基于人才盤點的人才梯隊建設研究

周莉

（合肥興泰金融控股〔集團〕有限公司，安徽 合肥 230031）

隨著復雜多變的經濟環境和日益激烈的行業競爭，人才資源已成為企業的核心、稀缺資源。目前，企業人力資源管理普遍面臨人才流失嚴重、人才分布不均衡、人才供給不足等諸多難題，亟須樹立科學的人才戰略觀，做好精準化、全面化的人才儲備工作，搭建人才梯隊，為企業實現戰略目標提供人才支撐和智力支持。

一、人才梯隊建設存在的問題

（一）人才梯隊建設缺少戰略支撐

企業建設人才梯隊的初衷在于有效地進行人力資源規劃、組建后備人才，構建層次分明、綜合素質高的人才梯隊，為企業發展提供智力支持。人才梯隊建設要與建設的發展戰略契合，要有人力資源戰略規劃作為指引。人才梯隊建設需要結合人員晉升、流失及人力資源規劃，以確保未來人力資源供給。但很多企業的人力資源戰略規劃是缺失的，造成人才梯隊建設缺少戰略支撐和方向指引。

（二）人才梯隊建設缺乏體制、機制建設

完善的制度是進行人才梯隊建設的土壤和條件，人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。但目前大部分企業在人才梯隊建設方面存在缺少明確的識別機制、培養體系不夠健全、差異化激勵不足、員工輪崗機制不完善等問題。

（三）缺少科學有效的識別和評估標準

能力素質模型是人力資源管理的一種有效工具，可以識別和確定企業中關鍵崗位人員的綜合能力要求。企業自身對關鍵人才的勝任力和任職資格沒有一個量化、統一的評價標準，沒有建立能力素質模型，由此出現兩類問題。一是很難從基層員工中識別出有潛力的關鍵人才；二是沒有識別關鍵人才的統一評價標準，基層員工對自己需要提升和發展的方向也不明確。如果長期采用這種較為粗放的管理和用人制度，將不利于企業的長遠發展。

（四）人才梯隊覆蓋范圍狹窄

隨著企業業務領域的擴張，各級管理人員的需求量隨之增加。如何規劃并設立各個層級的人才梯隊并前置加速培養至關重要。

（五）人才梯隊體系培養不科學

目前，企業培訓的實效性、針對性難以滿足市場發展需求，存在諸多問題，例如培訓形式大多比較傳統、理論化的課堂學習占比較高、行動學習等實踐類的學習占比較少、學習過程的管控力不足以及學習培訓效果評估無效等。

二、人才梯隊建設對策

（一）實施戰略人才規劃

戰略人才規劃是指將員工與企業系統地聯系在一起，通過人力資源規劃的具體執行，得到與企業發展戰略匹配的具備核心競爭優勢的人力資源規劃。系統、客觀、科學合理的人才規劃是企業發展戰略的重要組成部分，為人才梯隊建設、人才管理機制提供方向和依據，對企業可持續發展和長遠發展都有關鍵作用。

（二）識別關鍵崗位

關鍵崗位是指在企業經營、管理、技術和生產等方面，對企業的發展起到至關重要的作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔著重要的工作職責，掌握企業發展所需的關鍵技能，在相當長一段時間內具備不可替代作用的一系列重要崗位。關鍵崗位員工對企業公司戰略和業績的影響至關重要，因此關鍵崗位的識別就變得舉足輕重。從標桿企業的人才梯隊建設案例來看，大部分企業會首先關注三個關鍵群體——高管、部門主管以及難以取代的專業性技術人員的人才儲備和梯隊建設。

（三）構建關鍵崗位的勝任力模型

勝任力模型是人才梯隊建設的主要依據。勝任力模型是支撐各層級管理者創造優秀績效的核心能力素質與行為要求的概括性描述。基于勝任力的人才梯隊建設使梯隊建設有更加明確的方向，執行過程也更具有針對性和可操作性，其主要有三個特點。一是充分反映出組織戰略和文化需要；二是與績效高度相關，描述了與各層級管理者取得優秀績效高度相關的能力素質與行為；三是行為化的能力素質要求提供了科學、直觀、易于觀察和評估的行為標準。

構建勝任力模型有一定的方法，以確保模型的準確性和有效性。例如，某企業通過對高管、各級負責人對談，進一步了解戰略發展目標、業務核心挑戰、企業文化的特點、對人才梯隊建設的期望，最終得出勝任力模型結構（見圖1），包括管理稟賦、領導才干、事業激情三個維度及以下的共10個指標。

圖1 勝任力模型圖

（四）實施人才盤點

人才盤點主要由三個階段組成：準備階段、評估階段、結果輸出和應用階段。最為關鍵的是四個動作：明確盤點目標、錨定盤點對象、配備盤點工具、落地應用。

1.明確盤點目標

北森2020中國企業人才盤點白皮書中的調研顯示，企業盤點的三大目標分別是摸底任用、梯隊建設和挖掘高潛。對于一般企業來說，開展人才盤點的目標有三個方面。一是摸底人才現狀，了解人才，尤其是關鍵人才全貌；二是通過人才盤點建立起后備管理梯隊，有效激活和保留關鍵人才；三是通過人才盤點了解人才短板，進而通過后續的培養動作，持續提升人才能力。

2.錨定盤點對象

企業在選擇盤點對象時需要著重考慮崗位的重要性和崗位人才缺口，對于對企業貢獻值較高的崗位或缺口較大的崗位，優先盤點。同時，人才盤點的對象與設定的人才盤點目標是息息相關的，例如企業人才盤點目標是設定管理團隊的后備梯隊，盤點對象則聚焦在現有中層管理人員。

3.配備盤點工具

人才盤點一般從績效表現和能力潛質兩個方面對員工進行測評。首先是績效表現。主要針對員工過去在企業取得的績效業績進行評價，一般采用360度評估方法。其次是評估能力潛質。主要是針對勝任力指標進行評估，評價方式一般包括職業性格測驗、行為面談、問卷調查、面試、筆試等。綜合考慮各類評價方式的操作性和有效性，通過多種評價方法了解被評估對象的勝任力、潛力、績效、工作經歷等信息。

通過上述方法，最終得出盤點對象績效表現以及能力潛質信息。經過分析整理，按照得分情況進行等次劃分，形成人才九宮格（見圖2）。人才九宮格能夠讓管理者清晰地看到人才在九宮格中的位置，直觀地呈現人才分布狀況。

圖2

4.人才盤點結果的應用

人才盤點結果應用主要體現在人才庫的建立和人才發展兩方面。首先是人才庫。人才九宮格提供了盤點對象的能力潛質和績效表現情況，從而為人才庫的建立提供了前提和基礎。根據九宮格的人員定位可以分層建立人才庫，也就是人才梯隊。其次是人才發展。從個人層面，人才盤點讓員工明晰自己的優勢與劣勢，明確自己前進的方向，并據此完善職業發展規劃。從企業層面，盤點結果可以為人才培養錨定方向，有針對性地制定培養方案。

（五）構建人才梯隊保障機制

1.完善人才梯隊輸入輸出機制

（1）優化人才引進渠道。人才梯隊建設不僅僅依賴于內部人才的選拔和培養，核心人才的外部引進同樣重要，要引進核心人才，引入渠道是關鍵。

（2）完善人才梯隊選拔機制。內部人才的識別是人才梯隊建設的關鍵。人才盤點應當成為企業常態化開展的人力資源管理工具，每2～3年開展一次。以勝任力模型為基礎，選取科學合理的測評工具和方法，客觀、公正地對人才的能力潛質和績效情況進行評估，以此作為人才梯隊的選拔依據。

（3）完善人才梯隊輸出機制。完善人才梯隊輸出機制，首先需要建立良好的人員流動機制，尤其是打破企業內部人員流動壁壘，優化人力資源配置。其次，人才梯隊的輸出需要符合個人能力和職業發展規劃，并充分尊重員工個人發展訴求。最后，人才梯隊輸出需要優化員工職業發展通道，拓寬員工發展空間，有利于保留核心專業人才。

2.優化人才梯隊的培養體系

（1）識別人才梯隊培訓需求。培訓需求的確立應當綜合考慮員工勝任力和企業需要的勝任力之間的差距。尤其是人才九宮格的建立，幫助人力資源管理部門和業務部門找到目標學員，對每一類員工需要什么樣的培訓也更為清晰，可針對不同群體因材施教，增強培訓的準確性。

（2）豐富人才培養形式。豐富人才培養形式可以結合企業發展戰略和業務需要，聚焦關鍵人員的能力提升，更好地整合資源，充分利用企業內部實踐專家的寶貴經驗，開發出與企業實際需要相契合的培訓課程。

3.優化人才梯隊的激勵與反饋機制

（1）完善激勵機制。一是薪酬激勵。根據崗位價值的不同，合理設置薪酬標準，根據崗位基礎薪酬以及績效達標程度確定薪酬標準，讓員工明晰怎么做才能獲得高薪酬激勵。二是精神激勵。如可以通過總結先進事跡和案例，也可以通過給予優秀員工更多具有挑戰性的工作機會和任務，認可員工，提升員工成就感。

（2）完善績效反饋機制。進入人才梯隊并不等于進入晉升梯隊，人才需要經過不斷的發展、進步，才能跟上時代和行業發展趨勢。人才梯隊需要依賴考核反饋機制，一方面，通過考核反映出來的問題，幫助員工發現自身不足，以便及時糾偏調整，促進員工個人發展。另一方面，通過考核結果的反饋，淘汰與企業戰略發展不能同步的人員，并配合人才盤點機制，及時補充后備人員，進行動態調整。

三、結語

人才梯隊建設是企業儲備人才的關鍵舉措，搭建人才梯隊離不開精準全面的人才盤點。基于人才盤點的人才梯隊建設具有非常積極的實踐運用和發展價值，能夠快速優化企業的人才結構，滿足日益變化的人才需求，更好地推動組織戰略的落地和企業的持續發展。