關于薪酬激勵機制優化的思考

“十三五”期間，公司主要經濟指標保持了較快速地增長，經營規模和質量得到顯著提升，隨著業績增長，帶來了員工個體薪酬激勵的問題，需要積極探索，保證人才發展環境具有競爭力、具吸引力，分配機制上的優化勢在必行。

一、機制優化前的情況

公司原有的薪酬激勵采用年薪制，職工實際年薪=基本年薪+浮動年終獎金，薪酬組成單一，調節幅度有限并存在以下問題：

（一）缺乏科學有效的團隊考核機制，不利于區分和體現團隊業績貢獻。

（二）缺乏針對職工崗位的專項激勵，不利于體現職工的崗位價值及能力貢獻。

（三）缺乏中長期激勵措施，不利于即時激勵和中長期激勵有機結合，對不同種類的價值進行評估和兌現。

二、薪酬激勵分配機制的管理優化

針對上述問題，公司積極優化薪酬激勵分配機制，進一步規范職工薪酬管理，建立相對公正合理的薪酬管理體系，努力激發員工的工作熱情，調動員工的工作積極性，努力處理好所部期望、員工利益和公司長期發展之間的關系，探索建立了“3+X” 薪酬結構。

（一）設計原則

1. 激勵性原則。以業績為導向，將職工的薪酬與團隊考核、個人考核、崗位貢獻、其它價值等相結合，保障基本收入的同時，實現動態激勵，打破工資的剛性，增強工資的彈性，激發員工的積極性。

2. 公平性原則。重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下，多維度考核決定職工的最終收入，體現公平、公正。

3. 協調性原則。將職工的收入與公司整體經營業績相關聯，激發員工創造更多的經濟效益，實現可持續發展。

（二）“3+X” 薪酬結構

（三）薪酬結構的組成說明

1. 基本年薪

基本年薪=基本工資+基本年終獎，基本年薪根據員工的職級以及薪級確定，其中基本年終獎金是與崗位相關的固定收入，保障員工的基本收入，同時為兼顧基本年終獎金的激勵性，基本年終獎金也與當年度的個人績效考核結果掛鉤。

2. 團隊業績激勵

中期業績考核激勵的目的，一是為了鼓勵業務部門按照“時間過半、任務過半”的要求積極歸結各項經營指標，同時及時反思經營工作中存在的問題;二是為了在年中給予職工一定的階段性激勵。最終目的還是公司年度經營目標的實現。公司根據各業務的特點、發展階段、實際定位等因素，對業務部門中期績效考核辦法實施動態調整。

年終績效考核激勵，對于業務部門采取與所部對下屬公司相同的考核維度和權重施行，考核方案固定且長期有效。對于職能部門公司探索性的建立了一套考核辦法，通過職能履行、服務和協同、基礎管理等維度對職能部門年度工作進行評價。

中期業績考核激勵和年終績效考核激勵根據考核結果拉開一定的差距對團隊實施獎勵，團隊二次分配至職工。

3. 崗位貢獻獎勵

公司根據崗位劃分，劃定不同崗位的獎勵額度。其中干部的獎勵標準統一制定發放，職工則測算獎勵額度總額后給到團隊，團隊二次分配至職工。

4. 專項獎勵

專項獎勵采用可以根據對組織的貢獻價值實施，研究制訂不同的獎勵方案。例如：對于某團隊積極作為消除安全隱患的貢獻，經公司決策會議審議后進行即時獎勵;對于團隊及個人獲得重大突出科研成果的，即時進行嘉獎;對于圍繞主專業的戰略新興產業，制訂中長期專項激勵政策，根據項目節點設立里程碑，對主要科研團隊成員實行階段性獎勵。

（四）實施效果

“3+X” 薪酬結構在公司創新性、探索性的實施，取得了一定的積極性的效果，主要在以下方面：

1. 公司在自身的權責范圍內進行薪酬分配機制優化，就是面向高質量發展的一次自我革新，對于干部職工干事創業的積極性具有調動作用;員工個體也將薪酬的預期分為兩個部分，即基本年薪部分和個人貢獻部分，可以更加理性地自我分析兩個部分的增長期望。

2. 薪酬結構的豐富雖然帶來的是考核維度的增加，但是更全面地對職工的年度表現實施評價;在團隊二次分配的環節，讓執行分配的主官更有據可循，避免原有分配方式簡單的以上一年度年薪作為基數，尤其是改善原薪酬結構單一化，從幾個部分增加分配彈性，后期穩步提高彈性薪酬的比例，對于職工價值實現更具有導向性。

3. 對業務部門、職能部門考核辦法的落地，讓工資總額一次分配更科學，也更具有說服力;員工個體基本年薪以外的部分基本都與一個部門、項目組或團隊的考核業績相關聯。

三、管理優化過程中的經驗及教訓

薪酬激勵是企業管理中最核心、最敏感的環節，公司在整個過程中有以下經驗教訓可供分享：

（一）循序漸進、逐步施行。薪酬激勵分配調整在組織正常的發展過程中，是需要緩慢推進的。“3+X” 薪酬結構，每部分從策劃到實現需要一個過程，彈性部分的比例從小到合理也需要一個過程。分配調整既要能夠讓職工理解組織導向的變化，又不至于因收入浮動過大導致不穩定因素。

（二）依章而行，實現公平。薪酬激勵的優化的前提是制訂規則，在規則范圍內進行分配，從而體現分配機制的科學性和公平性。激勵規則的事前公布，也會消除員工的擔憂。

（三）收集意見，即時調整。薪酬激勵的優化的過程中會有部門的一些不同意見，有針對考核辦法的，有針對具體指標的。需要公司黨政負責人發揚民主、傾聽意見，及時調整相應辦法，薪酬激勵的優化過程本身是具有探索性的、循環上升、不斷完善的過程。

四、管理優化過程中的啟示

新常態下對產業發展提出的新要求，最終將轉變為對人才使用的考驗。由于上海地區高企的居住生活成本，以及來自同一區域外資企業、大中型國企和民營企業對人才爭奪的挑戰，都對我所吸引和留住人才產生不利影響。同時上海的落戶問題、購房壓力、生活成本等對我所人才梯隊建設、具體業務工作等均產生一定程度的影響。面對新形勢、新挑戰，我們在堅持效益導向、獎勤罰懶的同時，更要積極探索薪酬激勵的新機制。主要可以從以下方面采取措施：

一是繼續完善內部的薪酬福利體系。加強工資總額管理，優化工資總額核定指標，確保工資總額增減與業務單位發展質量、經濟效益相適應，員工收入水平與勞動生產率相適應。加強薪酬分配與員工發展、績效考核的有效銜接，切實發揮對員工發展的導向、激勵作用。配套更具吸引力的福利政策，在基本法定福利基礎上，適當加大健康等福利項目的投入或比例，建立更加多樣化的福利保障制度。積極利用社會資源，解決人才公寓、人才落戶等關注度高的保障性問題，營造良好的用人環境。

二是總結探索、實施中長期激勵。在集團公司和所部的指導下，要積極探索制定股權、期權和分紅權等中長期激勵措施，進一步明確股權、期權和分紅權的實施范圍、條件，以及進入和退出機制。讓單位的核心骨干能夠以股東身份分享收益、共擔風險，達到激勵重點核心人才、改善治理結構的目標。

三是深入學習和研究國家、地方政策措施。進一步研究科技成果轉化、技術要素參與分配等方面的政策措施，學習國內外相關企業的成功案例，探索建立核心骨干與知識產權、技術成果等緊密相關的激勵分配模式，為提升組織的技術競爭優勢做好機制保障。

作者簡介：

杭舵（1985.5）男，漢族，江蘇無錫，本科，工程師， 科技管理。