服務邊界和權利邊界與企業文化邊界

文│王學秀

“外賣騎手困在系統里”一文曾經受到較多關注。面對騎手的困局，有的人慷慨激昂、痛罵資本家，有的人則較為理性，認為困在系統里的騎手，不比困在流水線上的工人、困在土地上的農民甚至困在寫字樓里的“白領”更值得同情。這里面可能有幾個需要弄清楚的問題。

第一個問題是，企業是否應該以客戶為中心？這個問題在當下其實早已不言自明，只有像亞馬遜那樣“癡迷客戶”的企業，才有可能持續生存下去。

第二個問題，怎樣才能做到以客戶為中心？想想我們曾經歷過的計劃年代，要真正做到以客戶為中心，市場化的競爭必不可少；而市場與競爭帶來的，必定是持續地提高質量、壓縮成本，道高一尺魔高一丈，這就遇到了上文說到的困住騎手的那個“時間”問題了。

第三個問題是，在持續壓縮成本和提升服務質量的時候，怎樣看待員工所承受的壓力？或者說，員工承受怎樣的壓力算是“合宜”的？比如，有人問你：你愿不愿意多等5-10 分鐘再吃飯，這樣就可以讓一個騎手避免出事故？我想大多數人都會愿意的。但是如果一個客戶老是遇到這種問題，旁邊又有另一家時間更快且不問你這類問題的平臺，你可能毫不猶豫地選擇那一家。

通過上述簡要分析我們可以知道，像“外賣騎手困在系統里”這一類的情境，其實反映了企業發展中的一個基本問題：股東、客戶、員工，你更看重誰的利益？或者再進一步說，服務客戶有沒有邊界？員工在工作中有沒有一個“權利的邊界”？“服務客戶的用戶主義和支持員工的以人為本，是企業文化的兩個最關鍵要素”，那么，基于“客戶需求的文化”和“基于員工關愛的文化”，他們的邊界又應該在哪里？

服務的邊界

AO 史密斯的工人一邊干活一邊和你聊天，干完后給你打掃得干干凈凈，把所有的垃圾帶走；而TOTO 的工人半天不說一句話，干完活后一片狼藉中拎包走人，這兩種服務你更喜歡誰？三星電子鎖的工人說，“今天我的車限號來不了，明天再裝吧”；小米的工人說，“看您的時間，我們隨時來都可以”。這兩家，你愿意要誰家的東西？盼盼的銷售說，“你到底要怎樣，你得自己先想好了”；王力的銷售說，“我建議您可以這樣…”“我感覺那樣更好…”，兩個廠家，你愿意和誰打交道？

一個住戶所在的樓層連續八個月經常斷電，打了多次市長熱線和富力物業集團的投訴熱線，但富力物業項目部“巋然不動”，這個時候，再看到“富力·家訓”中的“創建非凡，至善共生”，你覺得那就是一句謊話、一個笑話，只會讓你覺得惡心，因為這個時候，你就覺得像被困在系統里的騎手一樣被困在富力的物業中。

在一個競爭性商業環境中，盡管客戶的需求從自利出發，但的確促進了企業在成本管理、服務質量、技術水平、管理標準化、品牌價值乃至價值理念方面的整體提升，毫無疑問，這些提升對社會進步起到了重要的推動作用。無論是傳統的“超出客戶期望的需求”還是目前最時髦的“產品被場景替代”，都顯示了企業在持續服務客戶過程中自身持續成長的態勢，也不斷造就新的商業文明。從這個意義上說，“客戶服務無邊界”的說法，盡管顯得有些虛和不甚科學，但對于有追求的企業來說，的確是引領其成長的重要方向。

員工權利邊界

如果“客戶服務無邊界”，那員工的權利邊界怎么辦？畢竟，所有的工作都是員工做的。比如，前面說到的AO史密斯的員工，多干了一點收拾現場的工作，是否要比TOTO 的員工多拿一點工資？像一些崇尚“變態服務”的酒店，怎樣支撐員工長期堅持這樣的“變態”行為？也就是說，在為客戶服務的“無邊界”探索過程中，員工應該或可以得到什么？他們是從為客戶服務的業績中、還是從老板的“恩賜”中得到自己“應得”的那一份？

大家曾關注996 的討論，西貝也因為715 的說法而被弄得挺狼狽。我在一個群里與幾個朋友討論“華為、阿里員工跳槽至微軟受抵制，被要求停止無意義加班”這篇文章，大家一個共同的觀點是要強化“規則”。比如我的想法是：一場足球比賽中之所以需要裁判，是因為比賽雙方的道德都靠不住。在一家企業中，資方的道德不是天然高于勞方；同樣，勞方的道德也不是天然地高于資方。勞資發生沖突時，就像足球比賽一樣發生沖突一樣，有幾種選擇：第一，拔腳走人，退賽；第二，以命相搏；第三，找裁判。既然我們知道足球比賽當中應該去找裁判，為什么當勞資發生沖突的時候，我們不知道怎么辦呢？

其實，面對管理實踐中那些形形色色、五花八門的無報酬加班和無良企業主們的滿臉“獰笑”，類似“強化規則”的說法，似乎顯得“學究氣”了一些。但問題在于，在無法“勸善”、不愿意“搏命”、不愿意“退出”的情況下，可行的辦法還有什么？可能有人會說，規則早就有了，也沒發揮什么作用啊。那是因為我們沒有去使用這些規則。不可否認，由于國家層面的、個人層面的、社會層面的、文化層面的種種原因，規則的確在很多時候沒有起作用，很多人似乎已經習慣了連自己的權利都不想去爭取和使用的“精神上的奴隸”狀態。但我們也都知道，規則是需要“使用”才能夠發揮作用的，如果不使用、不經常使用，規則的確是沒有用的。與此同時，我們又不能因為不使用規則就說規則沒有用。

所以，支持客戶服務的員工“權利”的邊界，一定需要以“制度”與“規則”來確認，這樣才是相互匹配的。基于這樣的想法，我比較認同華為公司的“以客戶為中心，以奮斗者為本”的理念。田濤先生在《理念·制度·人：華為組織與文化的底層邏輯》中說，客戶是華為人的上帝，華為的使命是為客戶創造價值，價值觀是以客戶為中心。他提到，2010年的華為干部大會上，時任輪值CEO（首席執行官）胡厚發起了一場辯論：我們的經營活動是主觀上為客戶，還是主觀上為自己？幾百位高管分成若干組，“辯論得一塌糊涂”，主管市場的胡厚堅持認為“主觀為客戶，客觀為自己”，也有一些市場主管認為“主觀為自己，客觀為客戶”，這說明在華為內部關于“誰是我們的上帝”的觀念也并非完全一致。

不管“主觀”還是“客觀”，只要是堅持以客戶為中心，華為就倡導以奮斗者為本。田濤認為，這是“一條最樸素的真理：企業的文化主張的可獲得性”。也就是說：我憑什么接納這樣的理念？從遵奉這樣的價值觀過程中，我能獲得什么？要讓我“以客戶為中心”去奮斗，并且“長期艱苦奮斗”，但我的收益呢？答案是，你的收益在“以奮斗者為本”之中。這樣的三句話的理念是符合人性的，是一個基于對稱原理之上的三角形閉環邏輯鏈。所以他認為，組織的戰斗力只能源自員工對自我欲望（財富、權力、成就感、榮耀感）的正當追求，以及組織對員工正當欲望的大力激賞和滿足。組織的凝聚力則源自組織目標與員工目標的相對一致性。

如此看來，員工權利的邊界，就在員工是否愿意奮斗和企業能否“以奮斗者為本”上。當然，“以奮斗者為本”必定包含兩個層次，一是“奮斗者”，二是“為本”。一些企業學華為，特別倡導員工的奮斗精神，這是好事；但問題在于，員工奮斗了卻無法得到期望和滿意的回報，奮斗精神自然也就無法持續，更不用說用這個“經”那個“典”地忽悠員工、試圖讓他們“心如止水”的公司了。所以，如何在“為本”上老老實實做文章，才能真正契合“員工權利的邊界”，也才有可能讓員工去持續拓展“客戶服務的邊界”。比如，五星控股董事長汪建國的觀點是：“把顧客當人看”，如何服務這些“人”？汪建國說：我們的店是立體的店——時間維度突破，下了班生意照做；空間維度打破，不光在店里服務顧客，只要上線的這些顧客都是你的；組織也打開了，員工回家組成一個小組織，媽媽、姐妹、閨蜜都是小團隊，可以幫她經營，做得最好的員工一年拿幾十萬獎金。孩子王的店不再是平面的店，空間邊界、時間維度、組織邊界都打開了。在這樣的機制下，“奮斗者”和“為本”都已經不是問題了，甚至員工是否員工，都值得懷疑。

企業文化的邊界

范海濤的《一往無前：雷軍親述小米熱血10 年》記載：2018 年5 月3 日，小米招股說明書中的那封雷軍的公開信傳遍了互聯網，這封信向人們解釋了兩個問題：小米是誰？小米為什么而奮斗？這封信既像是小米對外界的自我介紹，也像是小米對自己這些年的創業生涯的總結。小米利用這個機會，再一次向公眾闡釋了自己的價值觀：創新科技和頂尖設計是小米基因中的追求，我們的工程師醉心于探究前人從未嘗試的技術與產品，在每一處細節都反復雕琢，立志拿出的每一款產品都遠超用戶預期。我們相信打破陳規的勇氣和精益求精的信念，才是我們能一直贏得用戶欣賞、擁戴的關鍵……

在為了贏得用戶的欣賞和擁戴而產生的勇氣和信念中，能夠支持“服務邊界和權利邊界”的企業文化邊界，凸顯出來了。

約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中提出了“靈活適應型企業文化”的概念，認為“只有那些能夠使企業適應市場經營環境變化，并在這一適應過程中領先于其它企業的企業文化，才會在較長時期與企業經營業績相互聯系。”兩位作者總結其他研究者的觀點說，“市場適應性強、協調性好的企業文化必須有著一些與眾不同的特征”。我理解，這樣的文化其實就是不斷調整企業與員工的行為，以適應和滿足客戶的信任需求。比如，拉爾夫·基爾曼將這些特征可以描述為：“必須具有在公司員工個人生活中和公司企業生活中都提倡信心和信賴感、不畏風險、注重行為方式等特點。企業員工之間相互支持，勇于發現問題、解決問題。公司員工彼此間相互信賴，相互信任，互不猜疑，具有能夠排除一切困難、迎接各種機遇的能力。企業員工工作熱情高，敢于革新，對變革持歡迎態度。”而羅薩貝思·坎特則主張，這種類型的企業文化提倡發現、開拓新的企業發展機緣，注重和鼓勵那種有助于一個企業適應市場經營環境變化的企業集體觀念的文化。科特本人則更重視企業領導者的領導藝術，認為領導者的基本職能在于提倡改革之風，激發出巨大的敢于冒險、勇于創業、廣泛交流的工作熱情與積極性。

所以，能夠持續“靈活適應”內外部環境的企業文化，就是我們要說的企業文化邊界。這個邊界，就是企業與員工關系的持續平等化、靈活化、敏捷化、高效化，就是由“企業的員工”向“員工的企業”的持續轉化。

亞當·斯密說，“什么是好的經濟制度，一個好的經濟制度就是鼓勵每個人去創造財富的制度。”借用這句話，什么是好的企業文化，好的企業文化就是鼓勵人們去創造財富、展現自我、豐富心靈的企業文化。