鋼鐵企業銷售物流管理一體化信息系統研究—以SG集團為例

李 釗，趙 爽*，林永民，殷志勇，趙廣順

（1.華北理工大學管理學院，河北 唐山 063210；2.SGJT鋼鐵聯合有限責任公司，河北 唐山 063210；3.冶金與能源學院，河北 唐山 063210）

生產企業為滿足外部（客戶）需求，為客戶定制提供其滿意的產品，物流運輸是其中一個重要環節。企業在開拓市場時會挖掘到不同地域、不同要求的客戶，為不斷提高顧客滿意度，方便企業內部對物流方面的管理，加之信息化、一體化在企業內部普及度越來越高，就需要企業強化自身物流管理系統。如何節省物流成本，方便內部物流管理，提高工作效率，為客戶提供更優質的物流服務，是SG企業制定物流管理一體化信息系統要達到的目的，為其他鋼鐵行業企業提供優質的借鑒[1]。

1 非一體化物流管理存在的問題

（1）非一體化物流管理時，系統外人工管理較多，計劃編制走系統外，較為落后，所有信息都靠人工手動錄入，效率低，過程繁瑣復雜，人工無數據庫，容易造成信息遺漏，且容易產生數據錯誤，信息丟失，信息重復等問題，影響物流發運業務的有序開展和進行。特別是部分物流核心環節完全通過系統外管理。例如物流發運主計劃制定、配車計劃制訂、車輛安排、出廠核驗等重要環節主要通過系統外紙質單據、電話溝通、郵件等方式進行管理。

（2）SG集團有三個生產基地，分別為SY公司，JT公司，QG公司，由于三個公司不在同一地區，基地代碼不統一，系統不統一，系統較分散，功能分布于各個系統中，系統間數據傳輸不夠通暢導致無法統一管理，未能形成一個整體的信息化物流系統架構，信息化系統支撐不足[2]。

（3）SG集團客戶分布地區廣，范圍較大，有些客戶對于物流時間和物流方式有嚴格的要求，非一體化物流無法為客戶定制個性化物流模式，不能為客戶定制提供其滿意的產品和服務，不能滿足顧客要求，降低顧客滿意度，嚴重會導致一部分客戶流失。

（4）SG集團物流管理中會有物流承運商來配合管理，包括水運服務商和汽運服務商，承運商素質能力參差不齊，造成承運商管理無序。

（5）非一體化物流管理時，物流管理主要靠人工管理，物流方案、運輸周期、運輸成本等的制定主要依靠人工經驗，缺乏有效的實績數據分析，且無法掌控員工的工作態度、工作能力、工作效率、以及員工分工問題，造成工作效果不穩定，影響物流發運業務的進度。

（6）非一體化物流管理時，未能實現物流管理的整體監控與調度，缺乏對物流數據信息的集中采集，無法及時準確獲取庫存情況、計劃制定、車輛排隊、運輸組織、裝船進度等需調度協調物流環節數據，從而無法實現對物流整體組織的調度與監控。物流跟蹤需要登錄多個系統進程查詢，貨運的到貨信息暫時無法獲取。

2 構建一體化銷售物流管理體系

物流一體化管理系統，即設計統一的物流管理機構，通過整合多個生產基地，協作承運商的管理，產成品倉庫庫存，產成品運輸模式，各種運輸模式的價格以及后期物流信息追蹤等企業物流業務，圍繞著物流倉庫管理，物流計劃管理，物流結算管理，物流追蹤管理等一系列物流管理流程，搭建出一個整套的物流信息一體化系統，實現企業物流管理效率最高化，成本最小化，數據最準化，信息最細化的效果。

圖1 一體化銷售物流管理信息系統支撐

2.1 統一信息系統架構

SG集團三個生產基地，在非一體化管理前處于分散狀態，沒有統一的組織架構，沒有統一的要求標準，產品發運代碼不同，不方便追蹤查詢，容易造成物流錯亂，物流遺漏，利用一體化的物流信息系統，統一生產基地物流管理系統，各生產基地之間相互融通，相互交流，便于管理，減少物流運輸錯誤。

2.2 統一的物流系統平臺體系

物流一體化管理體系確定了基本組織框架之后，整合搭建了統一的物流運輸鏈平臺體系，主要由倉庫管理；計劃管理，結算管理，跟蹤管理等模塊，形成各基地統一協同發展。

2.3 整合銷售物流業務，提高物流管控水平

（1）產成品一體化倉庫管理。物流一體化管理系統將SG集團各分廠的銷售庫、物流庫、廠外庫以及碼頭庫的件雜貨資源進行分類匯集和整合，實現物流資源的集中管控、統一調配，材料軌跡可尋。

物流一體化管理系統可以實現材料自動準發入庫，在庫狀態與位置信息的實時查詢。按照發運計劃，系統內自動轉入或出庫。引入碼單管理的概念，對于同一需方、同一物流費用結算單位、同一發運地址在同一計劃下、裝載到同一物流工具上的材料系統自動生成一個碼單。以碼單為顆粒度進行后續的跟蹤管理，包括財務結算，減少了資源占用，使物流管理更加高效便捷。

（2）物流一體化發運計劃管理。物流一體化管理系統計劃管理，實現直發、聯運、直取等多種運輸模式的計劃編制。系統自動分配物流計劃的承運商，并自動下發給承運商使用的3PL系統。承運商通過該系統反饋對應計劃的工具號碼和人員信息等，反饋給產銷系統，開始執行物流計劃。系統支持計劃發生變化時及時做出調整、取消等逆向操作[3]。同時計劃自動帶有倉庫出入庫計劃，匹配系統間倉庫的入庫或出庫。最終的物流發運實績通過PES系統將出廠碼單、車號、材料號等主要信息反饋到產銷。整個流程物流信息透明化，有計劃性，隨時查找計劃履歷，可操作性強，簡單易懂，效率高。

（3）物流一體化結算管理。SG集團產品分別對汽運、火運、海運的費率、費用、保險、加固費等進行系統的維護，通過系統建設，實現系統按照發運實績與費率生成運費結算清單，并傳至承運單位，承運單位根據運費結算清單給客戶開具運費發票并回傳至財務系統進行報支。

為滿足客戶對保險進度的查詢，將運輸保險業務納入系統進行管理，實現對運輸保險理賠業務進度的跟蹤。

建立費率管理系統模塊，健全費用項次，結合物流運輸方式生成不同費率模板。根據運輸方式和作業類型以碼單為單位讀取費用模板配置表中的費率，自動匹配和計算，通過系統接口下發到3PL系統。承運商根據接收到的費用信息，按照運輸方式開具運費發票，開票完成后將發票傳回產銷系統。產銷系統接收發票后,進行碼單與發票做二次匹配，確認發票信息，并落地發票實績表。產銷接收發票成功后，進行系統生成報支單，向財務系統進行報支。財務系統按照接收報支清單做結算，并給物流系統反饋付款情況，物流系統接收到付款信息后自動更新碼單狀態。

信息一體化系統結算管理，減少了數據錯誤，數據遺漏等問題，更能節省時間和勞動力。

（4）物流一體化跟蹤管理。物流一體化管理系統利用信息一體化強化物流跟蹤系統。以運輸工具為單位進行物流軌跡跟蹤，并細分到具體的材料軌跡上，實現按車（船）或材料的軌跡跟蹤。汽運可基于手機APP跟蹤定位功能，對物流計劃中的計劃節點收集節點反饋信息，實時展現每個產品的當前物流情況，根據物流計劃的實際執行情況信息反饋，形成電子物流路徑記錄，提供物流路徑回放、現場回放信息。火運可與鐵總溝通，實現與鐵路系統的對接，獲取車皮信息。海運與船訊網對接，實現船舶信息的跟蹤。

物流跟蹤系統一體化，隨時可向客戶提供物流信息，便于客戶了解掌握物流動態情況，有助于客戶管理智能化，信息化。

（5）承運單位系統管理。物流一體化管理系統實現運輸承運商系統管理，涵蓋承運商的注冊信息、財務信息以及服務工具信息等，并實現承運商的在線考核評價。并實現與集團主數據的同步，保障承運商代碼唯一。

通過系統建設，將承運商準入、考評、資源分配等管理實現在線管理，使得承運商管理更加透明、公平、公正，為客戶提供更優質的服務。

系統中3PL系統接收入庫計劃，做入庫處理，并生成入庫實績拋送給銷售物流系統，物流系統將入庫實績拋送SG集團制造系統。系統依據不同倉庫將出廠發貨計劃下發各PES系統/廠內物流系統/3PL系統；物流系統塊接收各PES系統/廠內物流系統/3PL系統的出廠碼單信息，做出廠銷賬處理，將出廠碼單信息拋送至SG集團制造系統。

庫存變更時SG集團各個PES系統將庫位變更信息發送到物流系統；3PL系統、廠內物流系統的庫位變更信息也發送到物流系統；系統接收庫位變更信息，做庫位變更處理。

（6）運輸質量管理。為提高運輸質量，將運輸質量納入系統管理。將運輸中質量問題的描述及照片等相關信息錄入系統，便于系統性分析，為工作重點及方向提供決策依據。

（7）規范物流代碼化管理。物流一體化系統建立一套完整的代碼管理體系，更加規范的站點代碼、物流方案代碼、倉庫代碼、運輸方式代碼、結算區域代碼、流向區域代碼等等。建立代碼手冊，保障系統間代碼的同步和唯一性。將所有的代碼寫入代碼管理模塊，便于各系統調用。

3 跨區域多基地物流一體化管理體系的實施效果

SG集團實施物流一體化管理，能提高物流精細化，準確化管理水平，減少了物流管理的系統繁瑣，耗時費力，信息錯誤，效率低下等問題，提高了物流管理的高效性、及時性、準確性、服務性。滿足了各基地高效協同物流管理的需求。

3.1 工作效率提高

SG集團物流一體化管理體系實施后，計劃編制全部實現系統編制，實現標準化的操作流程；產品發運由平均每車5小時提高到每車2個小時，提高效率60%；費用結算管理全部實現自動匹配費用價格，物流運費報支由24小時降低至1小時，工作效率整體提高96%。

3.2 管控水平加強

一體化管理實施后，物流服務資源在統一的信息化平臺進行管理，以全程物流信息貫通為抓手，實現一站式管理以及全程物流可視化監督。制造基地到客戶最終交付地，建立面向客戶全程物流標準路徑設計。

3.3 成本開支減少

系統實施后，99.6%的訂單從人工24小時評審轉為10秒自動評審，業務操作量減少50%以上，顯著減少人工成本開支，工作差錯率降低50%以上，減少了物流遺漏以及重復、錯誤的成本開支。

4 結論

通過構建物流一體化管理體系對物流模塊進行整合，SG集團實現了各基地物流一體化統一管理，異地多基地聯合發運的業務模式。做到管理統一，資源集中，成本降低，效率提升，模式創新；樹立了制造業集團品牌形象和規范化，提高企業核心競爭力，針對前期物流管理問題進行及時整改和變革，為集團內部進行了升華，同時為行業內其他企業在物流管理整改方面提供了有價值的借鑒。