內質外形新變化 溫馨如家候班樓
——柘林水電廠勞務管理中心提高生產區候班樓管理科學含量的探索

文_國網江西柘林水電廠 丁江江

“現在候班樓室內明窗凈幾，周邊環境整潔敞亮，各項服務、報修優質、高效，一改昔日臟亂和服務滯后的情況，使我們在一線工作也能感到在家的舒適和溫暖！”不少一線員工如是說。的確如此，解決一線員工住宿問題的柘林生產區候班樓，房間變得寬敞明亮，周邊道路變得干凈整潔，堆積多年的廢棄物品不見了，隨意私拉的電線消失了，長高的雜草被拔除，角角落落清爽干凈了，昔日被形容為“臟、亂、差”的候班樓轉變為“凈、麗、敞”。這是國網江西柘林水電廠（以下簡稱柘林水電廠）以建設生態良好、環境優美、設備設施健康的現代化發電廠為核心，深入推進文明生產全員行動攻堅任務和廠容廠貌綜合整治攻堅任務（以下簡稱“兩大攻堅”）工作以來取得成效的縮影，也是柘電勞務管理中心除舊更新，運用PDCA 循環法科學管理，積極提高管理科學含量探索的結果。

以科學管理為導向 精心調研鎖定保潔目標

柘電運行、水工、檢修候班樓是一線員工住宿的重要場所，近幾年雖然基本滿足生活衛生需要，但存在房間內設施老舊、廢舊物品擁擠、生活區周邊角落臟亂等現象。為了解決生產區環境衛生工作中存在的問題，勞務管理中心積極探索，運用PDCA 循環法科學管理，提升生產區環境及候班樓衛生管理水平。

PDCA 循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA 循環。PDCA 循環的含義是將質量管理分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）。在質量管理活動中，要求把各項工作按照做出計劃、計劃實施、檢查實施效果來執行，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。

P 階段：候班樓管理目標制定階段。以服務電廠安全文明生產為目標導向，按照標準化、規范化、專業化的原則，制訂候班樓保潔工作目標，包括保潔范圍、內容、質量、頻次等，所以設定應該有依據，只能通過對生產現場及候班樓的調查來獲得。

2019 年年中適逢柘林水電廠推行兩大攻堅任務之際，在廠領導的安排部署下，勞務管理中心協同柘電所屬集體企業九江智源電力工程有限公司對柘林生產區環境衛生、A 廠房、B 廠房保潔現狀、候班樓、柘電賓館等進行了專項調研工作。

為科學確定保潔工作量，確保保潔工作平穩順利開展，兩部門對環境衛生人員配置進行分析：參閱了2008年建設部《城鎮市容環境衛生勞動定額》。該定額適用于城鎮道路清掃和保潔，垃圾收集、運輸及處理，以及設施清理保潔。是市容環境衛生作業服務單位組織生產、合理配置生產人員、計算成本、實行經濟核算的主要數據。道路清掃保潔作業量以面積計算，清掃時間設定為2.5小時，其余時間為巡回保潔時間，有效工時為6.5小時。每名保潔員每班次定額為：道路清掃2500-3250平方米，道路保潔5000-7000平方米；查閱《物業公司保潔人員通用配置標準》，一般每名保潔員每班次可保潔：公寓5000平方米、辦公樓2000平方米、商場900平方米，非住宅類2000-4000平方米。（說明：一般物業公司保潔人員配置有兩個原則，一是服務業主人口，二是服務面積，物業類型不同標準不同）。

廠房保潔人員配置按照面積計算，A、B 廠房合計24132.18 平方米。參照非住宅類通用標準取2000-4000 平方米/班次，根據水電廠環境和生產特性等實際情況，AB廠房保潔員配置估算約6-8人/班次。

候班樓保潔員配置計算按照三星級酒店保潔員每班次保潔18-20 間房，柘電賓館90 間客房配置了5 個保潔員，每班次保潔18 間房；候班樓實際需清掃43 間房，參照柘電賓館的保潔員配置為：3/18=2.4 人。因此，候班樓保潔員加上前臺服務員配置應為3-4人/班次。

AB 廠房及候班樓合計用工配置總量9-12人。

柘電候班樓（運行、水工、經警）由10名集體工分兩班倒，每班5人負責A、B 廠房及廊道、自檢修修配間起至三棟候班樓周邊公共部分的衛生保潔及候班樓所有房間、走廊、樓梯、墻面、門窗以及房屋四周排水溝處衛生保潔，入住人員臥具的清洗和保管，入住人員登記及房間設施物品驗收確認、房屋設施故障登記、報修等工作。根據調研顯示之前存在的問題是：一方面由于沒有明確生產區環境衛生監督主體單位及保潔檢查負責人，一些施工項目存在清場不徹底現象；外包項目監管方式（或職責）不清晰，不同程度存在“以包代管”現象。另一方面集體工用工總量不足，無法滿足廠房及候班樓保潔工作要求。按照兩地倒班工作制，每天現場只有5人，與估算的用工配置總量（9-12 人左右）尚有缺口。因此，從保潔集體工人數、年齡、技能方面考慮，需重新核定生產區集體工保潔目標和范圍。

為增收節支、開源節流，讓全體員工動起來、干起來，堅持“自己能做的事一律自己做”，營造“崇尚技術，崇尚勞動”喜人氛圍，柘林電廠制定《柘林水電廠文明生產工作實施方案》，以文明生產為抓手，通過對標考核，充分調動干部員工在文明生產中的積極性、主動性、創造性。對工作區內存在的衛生死角、辦公垃圾進行分片包干，劃定責任區，開展長期性、持續性的清理；對老舊設備設施制定維修和更換方案，加強項目推進，讓設備設施健康起來。經過科學核定，A、B 廠房及廊道由各生產車間分片負責，集體工每班5人無需負責，只需負責候班樓及周邊原有工作任務。

精益管理提質效 內質外形展新顏

D 階段：候班樓管理執行階段。勞務管理中心縱深推進“兩大攻堅”。一方面制定候班樓相關管理制度，加強統一規范管理、提升服務水平。如合理布局，優化設計倉儲環境，克服候班樓環境陰濕，降低庫內物資損耗；制定《生產區工作用房倉庫管理規定》，建立臺賬登記，把好物料準入準出關，便于及時了解物料存量；明確責任分工，加強對人員入住、公共設施及低值易耗品登記等各類臺賬管理，助力候班樓管理工作提質增效；制定《生產區工作用房公共物品管理規定》和《候班樓房間內基礎物品清單》，強化公共物品管理，對房間內基礎物件進行貼標管理，員工辦理入住和退房手續時，管理人員及時核對房間內物品，避免出現房間內物品缺失及使用混亂等現象；優化、利用現有資源，利廢用舊，對現有物件進行清理整治，厲行節約；建立健全候班樓管理臺賬，如《責任區衛生輪值表》、《候班樓房間設備維修臺賬》、《員工入住登記表》、《候班樓房間設備報廢臺賬》、《候班樓房間設備登記臺賬》等，加強精益化管理。

另一方面積極與后勤中心等相關部門聯動，不斷提高維修速率；積極配合候班樓缺陷維修項目實施工作，推動公共設施設備更新改造工作，實現安全施工、文明生產；及時做好各項設備設施損壞的報修及臺賬登記工作，今年6 月-12 月共計報修110 余次，維修速率相較之前有了較大提升；對3 處影響廠容廠貌的公共區域及40 余間房間的私人廢品進行清理整治，共計清理廢品15 車；加強安全管理，強化人員安全意識和基本技能。一方面在房間內部醒目位置張貼安全警示標示牌，另一方面針對人員消防安全技能缺失的現象，積極聯動治保中心，對候班樓管理人員開展兩期消防實操演練，強化防火安全意識，提升消防安全基本技能；加強候班樓疫情防控工作。通過配備測溫槍、增設防疫宣傳海報、掃碼入住等方式，加強對入住人員的檢查登記工作。克服人力物力不足的困難，對現有資源、人員進行合理調配，高效落實生產一線外住人員轉宿候班樓工作，入住人員上限由20 余人提升至50 余人。

通過一系列舉措，如今的候班樓及周邊環境終于展露出干凈、整潔、舒適的容顏。

建考核制度明權責 促常態化發展

C 階段：候班樓管理監督檢查階段。候班樓管理監督檢查與員工和部門績效考核掛鉤，獎罰分明。一方面制定《候班樓衛生清潔管理考核實施細則（試行）》，明確了責任主體、工作職責、住宿管理方式及考核要求，將員工工作任務細化到具體積分指標中，員工每日工作表現接受測評，從衛生管理、工作態度、工作紀律等多個維度，衡量工作完成情況，根據評分標準，通過績效考核月度評分表對每個人的工作表現進行評分并排名，部門所設現場管理人員如監管不力，將承擔連帶考核責任。通過完善機制建設，實現部門負責人、現場管理人員、班組長齊抓共管的三級聯動管理模式，旨在調動和激發員工工作潛能，提高工作效率，為進一步推動候班樓管理水平提升提供制度保障和動力源泉。另一方面在候班樓醒目位置張貼員工入住需知，通過宣傳、定期檢查+不定期抽查的方式，加強各部門員工衛生管理意識和候班樓及其周邊環境監督管理，如發現破壞生產區環境衛生行為，通報批評并與員工本人及其所屬部門績效考核掛鉤，從而激發干部員工“愛廠如家”的自覺性和責任感，形成人人愛護環境氛圍。

A 階段：解決存在問題階段。根據檢查考核結果對管理中存在的問題及時總結經驗、吸取教訓，并糾正完善各個管理環節，包括管理標準、制度、檢查考核手段等的修訂完善，螺旋式提升候班樓管理質量，促進生產區衛生環境良好保持日常化、常態化，進而實現廠容廠貌和廠風廠德雙促進、雙提升，為柘電文明生產全員行動和廠容廠貌綜合整治攻堅任務添磚加瓦。