城商行發展動能轉換的理論探索與路徑分析*

陳一洪

（泉州銀行，福建 泉州 362000）

始于20世紀90年代的金融市場化改革從根本上改變了中國銀行業金融體系，原先以四大行為主的寡頭壟斷型銀行業金融結構體系，逐步向國有銀行、政策性銀行、股份制銀行、城市商業銀行（以下簡稱城商行）、農村金融機構等構成的多層次銀行業體系轉變。與此同時，銀行業金融機構在社會資源優化配置及分散金融風險中發揮著越來越重要的作用。在此過程中，城商行的設立無疑是銀行業體系改革的里程碑事件。城商行的設立既是階段性解決地方金融風險的重要舉措，也為銀行業體系注入新鮮“血液”。它在優化銀行業金融結構體系的同時，更為地方經濟發展、民生金融服務提供了重要生力軍，是銀行業金融供給側改革不可或缺的重要組成部分。

進入21世紀以來，在經歷合并重組、引進戰略投資者、上市融資以及跨區域經營等一系列重大改革之后，城商行整體步入快速發展通道。這種快速發展離不開宏觀經濟增長與監管政策紅利以及利率管制的有利發展環境。那么，2010年后，伴隨利率市場化的加快推進、監管政策紅利及宏觀經濟紅利的逐步減弱，城商行的整體發展呈現什么樣的特征？這種發展特征的內在驅動又是什么？在銀行業整體步入發展新常態之下，推動城商行發展的舊動能能否適應商業銀行發展規律？如果不適應，城商行該如何推動發展動能的轉換？對這些問題的研究有助于我們更加精確地把握城商行發展的趨勢及規律，為推動城商行在新發展格局下實現長期可持續發展提供有效的經驗依據。

一、近十年來城商行發展整體特征解析

在利息收入作為主要收入來源的銀行業發展環境下，規模擴張成為近十年來城商行發展的主要內在邏輯。2008年全球經濟危機后，城商行依然采取逆周期擴張模式，截至2020年末，城商行總資產規模由2008年末的4.13萬億元擴張至41.07萬億元，十二年時間資產負債表擴大近9倍。但自2015年以來，前期城商行逆周期的擴張模式也逐漸帶來諸多現實壓力，包括不良貸款規模快速增加、資產負債結構異化明顯、盈利能力持續下滑等挑戰。本文將以近十年來持續、規范披露年度報告的60家城商行為樣本，從行業中觀層面更加聚焦且詳細地剖析城商行近十年整體發展趨勢，為探析城商行發展動能轉換提供依據。

（一）規模增長趨緩

商業銀行的“規模情結”很大程度上來源于包括規模經濟在內的商業價值、社會與行業地位體現的聲譽價值以及基于規模的市場準入所帶來的業務價值。尤其是城商行本身基礎較為薄弱、規模偏小，在與大型銀行競爭中經常處于劣勢，具有較強的做大規模的沖動。在“規模情結”的驅動下，城商行資產規模經歷了2011-2016年連續六年時間20%以上的高速增長，其中2011、2012兩年資產規模增速均超過30%。不過，這種超常規的規模高速增長本身不具有可持續性，受經濟增長、貨幣及監管政策等因素影響以及資本充足水平的監管限制，2017-2020年，城商行資產規模增速與國內生產總值增速的差距明顯縮小（2020年受疫情影響除外），呈現中低速增長特征（見圖1）。

圖1 2011-2020年城商行資產規模增速與GDP增速對比

（二）結構持續調整

城商行在規模擴張的跑道上“奔跑”的同時，自身業務結構逐步異化，主要體現在同業資產及同業負債的快速擴張，以及傳統存貸款在資產負債中的占比呈下降趨勢。如圖2所示，2011-2016年是城商行近十年來規模擴張速度最快的時期，資產規模年復合增長率超過23%，這一速度是2016-2020年規模增速的2倍多，但城商行傳統存貸款業務這一時期的增速則遠不如規模增速。貸款方面，2011-2016年城商行貸款規模年復合增長率19%，較資產規模增速低4個百分點，受此影響，城商行貸款在資產中的占比由2011年的41.77%逐年下降至2016年的37.46%；存款方面，在規模高速增長的黃金時期，存款年復合增長率18.77%，較整體負債增長率低4.7個百分點，由此造成存款負債比由2011年末的78.78%大幅下滑至2016年末的66.19%，六年時間下降了12個百分點（見圖2）。

圖2 2011-2020年城商行資產負債結構

不過，2016年以來的金融市場亂象整治，尤其是同業理財及表外業務領域的強監管，對城商行的整體經營模式產生重大影響。城商行開啟去杠桿運營及業務回歸本源，投資及同業業務規模逐步壓縮，以存款為主體的核心負債以及信貸資產為主體的核心資產成為城商行重點發展業務。如圖2所示，城商行存款負債比以及貸款資產比從2017年開始逐步回升。存款負債比從2017年末的最低點66.08%逐步提升至2020年末的71.76%，大致回升至略低于2014年的水平；而貸款資產比的提升則比較明顯，其中，2018、2019年分別較上年同期提升5.22個百分點及4個百分點。至2020年末，貸款在城商行總資產中的平均占比自2011年以來首次超過50%。

（三）資產質量承壓

2011年以來，跨區域經營以及業務領域的不斷拓展，對城商行的風險管控能力提出更高要求。然而，備受關注的齊魯銀行偽造票據質押貸款案、天津銀行上海分行內外勾結非法騙取銀行數十億資金案、錦州銀行重組案、包商銀行破產案等，從不同層面揭示了當前城商行擴張過程中隱藏的風險點以及城商行風險管控能力的不足。從資產質量管控的核心指標——不良貸款余額及不良貸款率，同樣可以看到城商行整體資產質量管控的變化趨勢。如圖3所示，城商行不良貸款余額呈現逐年上升趨勢，由2011年的不到300億元快速增長至2020年的超過2500億元，十年時間增長了8倍，年復合增長率超過28%，而同期城商行貸款規模年復合增長率不足20%，快速增長的不良貸款導致城商行不良貸款率由2011年的0.84%攀升至2020年的1.62%，資產質量持續惡化。

圖3 2011-2020年城商行資產質量變化趨勢

（四）盈利能力下降

盈利能力是城商行一系列經營活動的最終體現，盈利能力的高低綜合反映了城商行的經營質量。反映城商行盈利能力的指標主要有資產利潤率（ROA）和資本利潤率（ROE）。如圖4所示，2011年以來，城商行ROA和ROE呈現同步下降趨勢，由2011-2012年間的最高值逐年下降，至2020年達到近十年來最低點。其中，ROA由2011-2014年間的1%以上下降至2020年的0.60%，ROE在上述四年間一直維持在15%以上，2020年則已經跌至10%以下。盈利能力下降的背后是城商行十年來凈息差的持續收窄以及不良資產對利潤的侵蝕。從凈息差來看，樣本城商行平均凈息差由2011年的2.95%一路下降至2020年的1.96%，減少了近100個基點，凈息差收窄導致城商行傳統凈利息收入增長放緩、甚至出現負增長，拖累凈利潤的增長；從不良資產的侵蝕來看，樣本城商行計提的資產減值損失十年來快速增長，由2011年度的220億元增長至2020年度的2800多億，增加了11倍多，資產減值損失占撥備前利潤的比例高達53%，較2010年增加了36個百分點。

圖4 2011-2020年城商行盈利能力變化趨勢

二、城商行發展動能轉換的內在特征分析

從前文對城商行近十年來的發展特征分析可以看出，2016年以后城商行整體進入調整期，無論是規模還是盈利能力，增長速度均呈現下行趨勢。從表面上看是城商行整體增速的下滑，但其根源則是經濟進入新常態、行業監管日趨嚴格下城商行自身動能轉換不及時、不充分所導致的結果。因此，推動城商行發展新舊動能轉換、實現由外延式的規模擴張模式向內涵式集約化發展模式轉型，是新常態下城商行高質量發展的根本所在。那么，城商行動能轉換的具體內涵特征是什么？而推進動能轉換的動力又來自哪里？這是本節要著重探討的問題。

（一）持續的要素投入是城商行規模擴張的動力

傳統的依靠勞動力、資本等要素投入的外延擴張是城商行發展初期的基本特征。這一時期規模擴張成為城商行發展的主旋律，動輒20%甚至30%以上的資產規模增速，推動城商行規模不斷增長。5000億元以上資產規模的城商行從2011年的3家增長到2020年的18家，其中規模最大的北京銀行，資產由9500多億元增長到2.9萬億元。而當外部經濟及政策環境發生變化，傳統要素支撐下的城商行發展進入新階段時，發展模式相應地應由粗放式規模擴張向集約化內涵式發展轉變。但長期以來的“規模為王”、以規模拼利潤的目標延續了城商行外延擴張模式，依靠勞動力、資本等傳統要素投入來支撐規模擴張、利潤增加，從而維持城商行基本運營。

（二）傳統存貸利差收入是城商行利潤增長的主要源泉

存貸利差收入在城商行營業收入中占據絕對比重，這是城商行傳統業務發展模式的結果。國內分業經營的金融監管體制決定了城商行以存貸業務為核心及主體地位的經營模式，在此基礎上，圍繞客戶開展包括銀行卡、支付結算、財務顧問、投資銀行、資產管理等在內的中間業務（陳一洪和梁培金，2020）。盡管如此，傳統模式印記下的城商行注重用不斷增加勞動力、網點以及資本投入來擴大存貸款規模獲取利差收入，凈利息收入占比長期維持在75%以上，雖然在很長一段時期內拉動城商行規模不斷擴張、利潤持續增長，但忽視了對現有客戶的挖掘，沒有充分利用現有客群、服務創新、技術提升來為客戶提供智力密集型的中間業務，一定程度上削弱了城商行可持續盈利的內生動力，造成當前較為單一的盈利模式。

（三）以規模及利潤增長為導向開展經營活動

以資產規模、利潤規模為衡量城商行增長的核心指標，對資產及利潤增速的過度重視使城商行陷入年復一年、日復一日的資產增速、利潤增速考核的傳統循環中，很大程度上忽視了精細化管理以及技術創新，忽視了整體發展結構的優化調整。未來隨著城商行進入新發展階段，必須以存量的優化升級以及擴大增量為新的模式思路。存量方面，要注重提升現有生產要素，包括勞動力、資本等要素的使用效率，從而提高相關生產要素的全要素生產率，實現單位要素投入下的產出增加；增量方面，要拓展包括投資銀行、財務顧問、資產管理等在內的新興業務，同時要加大對技術創新的投入力度，通過技術創新推動集約化、內涵式增長。

新舊動能轉換是以習近平總書記為核心的黨中央根據國內經濟發展實際情況以及世界經濟發展規律提出來的，是對高質量發展階段下國內經濟發展方式及規律的創新性總結。在當下經濟發展方式新舊動能的轉換期，城商行同樣亟需轉變發展動能，由過去依靠要素大規模投入拉動的外延擴張模式向依靠要素優化、技術創新為主要手段的內涵式、集約化發展方式轉變（即發展動能的轉變）。一方面，前述對城商行十年來的發展特征的解析表明，傳統動能對城商行發展的拉動作用在減弱，而新動能則在適應國內經濟發展方式轉變過程中逐步產生，它本質上是通過優化舊動能的存量變革以及技術創新的增量變革而形成的一種新的動能。當然，這種動能的產生不是一蹴而就的，也不是在所有城商行中都會產生或者成功轉換。另一方面，新舊動能的轉換并不是對傳統動能的徹底摒棄，它是在積累過往傳統動能發展的成功實踐或者經驗的基礎上進行革新。

事實上，舊動能的存在是城商行發展的階段性特征所決定的，它在城商行發展的初級階段對其規模及利潤的積累具有積極作用，并且是在過往行業普遍發展規律及既有社會生產力條件下的自然選擇。新動能的產生是對過去城商行發展路徑依賴的改變，是對城商行生產邊界的突破，這種突破并不是空中樓閣，而是在舊動能所決定的城商行生產邊界基礎上的躍升。具體來說，新動能更加注重對舊動能所依賴的勞動力、資本等生產要素的優化組合，而不是簡單的線性投入產出，新動能通過舊生產要素的優化組合提高其產出效率，從而實現產出的倍增；新動能拉動城商行的發展不再依賴于傳統的利差收入，而是通過對新興業務的布局及資源的投入，積極拓展收入來源渠道，由過去主要依靠利差收入的單一收入結構向更趨均衡、多元化的收入結構轉變。同時，在新舊動能轉換過程中，創新的驅動將更加明顯，正如習近平總書記提出的那樣，解決社會發展的動能問題，其根本在于依靠創新來驅動發展。因此，創新將是城商行發展動能轉換的根本動力來源。

三、城商行發展動能轉換面臨的壓力和挑戰

依托舊動能的傳統發展模式不具有長期可持續性，國內城商行正在積極尋求動能轉換。然而，在動能轉換過程中，城商行面臨四個方面不容忽視的壓力和挑戰：

（一）人才吸引力不足，人員專業化水平及結構亟待改善

十年來，隨著城商行的快速擴張，其從業人員也呈現逐年上升趨勢。以樣本城商行為例，其在崗職工數量從2011年末的15.73萬人逐年提升到2020年末的33.42萬人，十年時間增加了一倍多。但從業人數的增長并不代表人才素質的同步提升。十年來，城商行在專業人才尤其是高素質人才的儲備方面與大型銀行差距明顯。相較國有銀行能夠提供的平臺資源、股份制銀行靈活市場化的薪酬體系，除個別地處一線城市的城商行外，絕大多數城商行的人才吸引力明顯不足。尤為明顯的是，隨著近年來商業銀行新興業務的崛起、金融科技的快速發展，銀行業對高素質、復合型人才的需求日益強烈，城商行傳統從業人員結構勢必需要順應形勢進行優化。此外，人才吸引力的不足也導致風險管理、經營管理等方面的中高端人才的缺乏，一定程度上制約城商行整體經營管理水平及績效的提升。如圖5所示，盡管樣本城商行十年來從業人員增長了一倍多，但人均創利水平卻在2017年達到最高值之后呈現逐年下降趨勢，2020年的人均創利水平僅略高于2011年。可以看出，通過勞動力的不斷投入推動的規模擴張并未帶來人均產能的提升，在勞動力素質及結構沒有得到改善的前提下，城商行整體要素生產率反而出現下降的情況。

圖5 2011-2020年城商行從業人員與人均創利

（二）科技支撐較為薄弱，金融與科技的融合發展任重道遠

銀行業是信息科技應用最為深入的行業之一，無論是傳統支付結算、存貸業務所依賴的核心系統還是互聯網金融領域的應用開發，都離不開信息技術的支撐與引領。近年來，國內商業銀行愈來愈重視對信息科技的投入，招商銀行直接將年度金融科技的投入比例（不低于上年度集團營收的3.50%）寫入公司章程。然而，無論是與互聯網公司還是業內領先銀行相比，城商行對金融科技及互聯網技術的運用明顯薄弱。一方面，城商行在信息科技領域先天底子較薄，在很長一段時間內，許多業務的處理仍然靠算盤及手工記賬，在基礎設施領域的建設明顯較大型銀行落后。另一方面，信息科技除了硬件及軟件外，還有一個重要因素就是信息科技人才，人才吸引力的不足除了體現在管理、風控人才的短缺，還有信息科技人才的短缺。大量信息科技領域的高端人才流入互聯網公司、金融科技公司以及大型銀行、地處一線城市的幾家頭部城商行，由于絕大多數城商行在這方面的儲備非常不足，導致自主研發能力薄弱。

（三）業務結構較為單一，可持續發展面臨嚴峻挑戰

金融牌照的稀缺性導致國內100多家城商行中80%以上難以獲取包括基金、證券、保險、金融租賃、消費金融、理財子公司等在內的非銀金融牌照。除此之外，包括非金融企業債務融資工具主承銷商、公開市場業務一級交易商、金融衍生品業務資格、銀行間債券市場做市商等關鍵的金融市場業務牌照、投行業務牌照也僅限于為數不多的頭部城商行，多數城商行并不具有開展相關業務的資格，在很大程度上限定了絕大多數城商行的業務范圍，進一步對其收入結構產生直接的影響。以本文研究的60家樣本城商行為例，2020年度利息收入占比平均超過75%，2011-2016年平均占比一直維持在80%以上。隨著金融脫媒的加速、利率市場化的推進以及金融業競爭的加劇，較為單一的業務結構將使城商行既面臨來自國有銀行、股份制銀行在小微業務及零售業務領域的同質化競爭，同時受到互聯網金融公司線上業務的嚴峻挑戰。在城商行發展動能轉換過程中，可持續的盈利模式是關鍵，如何在現有相對單一的業務結構下尋找新的業務增長點是城商行動能轉換過程中亟待解決的關鍵問題。

（四）資本補充渠道單一，資本約束日益趨緊

從某種程度來說，隨著城商行規模的擴大，持續的資本補充是其抵御經營風險、實現可持續發展的前提條件。城商行的資本補充主要有兩種方式，一種是內源性資本補充，主要通過利潤留存轉增資本的形式實現。雖然監管層面大力提倡商業銀行應堅持以內源性資本積累作為最主要的資本補充方式，但是受近年來城商行盈利能力逐年下降以及撥備計提的影響，利潤留存受到明顯限制，內源性資本補充很難成為城商行最主要的資本補充方式。另一種是外源性資本補充，其補充方式相對內源性資本補充更加豐富，包括上市融資、增資擴股、債券發行等，目前監管層面也鼓勵城商行創新資本補充方式，而外源性資本補充是其主要著力點，尤其是債券發行這一補充方式。目前100多家城商行中實現A股或者H股上市融資的不到30家，80%的城商行只能依靠增資擴股或者債券發行兩種方式。然而，增資擴股、債券發行受整體經濟、資本市場及監管約束影響明顯。從增資擴股來看，無論是政府股東還是企業股東，對城商行持續的資本支持受其自身資金情況的影響，當經濟處于下行期，企業因自身經營情況、政府因自身財政收入影響，都很難做到及時的資本補充支持；從債券發行來看，這種補充方式既受到債券市場整體情況的影響，又受到一系列監管審批流程的限制，資本補充的成本收益以及時效性很難得到保證。因此，對于大多數城商行而言，相對狹窄的資本補充渠道，同時又受到內外各方面因素的影響，持續的資本補充在未來一段時期內將成為制約城商行可持續發展以及動能轉換的重要因素。

舊的發展動能一度為城商行帶來了規模高速擴張及盈利的快速增長，但隨著宏觀經濟增長的放緩、利率市場化的推進，也帶來了息差收窄、盈利增速下降、資產質量承壓、人均產能停滯不前等一系列問題。在國內經濟進入高質量發展新階段，銀行業改革持續深入推進的新形勢下，城商行舊有發展動能不可持續已經成為學界及業界共識。這就是城商行從舊發展動能向新發展動能轉變、從粗放式規模擴張模式向內涵式集約化發展模式轉變的現實背景。盡管進入2016年后城商行持續高速增長的“黃金時期”已然過去，傳統動能目前依然發揮著促進城商行規模增長的作用。但未來城商行發展的舊動能將逐漸減弱，而新動能將不斷增強，這是城商行發展的歷史必然趨勢。

四、城商行發展動能轉換的路徑分析

在動能轉換期，城商行要素驅動的增長模式受到宏觀經濟、市場競爭、人力結構以及資本硬約束的挑戰，與此同時，城商行所面臨的客戶、競爭者以及市場結構也發生了明顯改變。受此影響，城商行整體規模增速放緩、結構也發生了明顯改變，在回歸傳統存貸款業務的同時，面臨息差收窄、盈利空間受到擠壓以及信用風險日趨顯性化的壓力與挑戰。尤其是隨著經濟供給側結構性改革推進，“去產能”資本要素調整，城商行不良貸款率近年來持續攀升，為其發展轉型帶來嚴峻挑戰。為此，城商行未來發展的重點應從以勞動力及資本投入為主的規模擴張路徑轉移到結構優化、注重可持續的穩健發展路徑，以供給側結構性改革為導向，從要素供給結構優化、技術與創新供給強化以及制度與管理機制完善等維度探索發展動能的轉換。

（一）優化要素供給結構

城商行的發展與勞動力、資本等要素的供給息息相關。如前所述，長期以來城商行規模增長主要依靠勞動力、資本等要素的持續、大規模投入，由此帶來城商行規模快速擴張。在宏觀經濟保持較快增長、貨幣供給充足、整體監管環境及競爭環境相對寬松的情況下，城商行增長的空間足夠大，生息資產規模的快速擴張帶來傳統息差收入的不斷增長，推動整體營業收入及利潤的持續增長。然而在利率管制逐步放開、金融脫媒及銀行業競爭日趨白熱化的當下，城商行傳統業務空間不斷受到國有銀行、股份制銀行客群下沉以及互聯網金融的侵蝕；與此同時，從要素的投入產出視角來看，持續不斷的勞動力及資本要素的投入必然走向要素邊際收益下降的結果，尤其是近年來銀行業勞動力成本及資本金籌集成本不斷提高，傳統依靠人員擴招、不斷資本補充來支持規模擴張的發展模式不具可持續性。因此，城商行發展的動能勢必要由依靠要素投入的“量”的擴張轉向依靠要素組合及結構優化的“質”的提升。從要素供給組合及結構優化的角度來看，發展動能的轉換促進效益的提升，關鍵在于投入要素的質量以及投入要素的配置效率對城商行全要素生產率所產生的影響。

1.優化與提升勞動力要素投入

作為經濟發展中最活躍的因素，勞動力在城商行發展轉型中的作用進一步強化，尤其是高素質、復合型人才的需求日益強烈。過去城商行業務品種比較單一，傳統存貸業務對人員素質要求相對不高，更多以操作性業務為主，因此，從業人員中大中專學歷人員占比偏高。而近年來隨著金融創新加快特別是投資銀行業務、財富管理業務、金融衍生品體系的不斷豐富與完善，商業銀行對銀行從業人員的要求也隨之提高。2000年以后，各大銀行幾乎年年在國內名牌高校招收應屆畢業生，門檻也逐年提高，許多銀行總行的專業崗位、投資銀行、金融市場交易人員需要碩士及以上學歷。在搶人大戰中，城商行同樣不甘落后，立足其地方法人銀行定位，積極與總行所在地大學院校開展合作，吸引高校應屆優秀畢業生的加入。可以肯定的是，隨著數字經濟時代的到來，以大數據、人工智能等為代表的新一代信息技術將使得過往簡單的操作性勞動的重要性進一步降低，而金融科技類復合型業務的價值將得到充分體現。立足這一發展趨勢與現實，城商行除繼續從高校招聘經濟會計、金融工程、風險管理、信息技術等專業的應屆高學歷畢業生，加大校招人員培養力度、優化現有從業人員結構外，還應把目光投向其他金融機構、行業領先的金融科技公司與互聯網公司等外部機構，引進具有豐富從業經驗、能夠適應當前商業銀行業務發展趨勢的高精尖人才，通過“引智”的方式快速拓展城商行現有業務邊界，為拓寬業務領域、提升新興業務能力夯實基礎。

2.提升資本要素投入效率

資本對城商行的重要性不言而喻，它是城商行擴大資產規模、增加盈利的根本，同時，資本充足率的高低反映了城商行風險抵御能力的強弱。近年來，伴隨城商行資產規模的快速擴張，其風險資產也呈現快速上升趨勢，為適應快速擴張的風險資產規模，城商行持續推進資本補充。截至2021年上半年，共有29家城商行在A股及H股上市融資，除此之外，城商行通過增資擴股、發行二級資本債、永續債等方式補充資本。以樣本城商行為例，其股東權益總額從2011年的4868億元增長至2020年末的25025億元，增長了4倍多，年復合增長率達到20%。然而，在股東權益大幅增長的同時，城商行資本利潤率卻呈現快速下降態勢，由2011年的平均19.93%一路下滑至2019年的10.07%，2020年則進一步下降至8.26%，這是十年來首次跌至10%以下，城商行資本要素投入效率亟待提升。對此，在發展動能轉換過程中，城商行除了要堅持內源資本積累與外源補充相結合，積極利用各類資本工具改善資本結構，在政策允許及支持范圍內繼續探索外源資本補充的新途徑外，還要主動探索并構建低資本消耗的輕型化發展模式，實現發展動能從資本補充“量”的擴張向資本運營“質”的提升的轉換。城商行要強化資本集約理念，根據資本充足率管理目標，統籌規劃資本總量，加強表內外資產負債平衡管理，以經濟增加值和經風險調整后的資本回報率為核心指標，優化風險資產規模分配和管控機制，促進資產組合優化，努力實現風險加權資產收益率最大化，以資本的優化配置推動發展質效的提升。與此同時，要完善經濟資本考核體系，引導各級經營單位牢固樹立資本節約意識，持續提高資本管理的精細化水平。具體來說，要圍繞滿足全行發展戰略、風險覆蓋和價值創造三個方面的要求，將經濟資本管理嵌入到績效考核體系，通過經濟資本配置引導業務部門和分支機構調整優化資產結構，大力拓展“輕資產、輕資本”業務，促進資本在各機構、業務和產品間優化配置，提高資本運用效率。

圖6 2011-2020年城商行股東權益總額及資本利潤率

（二）強化技術與創新供給

金融科技正在重新定義銀行業的運營和業務模式，對銀行業全價值鏈產生深遠的影響。目前，金融科技已被廣泛應用于商業銀行信貸審核、信用評估、精準營銷、智能投顧、供應鏈金融以及現金管理等眾多銀行業務細分領域。商業銀行運用金融科技，在完善已有業務的同時，試圖構建一個以金融科技為支撐的服務和體驗生態系統，從而在互聯網經濟浪潮下保持市場競爭力。當前城商行發展正處于動能轉換期，同樣離不開技術與創新的支撐，它是城商行改進生產力、實現技術進步、提升技術效率的關鍵所在。對此，城商行要強化科技興行、創新強行的意識，將新興技術與傳統商業銀行業務結合進行創新，在強化技術與創新供給中重塑發展格局，打造長期可持續發展的新引擎。

1.強化科技與業務融合，實施科技驅動業務發展戰略

當前，科技已成為影響和改變銀行業發展格局的關鍵因素，強化科技與業務的融合創新，是推動城商行發展新動能、支撐城商行高質量發展、有效應對外部各種風險與挑戰的客觀要求。對城商行而言，制定三年或五年信息科技規劃只是起點，關鍵是要推動科技發展從定戰略、立框架向提升業務融合發展能力和科技體系化能力轉變。一方面，城商行要加強全行科技力量的統籌，優化信息科技項目的組織實施。要打破當前條線及部門割裂的格局，加強跨條線、跨部門、跨總分的力量和資源整合，建立起能夠適應當前科技創新節奏、統籌協調、快速響應、高效決策的靈活管理體制。同時，要圍繞全行重大科技建設項目，強化科技人才、業務人員、財務資源等要素的有效配置，構建科技重大項目攻堅體系。另一方面，要以具體業務融合為突破口，構建科技、業務協同互促的良性發展格局。目前，已有許多與信息科技結合的銀行創新業務的落地，如前所述的信貸評估、精準營銷、供應鏈融資等。城商行科技與業務的融合同樣要堅持用例導向，科技創新要與全行重點業務契合，比如零售金融、小微業務等，通過切實提升重點業務發展質效、解決業務發展痛點來達到科技與業務融合發展的目的。當前無論是零售金融還是小微業務，城商行都迫切需要解決客戶線上運營體系化搭建的問題，通過應用金融科技并依托海量的數據資源，構建面向業務場景的標簽畫像體系，實現高顆粒度的場景化營銷，支持城商行批量獲客及挖掘客戶價值。

2.充分挖掘數據生產力，打造數據驅動智慧運營體系

智慧化運營體系的打造對城商行發展轉型以及動能轉換至關重要。借助智慧化運營，城商行通過打通線上線下渠道、打通行內各系統與平臺實現資源集約、服務共享，在充分發揮數據要素可視化能力的基礎上，賦能產品創新、客戶服務體驗提升，滿足動態變化的客戶服務與產品需求，這是城商行在當前數字化經濟下構筑競爭優勢的戰略選擇。數據是推動智慧化運營的關鍵要素，隨著商業銀行數字化發展的加快，數據對提高全要素生產率的乘數作用不斷顯現。然而，不得不面對的一個現實是，城商行雖然在過往經營中積累了大量數據，但是數據質量問題一直是數據應用的瓶頸。與此同時，來自于外部購買以及與第三方合作業務產生的數據，在數據標準方面與內部數據不一致，導致有數不能用。因此，在挖掘數據生產力之前，城商行亟需建立數據標準規范，通過恰當的數據貫標策略完善全行數據標準，這是城商行用好數據這一最具時代特征的生產要素的基本前提。在此基礎上，通過運用大數據，城商行可以利用自身積累沉淀以及外部數據，為其經營決策提供數據支持、為客戶提供更加精準、個性化的服務。例如，城商行傳統授信業務多基于自身所掌握的客戶歷史財務數據和交易數據，這種數據缺乏動態監測和前瞻性，但是，通過利用大數據，城商行可以整合行業信息、企業經營情況等外部動態信息，對企業信用及經營作出更加全面的判斷，從而實現客戶數據的全面挖掘，這是未來城商行智慧經營所必需的；此外，城商行可以利用自身積累沉淀的客戶數據，為客戶提供更具針對性的服務，比如利用客戶大量個人信息、交易數據加強客戶行為分析，形成對客戶金融服務意愿的深入洞察，從而設計精準營銷方案，選擇適配的產品和渠道，并打造個性化推薦系統和建立客戶價值預測模型，實現可持續的營銷計劃。

3.提升技術創新能力，夯實創新驅動發展的根基

城商行業務結構的單一在一定程度上影響其動能轉換，而其根本原因既在于金融牌照稀缺，還有一個重要因素來自相對薄弱的技術創新能力。創新是推動城商行發展動能轉換、由規模擴張向高質量發展轉變的戰略支撐。當前，城商行技術創新仍然存在不少問題亟需解決，突出體現在城商行對業務及服務的基礎研究不夠重視，現有所謂的創新更多是對其他同業理念上的模仿及包裝，缺乏原創性產品與服務，同時支撐技術創新的體制機制尚未建立健全，這在很大程度上削弱其創新的可持續性。城商行應緊跟金融科技和銀行業變革的步伐，充分利用金融科技主導的“創新紅利”，著力提升技術創新能力，把技術創新轉化為城商行核心競爭優勢，助推其動能轉換及發展轉型。一方面，要加快協同高效的創新體系構建，推動創新與業務融合互促。城商行要深化內部體制改革創新，強化各機構、全體員工的創新主體地位，通過培育鼓勵創新、容忍失敗、開放協作的創新文化氛圍，解決好各類創新主體的激勵機制問題；推進創新與業務深度融合，培育創新與經營結合、創新牽頭部門與其他機構銜接、總分支聯動協同的良好創新體系，促進城商行內部創新鏈條銜接順暢、創新效率持續提升，真正構建有利于創新及創新與業務深度融合、高效協同的技術創新體系。另一方面，要完善技術創新的開放合作機制，產學研深度融合提升技術創新能力。城商行除了加快內部協同高效創新體系的建立外，還要積極引入外部力量，通過與科研機構、咨詢公司等第三方建立多樣化的合作關系，打造產學研融合協同創新的開放合作機制，并推動技術創新成果加快轉移轉化。

（三）完善制度與管理體制

制度與管理體制是無形資源，同時也是推動城商行動能轉換的關鍵要素。在新增長理論模型中，制度與技術體系和勞動力、資本以及自然資源共同構成推動國家經濟增長的主要因素，制度是其中最為重要的“引擎”。大到國家、小到一家商業銀行，在經歷依靠勞動力、資本等要素投入支撐的規模擴張階段后，技術與制度逐漸成長為內涵式增長階段推動增長的“發動機”。從某種意義上講，城商行未來發展最缺的可能不是資本，而是難以模仿與照抄的制度供給以及適應其發展階段的管理體制。隨著城商行發展進入新舊動能轉換的新階段，一些制度及管理體制已經滯后，不能滿足城商行高質量發展的新需求，不利于城商行潛在增長率的釋放，進而對新的制度及管理體制的供給提出了迫切要求。

一是為全員素質提升、勞動組合優化、高層次人才提供制度保障，全面激發組織活力和全員潛在生產力。隨著城商行內外部發展環境變化，只有抓住人力資源與激勵制度這一關鍵環節，對城商行人力資源進行體系性、突破性變革，才能從根本上解決當前制約城商行全員績效及人均產能提升、影響組織活力的深層次問題。城商行的人力資源管理必須向支持服務戰略、推動組織與全員價值共同成長轉變。即人力資源管理要始終配合業務戰略進行迭代優化，保持熵減和開放，有效支撐業務戰略的推動；堅持以價值管理為抓手，樹立以客戶為中心的價值創造、以戰略為導向的價值評估以及以奮斗者為本的價值分配，全面激發組織活力。在此基礎上，從戰略發展對組織和個人能力的要求出發，建立與經營管理高度匹配的人才能力建設與發展制度，強化全員在所轄團隊中的主體責任與能力呈現。同時，重構以價值創造為導向的績效體系與激勵模式，搭建機構、團隊、個人三個層面全流程、過程化、可量化的績效促進體系，讓績效過程與結果說話，充分識別員工價值貢獻；以經營戰略及人力資源價值主張為導向，構建差異化、市場化的薪酬激勵體系，向關鍵崗位和核心人才傾斜，優化薪酬資源在不同機構、不同崗位間的配置效率，真正實現以奮斗者為本、能者多勞、多勞多得的價值激勵效果，提升機構及員工創造價值的內生動力。最后，以勞動組合優化為導向，建立與業務屬性相適應的差異化配套機制，推進共享、集中、平臺化、數字化等創新勞動組合模式應用，形成組織發展新動能。

二是在發展動能轉換的新競爭格局下，城商行需要創新組織與管理流程，提升業務開展效率及客戶體驗，增強市場競爭力。從方向上看，城商行需要圍繞影響管理質量、管理水平、管理效能的關鍵環節和重點領域，持續優化組織架構與制度流程、創新管理工具、完善管理機制，著力解決組織與管理領域的基礎性、機制性和瓶頸性問題，提升管理的科學化和精細化水平，進一步增強風險控制力和價值創造力。具體來看，首先，要按照最有利于價值創造的原則對全行流程進行再設計。運用流程管理技術方法，全面梳理總行各條線、各部室職責與關鍵流程，聽取基層機構與客戶的意見，精簡總行一級機構與內設機構設置，打造以客戶為中心、以市場為導向的組織治理體系與中后臺專業化運行能力，高效發揮總行的平臺支持賦能作用。其次，從以客戶為中心的服務理念出發，實現客戶服務“端到端”的閉環流程管理。城商行需要進一步完善扁平化的組織架構，通過適當增大管理跨度、合理減少管理層次、合理減少機構層級，縮短信息傳遞路徑、提高市場反應速度和客戶服務效率，使機構設置和管理層級真正實現扁平化。最后，注重完善管理機制。就宏觀層面而言，要以促進城商行法人治理架構的規范高效運作為重點，持續健全完善決策、執行和監督的規則、程序、制度，暢通內外部的信息溝通和披露渠道，狠抓公司治理基礎環境和傳導機制建設，切實體現“決策科學、戰略明晰、執行高效、經營穩健、激勵有效、監督有力”；就中觀層面而言，要以促進戰略有效傳導、價值真實創造和資源集約使用為重點，持續完善戰略及價值導向的績效考核和資源配置機制，建立健全資源配置標準、成本約束與回報考核制度，真正把全行的資源和力量，統合在決策層制定的發展戰略和經營目標之下；微觀層面，要以促進合規操作、盡職履責和高效執行為重點，狠抓規章制度執行和合規文化建設，著力完善員工激勵約束機制，最大限度激發和調動員工的積極性。

五、結論

在當前國家以高質量發展為主題、以加快經濟發展方式轉變為主線的政策背景下，未來經濟社會發展將會發生深刻變化，必將對城商行的服務能力與發展提出更高的要求。加快發展動能的轉換是城商行應對外部環境變化以及自身高質量發展的重要戰略舉措。本文基于對動能轉換的內在特征分析以及城商行在發展動能轉換過程中面臨的壓力和挑戰分析，從要素供給優化、技術創新以及制度與管理機制供給三方面闡述城商行發展動能轉換的根本路徑：

第一，城商行發展動能轉換仍然離不開以勞動力和資本要素為主的要素供給，通過要素供給質量的提高、結構的優化以及要素配置效率的改善來提升勞動力和資本要素的全要素生產率，實現從過去依靠要素投入增加的擴張模式向要素投入與要素生產率提升相結合的新增長驅動模式轉換。

第二，更加重視技術與創新的供給，二者對城商行發展動能轉換的確立十分重要。通過強化科技與業務深度融合、充分挖掘數據要素生產力以及技術創新能力的提升，構筑推動發展轉型的新引擎。

第三，加大制度與管理機制的供給與改革力度。在城商行發展動能轉換過程中，堅持技術創新與制度、管理機制改革雙擎驅動，通過為勞動力素質提升、人才發展等提供制度保障，更好地激發人的主觀能動性；通過創新組織與管理流程，從根本上解決組織及管理效率提升的瓶頸，從而激發組織活力、提升業務發展效率與客戶服務體驗。

從本質上說，城商行發展動能的轉換是用先進生產力逐步替代落后生產力的過程，是通過加快技術創新、加大制度及管理機制改革，從而培育壯大新動能，改造提升勞動力、資本要素等傳統動能，推動城商行全要素生產率不斷提升，實現城商行發展動力從傳統的要素驅動逐步向技術、創新、制度及管理驅動轉換的過程。