國有企業(yè)集團(tuán)改制重組后的財(cái)務(wù)管控體系建立探究

摘 要：在國有企業(yè)深入改革發(fā)展的環(huán)境下，國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了全面改制和重組，以促進(jìn)自身發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值保值。實(shí)施改制重組以后的國有企業(yè)集團(tuán)，在組織結(jié)構(gòu)上更加復(fù)雜，下屬單位管理模式各有不同。改制重組以后的國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該如何強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，是其重點(diǎn)思考的問題。基于此，本文就結(jié)合國有企業(yè)集團(tuán)改制重組后建立財(cái)務(wù)管控體系的意義，重點(diǎn)分析國有企業(yè)集團(tuán)改制重組后財(cái)務(wù)管控存在的問題，并根據(jù)分析結(jié)果提出相關(guān)對(duì)策，具體內(nèi)容如下。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團(tuán);改制重組;財(cái)務(wù)管控體系

實(shí)施改制重組的意義就是幫助企業(yè)整合資源，增強(qiáng)發(fā)展實(shí)力，在更寬闊的平臺(tái)中調(diào)配和使用各項(xiàng)資源，順利完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。如何才能讓企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，將直接影響國有企業(yè)整體發(fā)展。在集團(tuán)化管理中，需要結(jié)合國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展要求，調(diào)整管理目標(biāo)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，從而促進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)的長效發(fā)展。

一、國有企業(yè)集團(tuán)改制重組后建立財(cái)務(wù)管控體系的意義

在改革發(fā)展中，國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)歷了改制與重組，通過整合各項(xiàng)資源，發(fā)揮整合效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，真正做到國有資產(chǎn)的保值增值。經(jīng)過改制重組后的國有企業(yè)集團(tuán)，在組織結(jié)構(gòu)上展現(xiàn)出復(fù)雜性特點(diǎn)，下屬企業(yè)受到歷史因素影響，依然采用傳統(tǒng)的管理模式。財(cái)務(wù)管控是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效方法，在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用[1]。改制重組后的國有企業(yè)集團(tuán)，需要迎合時(shí)代發(fā)展要求，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)，整合企業(yè)各項(xiàng)資源，防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在增強(qiáng)自身綜合發(fā)展實(shí)力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、國有企業(yè)集團(tuán)改制重組后財(cái)務(wù)管控存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理地位問題

在當(dāng)前社會(huì)發(fā)展中，各個(gè)行業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面建立了完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)記賬和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核。財(cái)務(wù)管理作為國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理重點(diǎn)內(nèi)容，需要承擔(dān)其企業(yè)整體經(jīng)營指導(dǎo)職責(zé)。然而，當(dāng)前部分國有企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理重視度不高，沒有將其放置在發(fā)展重要地位，市場(chǎng)信息采集不全面，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不專業(yè)，對(duì)各項(xiàng)信息綜合分析不全，分析結(jié)果不準(zhǔn)確，無法幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中保持優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)管理意識(shí)問題

對(duì)于國有企業(yè)集團(tuán)來說，受到歷史因素影響，呈現(xiàn)出管理團(tuán)隊(duì)不均衡發(fā)展的狀況，一些企業(yè)管理層匯集了諸多技術(shù)型人才，而其他方面人才比較匱乏。團(tuán)隊(duì)知識(shí)面將會(huì)給決策完整性帶來一定影響，技術(shù)型人才比較重視技術(shù)發(fā)展，而對(duì)財(cái)務(wù)管理決策了解不全，財(cái)務(wù)管理意識(shí)不足。

（三）資金管理效率問題

存貨指的是在企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中持有，以銷售的產(chǎn)品或者商品，或者為了出售依然處于生產(chǎn)階段的產(chǎn)品，或者是生產(chǎn)過程中、提供勞務(wù)過程中消耗的材料等，其可以反映出企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況。其不僅在運(yùn)營成本中占比比較高，同時(shí)也是流動(dòng)性低的流動(dòng)資產(chǎn)，通過加強(qiáng)存貨管理，可以幫助企業(yè)控制成本，提高資金流動(dòng)性。當(dāng)前，改制重組后國有企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面整體效率低下，應(yīng)付賬款管理混亂;總部由于缺少完整的資金信息，在資金調(diào)配方面缺少合理性[2]。集團(tuán)層面財(cái)務(wù)成本比較高，沒有做到資金效益最大化，資金流動(dòng)性無法保證。

三、國有企業(yè)集團(tuán)改制重組后的財(cái)務(wù)管控體系建立對(duì)策

（一）保持財(cái)務(wù)管理地位不變

要想保證財(cái)務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的核心地位不發(fā)生改變，應(yīng)該將財(cái)務(wù)管理提升至企業(yè)決策層面中。一方面，科學(xué)配置財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，把財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、管理人員等科學(xué)分配，讓其享有參與管理團(tuán)隊(duì)的相同決策權(quán)，從人員結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，改變以往單一知識(shí)面決策的狀況，提高企業(yè)決策的全面性和有效性。另一方面，在企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)管理中，劃分為財(cái)務(wù)、管理兩方面內(nèi)容，將其分配為財(cái)務(wù)和審計(jì)。財(cái)務(wù)部門的職責(zé)在于日常財(cái)務(wù)管理和操作，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)盤存、成本統(tǒng)計(jì)核算等。審計(jì)部門的職責(zé)在于對(duì)經(jīng)營決策和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程審核與將官，建議國有企業(yè)集團(tuán)把財(cái)務(wù)管理部門和審計(jì)部門相互獨(dú)立，各司其職，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和審計(jì)，從企業(yè)管理內(nèi)部強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，讓財(cái)務(wù)管理更滿足國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求。

（二）建立區(qū)域財(cái)務(wù)集中管理中心

以區(qū)域?yàn)閱卧闪^(qū)域財(cái)務(wù)集中管理中心，總部向區(qū)域委派專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員。一方面，國有企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)通常為扁平化總部+子公司制，管理幅度比較大，無法做到全心投入，如新增一級(jí)公司，管理層級(jí)多，使得信息傳遞效率下降，容易造成人力、物力及財(cái)力等方面資源浪費(fèi)[3]。在不對(duì)法人主體結(jié)構(gòu)進(jìn)行更改的情況下，增加管理層級(jí)，縮小管理幅度，能夠提高企業(yè)管理水平，讓管理層和管理幅度更加平衡。另一方面，集團(tuán)下屬子公司管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平各不相同。在總部選擇滿足崗位要求、具備財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派到區(qū)域財(cái)務(wù)集中管理中心，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的垂直化管理。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以嚴(yán)格按照集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)對(duì)應(yīng)管理對(duì)策，便于總部和下屬子公司信息高度對(duì)稱。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在人事和考核權(quán)上歸屬于集團(tuán)企業(yè)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)和下屬子公司雙向匯報(bào)和負(fù)責(zé)，防止下屬子公司各自為政，所有決策均從集團(tuán)企業(yè)利益角度出發(fā)，維護(hù)集團(tuán)企業(yè)整體效益。

（三）強(qiáng)化資金管理集中管理

一方面，強(qiáng)化經(jīng)營管理。收入端把應(yīng)收賬款回款融入到各個(gè)責(zé)任部門及子公司考核范疇中，加強(qiáng)監(jiān)督管理;支出端實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一采購、子公司分銷二級(jí)管理模式，加強(qiáng)現(xiàn)金采購風(fēng)險(xiǎn)管理，由總部集中結(jié)算，嚴(yán)格管控付款額度，防止供應(yīng)商應(yīng)付款為負(fù)數(shù)超出結(jié)算額度。另一方面，實(shí)施資金集中管理。集團(tuán)總部可以成立獨(dú)立的資金管理部門，借助集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)在金融市場(chǎng)中尋找戰(zhàn)略合作伙伴，通過合作銀行免費(fèi)提供資金系統(tǒng)，建立銀企直聯(lián)平臺(tái)。下屬子公司在合作銀行中開設(shè)銀行賬戶，撤銷其他銀行賬戶，真正實(shí)現(xiàn)收支兩條線，從而防止坐支，減少資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

總而言之，在國有企業(yè)深入改革發(fā)展下，國有企業(yè)集團(tuán)需要結(jié)合管理要求和特點(diǎn)，探索新的財(cái)務(wù)管理模式，更好滿足企業(yè)改革發(fā)展要求。在實(shí)際中，企業(yè)可以成立區(qū)域財(cái)務(wù)集中管理中心，向下屬子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，根據(jù)改制重組后國有企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)，建立完善的財(cái)務(wù)管控體系，幫助企業(yè)整合各項(xiàng)資源，防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭實(shí)力，促進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 羅玉晗. 國有企業(yè)集團(tuán)改制重組后的財(cái)務(wù)管控體系建立[J]. 財(cái)訊， 2019（24）：2

[2] 林永超. 國有企業(yè)集團(tuán)改制重組土地資產(chǎn)處置中不動(dòng)產(chǎn)登記相關(guān)問題的探討[J]. 國土資源， 2019（12）：2.

[3] 張丁文， 李維剛. 混合所有制改革下的國有企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理探討[J]. 商場(chǎng)現(xiàn)代化， 2021（5）：3

作者簡介：

張艷秋，女，出生于1978年9月，漢，遼寧省鐵嶺市，本科，高級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：會(huì)計(jì)管理。