卡內(nèi)基音樂廳行政總監(jiān)管理是我人生中最精彩的事

商業(yè)評(píng)論網(wǎng) 文/克萊夫·基林森（Clive Gillinson） 卡內(nèi)基音樂廳行政與藝術(shù)總監(jiān)

克萊夫·基林森成為一名管理者純屬偶然。他11歲開始學(xué)習(xí)大提琴，除了大學(xué)期間迫于母親同時(shí)也是專業(yè)大提琴手的壓力（希望他謀得一份真正的職業(yè)）而學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)這段小插曲之外，他在音樂這條路上一直心無旁騖。

過去，他非常確定自己“永遠(yuǎn)也不會(huì)對(duì)管理有興趣”。

然而，曾在倫敦交響樂團(tuán)（London Symphony Orchestra，LSO）當(dāng)大提琴手的他，臨危受命，于樂團(tuán)陷入經(jīng)濟(jì)窘迫之際擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，后被提升為董事總經(jīng)理，在這個(gè)位置上一干就是21年。2005年，他加入紐約著名的卡內(nèi)基音樂廳（Carnegie Hall），擔(dān)任行政與藝術(shù)總監(jiān)。

基林森說：“極具諷刺意味的是，當(dāng)我開始涉足管理這個(gè)領(lǐng)域時(shí)，我告誡自己要做管理可以，不過有個(gè)條件——有兩件事堅(jiān)決不做，一是演講，二是籌款。結(jié)果來了紐約以后，演講和籌款成了我生活的全部。”

這位不情愿當(dāng)上管理者的音樂家在其他方面也頗感意外：“我發(fā)現(xiàn)，除非你能夠讓一加一大于二，否則將管理作為一種事業(yè)來追求沒有意義。當(dāng)然，這一概念數(shù)學(xué)家很難接受。但后來的事實(shí)證明，管理是我人生中最精彩的事。”

■ 眼界有多高，財(cái)富就有多大

以籌款為例。克萊夫·基林森認(rèn)為，籌款表面上籌的是錢，實(shí)際上籌的是人，要學(xué)會(huì)建立關(guān)系和分享愿景。“你無須為金錢疲于奔命。愿景有了，錢自然而然會(huì)來。因此，企業(yè)管理者一開始就必須高瞻遠(yuǎn)矚，并與志同道合者分享愿景，奇妙的事情就會(huì)發(fā)生。”

基林森的愿景就是改變21世紀(jì)音樂廳的角色。在他看來，要實(shí)現(xiàn)這一愿景，需要依靠三大支柱。

核心活動(dòng)：“在全世界最偉大的音樂廳演奏全世界最美妙的音樂。”

對(duì)教育的投入：讓下一代接觸到音樂，特別是社會(huì)弱勢群體。

現(xiàn)代科技：充分利用流媒體直播等媒體平臺(tái)

在核心活動(dòng)方面，卡內(nèi)基音樂廳在紐約舉辦了包括音樂、舞蹈、戲劇、電影、文學(xué)以及視覺藝術(shù)在內(nèi)的各種活動(dòng)。基林森說：“我們每年都和紐約最優(yōu)秀的組織合作，鼓勵(lì)人們離開自己舒適的小天地。藝術(shù)的真諦就在于激發(fā)人們的好奇心，促進(jìn)人們的成長。”

在對(duì)教育的投入方面，卡內(nèi)基音樂廳不僅有針對(duì)美國家庭的音樂教育項(xiàng)目，而且還培養(yǎng)了美國國家青少年交響樂團(tuán)（National Youth Orchestra）。在卡內(nèi)基音樂廳里，新生代音樂人能夠與來自全國乃至全世界的同齡人同臺(tái)演出，嶄露頭角。

“這些孩子的背景各不相同。他們中的很多人以前都沒有護(hù)照，而現(xiàn)在卻成為了自己國家的形象大使。一位外交官曾經(jīng)告訴我，卡內(nèi)基音樂廳在促進(jìn)美國和其他國家之間的交流方面，其實(shí)做得比他還多。音樂具有一種超乎尋常的紐帶作用，它建立了人與人之間的連接，增進(jìn)了彼此的相互理解。”

不僅如此，卡內(nèi)基音樂廳還有一個(gè)針對(duì)紐約州新新監(jiān)獄（Sing Sing）的音樂項(xiàng)目。在基林森看來，犯人在接觸音樂的同時(shí)，他們的人生觀和對(duì)未來的看法也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。

另外一個(gè)項(xiàng)目則是為年輕媽媽們服務(wù)的，即編寫一些朗朗上口的搖籃曲，讓她們唱給寶寶聽。基林森說：“對(duì)于極度抓狂狀態(tài)中的人來說，這些搖籃曲具有強(qiáng)大的撫慰功能。”

最后一個(gè)支柱是現(xiàn)代科技。基林森說：“在信息爆炸的時(shí)代，選擇太多和沒有選擇一樣令人苦惱。我們?nèi)缤┪镳^的策展人，職責(zé)就是幫助人們做出選擇，找到他們在網(wǎng)上想要聽的音樂。我們在網(wǎng)上也有原創(chuàng)音樂。考慮到現(xiàn)代人的專注時(shí)間相對(duì)較短，我們試圖傳遞的內(nèi)容往往既簡潔又有力。”

■ 建立信任

在努力讓聲名顯赫的卡內(nèi)基音樂廳沿著他的設(shè)想前行的過程中，基林森從一開始就遇到了謹(jǐn)慎行動(dòng)派的阻力。“和其他剛剛上任的行政總監(jiān)一樣，你必須贏得他人的信任。別人沒有理由自動(dòng)采納你的所有建議。有些人即使贊同你的想法，也會(huì)心存顧慮。”

針對(duì)一些董事對(duì)于音樂廳一次承接兩個(gè)重大新項(xiàng)目所表現(xiàn)出的擔(dān)憂，基林森的處理方式是請董事會(huì)給他一次說服這些董事的機(jī)會(huì)。在與每個(gè)人開誠布公之后，基林森最終贏得了他們的信任和支持。“我認(rèn)為董事會(huì)一開始質(zhì)疑我的想法是對(duì)的，而一旦他們認(rèn)定了什么是正確答案，就會(huì)全力支持我的工作。”

■ 把控藝術(shù)家的“自我意識(shí)”

面對(duì)組織的變革，了解與你共事的人以及他們的所思所想至關(guān)重要。當(dāng)然，這對(duì)于情商的要求很高。

對(duì)此，基林森說：“少說話，多傾聽。當(dāng)人們發(fā)牢騷時(shí)，有時(shí)你要做出回應(yīng)，有時(shí)也不必回應(yīng)，因?yàn)槟侵皇撬麄儜?yīng)對(duì)壓力的一種方式罷了。有些人希望一直聽到贊美之音，一旦聽不到就開始坐立不安。管理在很大程度上就是要洞察人心。當(dāng)然，那需要花費(fèi)時(shí)間，也需要同理心。”

只有洞察人心，才能把控藝術(shù)家的“自我意識(shí)”

“藝術(shù)家通常自我感覺良好，往往要求和‘負(fù)責(zé)人’直接對(duì)話。這就意味著與之對(duì)話的‘負(fù)責(zé)人’必須具備人際溝通能力。我認(rèn)為這方面的管理已經(jīng)有了很大變化。

過去，指揮家在樂團(tuán)中一直扮演著‘暴君’的角色，整個(gè)樂團(tuán)對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。而現(xiàn)在，他們中的大多數(shù)也在尋求與樂團(tuán)成員建立和諧的關(guān)系。藝術(shù)家們變得越來越敏感，越來越有自我意識(shí)。”

基林森講述了一個(gè)女歌唱家的故事。當(dāng)時(shí)，這位女歌唱家在前往機(jī)場的車?yán)锝o她的經(jīng)紀(jì)人打電話說：“告訴司機(jī)讓他開慢點(diǎn)。”她都不愿意直接跟司機(jī)講話。在這種情況下，你同樣要理解她。

“你也許覺得，我不能再跟這樣的人合作了，她的行為會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。然而有時(shí)候，要想讓每個(gè)人都得到最好的結(jié)果，你就得理解藝術(shù)家的自我意識(shí)。為了讓你們都到達(dá)目的地，不妨讓他們先自行飄一會(huì)兒。”

給團(tuán)隊(duì)放權(quán)

從倫敦交響樂團(tuán)來到卡內(nèi)基音樂廳這個(gè)更大的舞臺(tái)，基林森意識(shí)到在管理上事無巨細(xì)是行不通的。他回憶說：“當(dāng)時(shí)我就知道我必須要成為一個(gè)與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)者。”他必須放權(quán)，而放權(quán)意味著首先要招到最合適的人選，然后放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

在基林森看來，放權(quán)并不代表他們可以完全放飛，按照自己的方式來做事，而無須考慮他人的感受。“人們需要有團(tuán)隊(duì)精神，相信成功永遠(yuǎn)屬于集體而不是個(gè)人。”

最后，放權(quán)意味著付出你的所有。前蘇聯(lián)大提琴家姆斯季斯拉夫·羅斯特羅波維奇（Mstislav Rostropovich）是基林森的偶像。曾經(jīng)有人問羅斯特羅波維奇什么是他最中意的曲子，他的回答永遠(yuǎn)是：“就是我正在演奏的曲子，否則我就不會(huì)彈奏它。”他的人生信條是：不管正在做什么，都要付出百分之百的努力。

基林森的管理樂章小貼士

1.不要輕易說“不”

當(dāng)我第一次提出和紐約其他藝術(shù)組織合作的想法時(shí)，所有人都覺得匪夷所思：“那沒意義，紐約的那些組織不會(huì)合作的，因?yàn)樗鼈兌际且灾鹄麨槟康摹！钡任乙姷竭@些組織負(fù)責(zé)人的時(shí)候，得到的答復(fù)卻是積極肯定的。因此，有了想法就要勇于嘗試，哪怕所有人都認(rèn)為行不通。

2.問正確的問題

很多人會(huì)問：“什么對(duì)于這個(gè)企業(yè)是最好的？”這個(gè)問題問錯(cuò)了。你唯一應(yīng)該問的問題是：“什么對(duì)于改變?nèi)藗兊纳钍亲詈玫模俊比绻隳芎芎玫鼗卮疬@個(gè)問題，那對(duì)于企業(yè)來說就是最好的。

3.保持好奇心

剛剛涉足管理時(shí)，我徹夜難眠，因?yàn)槲覍?duì)這個(gè)領(lǐng)域一無所知，也想象不出答案是什么。現(xiàn)在，幾乎沒有什么可以干擾我的睡眠。這倒不是因?yàn)槲覀儞碛辛怂袉栴}的答案，而是我對(duì)我的團(tuán)隊(duì)充滿信心。他們一直保持著好奇心，不斷地在提問。

4.讓媒體成為你的仆人，而不是主人

正是因?yàn)闄C(jī)會(huì)無處不在，我認(rèn)為不能什么都放到網(wǎng)上去，這樣做是沒有意義的。你做的任何事情都不能被媒體牽著鼻子走。

5.不要責(zé)怪他人

如果你無法說服他人，那么得先從自己身上找原因。要么因?yàn)槟愕南敕ú粔虺墒欤匆驗(yàn)槟愕臏?zhǔn)備工作不夠充分。不妨收回這個(gè)想法，自己再考慮考慮。

6.時(shí)機(jī)至關(guān)重要

我發(fā)現(xiàn)，人生一旦選擇了錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)，想法也就跟著錯(cuò)了。即使想法本身是正確的，但錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)也會(huì)讓它成為錯(cuò)誤的想法。

7.要有大局觀

從我們的音樂項(xiàng)目中受益的孩子，以后大多數(shù)也許并不會(huì)來卡內(nèi)基音樂廳消費(fèi)，那么我們?yōu)槭裁催€要在他們身上花錢呢？因?yàn)槲覀冴P(guān)注的是未來。這就如同環(huán)保運(yùn)動(dòng)，上一代人沒有環(huán)保意識(shí)，而如今幾乎每個(gè)孩子身上都有“綠色基因”。同樣的道理，我們正在試圖改變文化的內(nèi)涵，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)接觸到藝術(shù)。這也正是卡內(nèi)基音樂廳存在的要義。