汽車及汽車服務數字化營銷轉型

數字化與新零售如今已滲透到汽車及汽車服務營銷的各個環節，并深遠地影響著汽車消費者、汽車經銷商、汽車服務企業及整車制造企業（以下簡稱“車企”）之間的互動模式。汽車及汽車服務營銷數字化轉型已經迫在眉睫，而不少傳統企業面對轉型期的陣痛，仍在通往數字化的道路上步履蹣跚，甚至躊躇不前。

1 當前汽車及汽車服務營銷的痛點

數字化時代，企業面臨的營銷環境發生了巨大變化。一方面，伴隨移動互聯網的普及，消費者的信息觸點更加多元化、碎片化，消費者線上獲取信息的時間變長了，而線下到店決策的周期變短了。另一方面，企業之間的競爭也愈加白熱化，車企、汽車經銷商、汽車維修企業線上營銷成為標配，而消費者的興趣也越來越難以被傳統、單一的營銷模式所激活。因此，企業的汽車及汽車服務營銷轉型勢在必行。企業在汽車及汽車服務營銷轉型的過程中，普遍存在以下幾大痛點。

（1）線索數量和線索質量雙雙下降。當前的競爭是存量競爭時代，對企業在銷售漏斗上端開源和線索管理提出了更高要求。

（2）營銷投入與回報不相匹配。營銷資源投入和媒體成本日益背離，企業的營銷預算收緊，而持續上漲的媒體成本和日益碎片化的媒介觸點使營銷投入邊際效應下滑。

（3）商業伙伴合作面臨挑戰。如何在帶動企業實現線上線下整合營銷落地的同時，兼顧企業運營優化和盈利轉型，對于企業而言成為巨大挑戰。

（4）一線銷售人才流失嚴重。統計發現，汽車經銷商銷售團隊年化流失率超過25%，這必將對銷售轉化效率產生巨大沖擊。

（5）數字化工具落地面臨阻礙。諸多企業在進行數字化工具落地的過程中面臨著各職能部門（如市場、銷售、售后等）各自為戰、缺乏協同的困境，通常分別進行用戶運營及經銷商賦能，不僅造成資源重復投入，還導致用戶體驗不一致、經銷商賦能效率低。加上“數據孤島”的存在，造成用戶視角缺乏、用戶體驗不佳。

（6）車企視角固化。傳統車企的組織搭建仍以主機廠視角出發，無法及時有效地了解并滿足汽車消費者和汽車經銷商的核心訴求。

（7）數字化能力有限。當前諸多企業仍然停留在點狀的數字化嘗試（例如數字營銷、數字看板等），且依賴外部數據及開發代理商程度高、自身數字化產品缺乏統一規劃、開發能力薄弱。

2 汽車及汽車服務數字化營銷新型組織模型的構建

面向未來，為了從組織層面解決當前汽車及汽車服務營銷的痛點，傳統企業在數字化轉型過程中需要建立三種新型組織。一是“C”端組織。負責圍繞用戶價值（Customer value）的協同運營，從而實現從分散的用戶觸點到一致的用戶體驗。二是“B”端組織。負責圍繞汽車經銷商（Business partner）的協同賦能，從而實現從對汽車經銷商的多頭管控到基于透明數據的賦能。三是“D”端組織。負責圍繞數字化能力（Digital competence）的協作建設，從而實現從零星的數字化嘗試到全組織多方面的數智延展。這三類組織構建成了企業數字化組織轉型的C-B-D模型（圖1）。

圖1 企業數字化組織轉型的C-B-D模型

圍繞C-B-D模型建立的三類新型組織與已有的傳統營銷組織（如市場、銷售、售后等）的區別是什么？相互之間的聯系又是怎樣？傳統企業數字化轉型過程中有兩類實體部門，一個是縱向部門，即傳統業務部門，利用專業經驗和運營資源，較為獨立地實現自身的運營目標；一個是橫向部門，即新型實體部門，通過不同方式與各縱向部門合作，并在此過程中為縱向部門進行數字賦能，促進業務協同，并培育數字化思維。橫縱部門相互交織，如同DNA一樣，形成了“雙螺旋”結構（圖2），其中，縱向部門重點掌握人、財、物等經營資產（如業務專家、營銷預算、生產設備等），并積累了豐富的專業知識和業務經驗，側重于經驗驅動；橫向部門重點掌握信息資產（如經營數據、用戶洞察、商業伙伴反饋等），專長于數據分析并具備洞察能力，側重于數據驅動。C-B-D營銷模型的三類橫向新型組織與企業傳統縱向組織的交織合作、各施所長，可助力企業有效推進數字化組織轉型。當下，諸多領先企業已經在組織層面開展數字化轉型。

圖2 C-B-D營銷模型的三類橫向新型組織與企業傳統縱向組織的交織合作

2.1 “C”端組織：圍繞用戶價值的協同運營

傳統企業的組織架構在數字化轉型中存在諸多缺陷。首先，企業通常對潛客、保客分別進行運營，導致流量分散、轉化效率低下。其次，企業與消費者之間缺乏直連渠道，致使消費者的真實心聲和反饋未能被及時聆聽。第三，營銷資源往往分散于多個部門，跨部門營銷協同效果不佳。面向未來，“C”端組織可基于以下關鍵職責來彌補傳統營銷組織設置的不足：一是負責面向“潛客+保客”的全量用戶運營，以及線上觸點的統一規劃；二是負責建立企業與用戶之間的直連渠道，以及用戶滿意度的持續提升；三是負責營銷資源的跨部門協調。“C”端組織設計思路如圖3所示。

圖3 “C”端組織設計思路

例如國內某“造車新勢力”的“C”端組織，該造車新勢力企業將其“用戶發展部”作為“C”端組織，基于上述三大關鍵職責實現了圍繞用戶價值的協同運營。第一，該部門基于統一的APP線上觸點負責面向包括粉絲和車主在內的用戶旅程設計，例如UGC社區互動、積分權益設計、老客戶邀約試駕等，從而打造一致的用戶體驗；第二，該部門基于客服平臺和APP用戶評分系統將用戶反饋在高管月會中定期呈現，在建立車企和用戶的直連渠道的同時實現用戶滿意度的持續提升；第三，該部門還負責線上線下營銷資源的規劃及協調，并通過與銷售、售后等部門合作，確保優質市場活動對消費者的有效覆蓋。

2.2 “B”端組織：圍繞汽車經銷商的協同賦能

傳統企業在賦能汽車經銷商時通常存在兩大組織難題。一方面，市場、銷售、售后等不同部門均有制定商務政策的權力，導致經銷商往往面臨“多頭管理”，政策發布缺乏系統性規劃；另一方面，來自一線的信息通過區域逐層傳遞至總部，導致車企難以對汽車經銷商進行高效賦能和快速反饋。因此，“B”端組織可基于以下兩個關鍵職責來彌補傳統營銷組織設置的不足：一是負責面向汽車經銷商的統一政策出口，確保汽車經銷商政策的一致性和系統性；二是負責建立車企與汽車經銷商之間的直連互動渠道，提供及時、有針對性的指導和賦能。“B”端組織設計思路如圖4所示。

圖4 “B”端組織設計思路

例如國內某知名商用車品牌的“B”端組織，該企業將其數據運營中心作為“B”端組織，經多年時間逐步打造成了汽車經銷商線上管理平臺，通過上述兩大關鍵職責實現圍繞汽車經銷商的協同賦能。一方面，該平臺基于汽車經銷商政策發放模塊實現了對汽車經銷商的統一商務政策出口；另一方面，該平臺通過加入汽車經銷商問答、知識資料庫、營銷物料發放、BI（Business Intelligence，商務智能）報表展示及返利計算器等關鍵模塊，實現了車企針對經銷商的線上全面賦能。

2.3 “D”端組織：圍繞數字化能力的協作建設

傳統企業在數字化能力建設方面同樣面臨著組織設計上的挑戰。具體而言，傳統車企的數字化產品開發需求往往來自多個部門，需求分散、混亂且低效。與此同時，數字化產品開發也缺乏統一規劃，導致用戶使用體驗不佳、一致性差。面向未來，“D”端組織可基于以下兩個關鍵職責來彌補傳統營銷組織設置的不足：一是負責數字化平臺的統一治理及數字化產品需求的統一收集；二是負責建設數字化生態，并調動生態資源，從而加速需求滿足。“D”端組織設計思路如圖5所示。

圖5 “D”端組織設計思路

例如歐洲某豪華車品牌的“D”端組織，該企業專門成立了獨立的數字公司作為“D”端組織，負責收集來自營銷相關不同部門的數字化產品開發需求，并對用戶APP進行統一規劃與設計，以確保一致的用戶體驗。此外，該部門還致力于數據生態建設，通過與數據、開發等外部合作伙伴的緊密協作，實現對內外部用戶需求的快速響應和滿足，借力生態實現數字能力構建。

3 打好汽車及汽車服務數字化營銷轉型的組合拳

在汽車及汽車服務數字化營銷轉型的過程中，圍繞C-B-D模型進行組織架構的設計只是數字化營銷轉型的起點，實際操作的過程中其實還會遇到諸多問題，首當其沖的問題，也是最大的問題，便是新舊組織之間的有效協同比較難。這是因為人、財等重要經營資產均集中在市場、銷售、售后等縱向部門手里，新成立的橫向C-B-D組織往往難以拉動縱向部門并進行協同（舊勢力、舊思想、舊觀念等根深蒂固），從而會給本應“合力”向前的橫縱組織造成牽制，甚至是阻力，進而阻礙數字化營銷組織轉型的向前推動。為此，車企需要打出橫縱管理的“組合拳”。橫縱管理機制可基于管理深度分為直接管理（流程節點、匯報關系）和間接管理（KPI考核、高層呈現）兩大類（圖6）。其實這些在車企、汽車經銷商、汽車服務企業、金融企業、消費品企業及互聯網企業等均有跨行業的成功實踐。

圖6 橫縱組織管理的四大“組合拳”

3.1 直接管理

（1）流程節點。橫縱組織之間的許多協同合作往往基于審批流程，因此，C-B-D組織可基于流程節點上的審批權力對傳統組織進行牽引。以某歐洲豪華品牌車企為例，該企業的網絡管理部門通過數字化平臺歸攏和審批各縱向部門的汽車經銷商試點需求，并基于該流程節點的審批實現了跨部門的打通與協同。

（2）匯報關系。除了流程節點，匯報關系往往作為另一種直接管理抓手用于跨部門的有效協同。以某國際知名食品企業為例，該企業的創新部門（Innovation Team）以虛擬項目組的形式拉通不同部門協同作戰，并在團隊內建立成員向項目經理的實線匯報關系，再實現對各縱向部門的牽引進行產品創新。

3.2 間接管理

（1）KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）考核。橫縱組織的協同效果往往可以通過KPI指標進行衡量，因此通過賦予橫向C-B-D組織對傳統縱向部門的部分考核權，可有效實現新型組織對傳統組織的有效牽引。以國內某領先綜合金融企業為例，該企業將用戶滿意度量化并納入各部門的考核指標，以直接反饋用戶心聲，驅動從用戶需求及體驗出發的業務思考。而該企業的用戶滿意度管理部門對于該指標具有考核權，并以此實現對各縱向業務部門的有效協同。

（2）高層呈現。通過在高管會議中呈現各縱向組織關鍵經營數據，亦可幫助橫向組織間接對縱向組織進行牽引。以某領先互聯網企業為例，該企業的集團BI部門定期更新數字化看板及分析報告，并于每月向集團高管層呈現各個BG（Business Group，業務組織）結構化的關鍵業績指標，在為管理層提供決策依據的同時對各BG進行有效牽引。

上述四類管理抓手應結合企業當下的信息化程度、數據豐富度、數據分析能力等情況進行綜合應用，從而打好橫縱管理的“組合拳”，而非局限于單一管理機制。

4 汽車及汽車服務數字化營銷組織轉型的落地

面向未來，車企、汽車經銷商和汽車服務企業在營銷組織數字化轉型落地過程中，還將面臨來自技術、人才、文化方面的三大風險挑戰。一是技術風險。數字化產品開發與數據能力滯后，無法滿足營銷分析和決策需求。二是人才風險。數字化人才匱乏，造血能力差，無法肩負數字化組織重任。三是文化風險。傳統企業慣性思維固化，難以打造適合未來組織發展的數字化文化環境。為了保障企業組織架構的平穩過渡，降低數字化轉型風險，建議傳統企業采用“三步走”的方式分階段逐步推進數字化組織轉型。

（1）短期要著眼能力構建。在保持現有組織架構穩定的基礎上，傳統企業可以優先新增或強化數字化的相關職能，并著眼于數字化能力的培養及數字化人才的儲備。

（2）中期要搭建橫向雛形。C-B-D組織中可先行成立“D”端實體組織并負責數字化平臺的運營，從而為C端組織和B端組織的建立打好數字化基礎。同時，可建立具有橫向性質的C/B端團隊，以構建橫向組織雛形。此外，企業還需要建立數字化流程機制、各類新型組織的KPI指標等，并逐步補充數字化關鍵崗位人才。

（3）長期要營造數字文化。一方面，企業需要將C/B端團隊擴展為橫向實體組織，從而形成三大橫向組織形態。另一方面，企業應逐漸完善數字化平臺功能，確保數字化人才補充到位和機制流程的運轉成熟，從而為數字化文化的逐步形成打下堅實基礎。

“不積跬步，無以至千里”，汽車及汽車服務營銷數字化組織轉型任重而道遠。圍繞用戶運營、汽車經銷商賦能及數字化能力建設的C-B-D組織模型，為傳統企業提供了清晰的組織設計思路和前進方向，從而讓汽車及汽車服務企業在數字化轉型道路上邁得更穩、走得更遠。