商量，這件事發軔于創始人，其他人所能獲得的信息和投在這件事情上的精力都是有限的，很難達成一致。于是這件事就會卡在這個環節，創始人埋怨團隊不成長、不同頻，團隊埋怨創始人想一出是一出，如果誰都不落到行動上，公司的發展就會很成問題。

張一鳴怎么辦的？既然大家覺得基因沒有，能力不行，而這又是公司的戰略，那么他就親自上。在左林右貍的報道中，張一鳴這樣堅定地回復團隊：“如果不解決個性化、智能化推薦的問題，我們的產品只是做些微創新，也許能拿到一些移動互聯網的紅利，但不可能取得根本的突破，不能創造真正的價值。”

張一鳴也給出了解決辦法：“推薦我們不會，但可以學。”說完之后，他自己先動手了。他靠自己的想象和網上查資料，寫出了字節跳動的第一版推薦引擎。

企業客戶的增長速度

人口只有400萬的美國硅谷，在過去25年里打造出了世界上大多數有價值的科技公司，服務了幾乎全球的用戶，這到底怎么做到的呢？實際上就是靠用戶的幾何級增長。這些公司，有一個共同的特點，那就是面對不確定性的時候，優先考慮客戶增長的速度，而非所謂的效益，換句話說，就是始終把用戶增長放在第一位。那么用戶到底靠什么增長的呢？

首先，企業的產品或者服務給到用戶好處的大小。比如滴滴打車剛開始的時候，不僅解決了“乘客找車難、出租車找乘客難”的問題，還補錢給乘客和司機，無論是司機用戶還是乘客用戶都得到了很大的好處，所以，滴滴打車的增長速度無以倫比，短短兩年就由“滴滴一下，馬上出發”增長到“四個小伙伴，三個用滴滴”的地步了，由此可見，給用戶的好處越多越大，用戶增長的速度就越快。

其次，企業的產品或服務給客戶的便利性有多大。比如摩拜單車，就停放在地鐵口，掏出手機，隨便一掃就可以騎走了，而當初的ofo是要獲取密碼，然后再用密碼開鎖，僅僅是多了這么一道工序，就導致大家都選擇更加便利的橙色摩拜單車，而小黃車ofo一敗涂地。這兩家之前還是收押金的，阿里推出的小藍車——哈啰單車，干脆不用押金 ，只要支付寶的信用夠，隨時可以騎走，這樣又爭奪了大量的用戶。

用戶是懶惰的，所以給用戶的便利越多，企業的用戶增長的速度就越快。

再次，是企業產品或服務與客戶發生鏈接的代價。聰明的企業永遠讓客戶和自己發生關系或者說產生鏈接的代價最小，甚至免費。所以，很多著名的企業都會降低客戶與自己的產品發生關系的門檻，不僅如此，很多企業甚至還設置了免費產品、明星產品、高利潤產品、饋贈產品這樣的黃金組合，目的就是尋求更多的客戶增長機會，讓更多的客戶能和自己的產品發生關系。

最后，是企業產品或者服務的價格。在中國有一個成長非常快的公司，叫做小米，他的創始人雷軍使用了一種創新商業模式，也就是以成本價出售其智能手機作為推廣策略，借此建立了一個強大的手機軟件平臺，之后，小米公司變現在該平臺上運行的軟件，以及出售智能手機配件和其他核心硬件產品比如智能家居，從而獲取高額利潤。

綜上所述，一個企業要獲得快速的增長，必須要加快企業領袖成長的速度、企業組織的增長速度以及企業用戶增長的速度，唯有如此，企業才能獲得真正意義上的快速增長。

（皇甫曉濤，復旦大學新聞學院博士后，上海皇獅創意咨詢有限公司董事長，曾參與青島啤酒、瀘州老窖、海信電器、國窖1573、德意電器等知名企業的品牌策劃與創意）