中興通訊財務共享模式研究

盛術俊

（上海師范大學天華學院商學院 上海 201815）

19世紀中后期，科技革命催使社會生產力提高，歐美發達國家出現了一批進行跨國交易的大型企業，其在世界各地設置了越來越多的分部，并在分部設立了符合當地會計規定和法律的經濟核算部門。隨著經濟全球化和貿易全球化，企業跨國交易所產生的額外費用越來越多，技術障礙導致信息傳遞成本高速度慢，信息隨著的傳遞速度漸漸失真時，兩地的公司便無法得到及時有效的信息溝通。財務工作效率低下，管理層決策速度慢，經營成本不斷攀升，企業的管理不停地接受挑戰，導致企業內部財務風險不斷增加。原先的財務工作效率不但無法滿足企業的發展，甚至還阻礙了企業的整體發展。這些緊迫難題威脅了企業的健康發展，傳統的財務管理方式，即分權管理與集權管理已成為阻礙大型跨國企業財務核算發展的元兇。正是為了解決這些難題，才催生了財務共享服務模式，其始于20世紀90年代，21世紀初在世界范圍內加快了步伐。財務共享服務理念最先由美國通用、福特等大型制造業企業提出并應用。在隨后的30年間，隨著財務共享理念和實踐應用的不斷豐富，其逐漸依托信息化手段進行提升，這使財務共享在實際應用領域得到進一步發展。隨著世界全球化深入，各國經濟政治相互影響，在20世紀90年代財務共享服務理念進入中國，隨著中國企業在世界范圍內業務種類的增加和規模擴張，以及高科技技術的發展，國內掀起了建立財務共享服務中心的風潮，許多國內大型企業已組建了自己的財務共享服務中心，例如中興通訊、聯通公司、海爾集團等。

一、中興通訊財務共享現狀

中興通訊于2005年建立屬于自己的財務共享服務中心，是國內最早成立財務共享中心的公司。作為中國最大的出口公司之一，面對各國會計政策和國際各地的稅務與稅制的不統一，為保障投資資金安全運行，中興通訊構建了全球財務共享中心，從而促進了中興通訊內部財務工作結構的變化。其將原先的財務工作細化為戰略財務、業務財務和共享服務三部分。2016年，經過十幾年的努力，中興通訊跨越六大洲四大洋、約100個國家和地區建立了財務共享中心。中興通訊將世界各地各個財務共享服務中心連接起來形成了中興通訊全球財務共享服務網，其是中國本土第一個自己建成財務共享中心的企業，也是目前唯一一家以中國本土為總部的全球財務共享中心。

二、中興通訊財務共享實施

（一）中興財務共享實施框架

中興通訊原先的財務工作框架分支較多且工作雜亂，其后來所構建的共享服務模式的框架是借鑒跨國企業所構建的財務共享中心的經驗，結合中興自身發展模式，形成的財務共享模式，即平臺集成網絡財務系統模式。新的財務共享服務模式是由共享服務系統、會計核算系統、資金管理系統、財務管理系統以及決策支持系統者五大部分組成（見圖1）。創新的財務共享服務模式主要是減少重復性和基礎業務的日常處理工作，以實現財務工作的精簡化。這種財務共享服務模式的優點是，在企業發展到一定的規模時，可以實現減少重復性、日常性、基礎性的任務，并能使企業及時發現財務工作發展中的問題，從而規范財務日常工作。但這種體系的實施需要企業擁有強大的信息技術作為支持，而信息技術支持所產生的費用也需要企業擁有雄厚的經濟基礎。

圖1 財務共享服務模式組成圖

如圖2所示，財務共享模式籌備建立階段（1999—2005年）。中興通訊隨著企業業務種類的增多規模不斷擴大，傳統財務管理模式的不足越發明顯。中興通訊在發展過程中尤其是在國際舞臺開展業務時，存在企業所涉及的業務種類增加規模，公司各地分部內部結構繁瑣復雜多變，造成各分部所設立的職能部門例如財務、資源、人力管理等運營成本不斷上升，最終導致企業工作效率降低的問題。

圖2 中興財務共享發展歷程

財務共享模式初步建立階段（2006-2008 年）。在此階段，中興通訊公司及時發現財務工作標準不統一的問題，并及時予以糾正，其在將近兩年的時間內將零散的分公司基礎性財務、業務數據和相關信息集中到總部財務共享中心平臺，從而初步實現了企業財務一體化的構建。

財務共享模式逐漸建立階段（2009年—2015年）。中興通訊通過十幾年時間逐漸建立了企業財務共享服務模式。2008—2010年，中興通訊利用前幾年奠定的財務共享中心，逐步擴大了中興通訊在全球范圍內的業務范圍和種類。2011年中興通訊成立了具有特色的云計算服務中心和信息化技術部門，為中興不斷發展和完善財務共享模式提供了技術支持。2012—2015年，中興集團通過借鑒國內財務工作整合的經驗，開始嘗試將全球范圍內的財務工作進行重新整合和規劃。

財務共享價值提升階段（2016年至今），中興通訊注重提升公司財務共享模式的價值，并注重將公司的經驗重新歸屬于實踐中去。

（二）共享服務系統

中興通訊于2005 年正式建立共享服務中心，其標志著中興通訊財務信息化建設的開始。中興通訊對不同財務工作的分工和集中處理后，利用中興通訊共享服務中心把簡單的、基礎性的財務工作從分散的各分部財務組織進行集中，并對其統一進行標準化、規模化、流程化、高效率的操作。這把中興高級財務工作者從重復性的基礎工作釋放，使其有時間對中興本公司進行更高層的研究，從而幫助各子公司及分部清楚的掌握中興通訊的各項財務政策及相關政策對經營業績的影響。這有利于及時發現中興通訊存在的問題，讓財務承擔了更為重要的財務分析、預算管理和資本運作等財務管理工作，進而突出了財務工作的核心價值。

（三）會計核算系統

財務共享中心下的會計核算系統是中興通訊的一種企業戰略，目標是提高效率、降低成本和集中管理。財務共享模式是中興通訊商業性的戰略，其將原先中興企業內部存在的繁瑣的、趨同的、無意義的、易標準化的工作業務整理到一個綜合的財務共享服務中心來處理，這不僅有效降低了中興會計集中核算成本，還提高了會計工作的標準化，從而有利于中興企業內部的資源整合和利用。中興財務共享下的會計核算系統的一大特色是財務共享服務的客戶可以參與會計核算系統質量與服務的監督。

（四）資金管理系統

資金管理系統是一種對資金流動的監控，其有利于提前預防資金活動中的風險，提高企業內部資金利用率，最終提高企業效率。自中興通訊成立財務共享服務中心以來，其實現了企業資金的集中管理，具體表現為將資金管理流程進行逐步分解，對資金運營的各個流程進行優化，加強流動資金流程的效率和安全性，以滿足企業運營對資金靈活性和安全性的要求。

中興通訊成立財務共享中心，還加強了對企業應收應付資金和貨幣資金的安全性。主要內容是：中興通訊不斷擴大企業的規模和業務種類，尤其是國際交易。但隨著企業規模的不斷擴大，礙于世界各地區之間法律法規的差異性，中興通訊在多地的資金管理上存在很大缺陷。在安全性上，主要是加強賬戶的管理，對于企業在外的應付資金，大金額的資金通過企業核心的財務共享中心來支付，這加強了對企業資金流向的統一管理，提高了企業應收資金的安全性。并且中興通訊根據不同地區的相關法規設置了不同方式的資金管理模式，從而加強了企業跨境資金活動的監管。在中興總部的財務共享中心里可以看到中興各分支機構資金活動的具體情況，這有利于規避中興通訊資金活動中的潛在風險，及時發現問題、反饋問題和解決問題。在該財務系統共享服務下，由財務共享中心統一進行費用的支付，其將原本分散的資金進行統一管理，便于企業運營活動調動資金，從而提高了企業內部資金的利用率。

（五）財務管理系統

中興通訊通過十年的時間推出了自己的財務共享管理系統——財務云。財務云是中興通訊全球財務共享服務平臺。財務云堅持全球會計政策、會計科目、核算流程、信息系統和數據標準“五統一”原則（見圖4），搭建了以采購至付款、訂單至收款、記賬至報告三大流程（見圖3）為核心的財務核算體系，并建立了全球支付工廠，完成了對全球財務業務的全面覆蓋。在全球財務共享服務平臺的建設過程中，財務云為全球子公司的核算搭建了統一的信息系統管理平臺。其中，影像管理系統、網絡報銷系統、財務核算系統、電子檔案系統、資金管理系統之間相互關聯（見圖5）。所有財務信息均通過信息系統進行采集和傳遞，從而實現了數據一鍵錄入、信息全程共享，其規范了全球分支機構的信息傳遞路徑，保證了核算流程的高效與統一，進一步提高了財務數據的準確性和透明度。

圖 3 財務核算體系流程

圖 4 財務核算體系原則

圖 5 財務共享信息系統平臺

（六）決策支持系統

中興財務共享下的決策支持系統是對傳統財務管理方式的沿襲和擴展。傳統模式上的決策系統管理人員經常面臨結構化程度不高、說明不夠充分等問題。對此，中興通訊將傳統財務管理模式中的數據存取及檢索技術和科學技術中模型建立技術和分析技術結合，中興通訊所創新的財務共享下的決策支持系統更有利于非計算機專業人員使用，從而降低了財務工作操作上的難度。中興通訊財務共享模式下的決策支持系統強調對適用環境和用戶決策方法改變的靈活性和適應性，雖說是決策支持系統，其支持但并不直接代替高層財務管理者決策，決策支持系統只是支持使用者的決策而不是代替使用者判斷。決策支持系統并不要求使用者給出一個預先定義好的決策過程，所以決策支持系統不可能給出決策選擇中最優的答案，其只是給出計算機高速計算下各種可能出現的情況和選擇方案的解釋，所以在進行決策選擇時，決策支持系統并不是主體而只是輔助。

中興通訊財務共享下的決策支持系統的大部分分析是由計算機大數據庫自動進行，但也需要使用者的監視和及時參與。采用工作人員監督和計算機大數據相結合，充分利用了工作人員的豐富經驗及計算機的高速處理、存貯數據的優勢，從而有利于解決企業在決策中可能會遇到的問題。

三、中興通訊財務共享經驗總結

中興通訊作為我國財務共享模式的帶頭者，其經驗可為我國很多企業借鑒。通過對中興通訊財務共享模式建立過程的研究，對未建立的起財務共享中心模式的企業，本文提出以下建議：

第一，企業內部財務流程標準化。中興通訊通過標準化企業內部財務程序來降低企業財務運營成本。財務共享下的新型財務管理模式依靠高新技術和大數據的支持，顯著降低了整個集團的財務成本。財務流程的標準化主要在于統一流程，其是企業搭建財務共享服務的基礎。具體表現為企業總部財務和分部財務統一會計政策、會計賬戶、信息篩選、核算流程、數據標準，堅持“標準化、統一化、快捷化、信息化”。通過財務共享中心統一處理和協調運作，其實現了財務業務的化繁瑣為簡易。中興通訊對財務流程重新梳理，對工作人員、財務活動和現有資源，有系統、有順序的重新排列整合，從而推動了財務組織的后續發展，使財務管控模式、財務處理效率產生質的變化。公司在建立財務共享服務時應重視內部財務流程的重新規劃，對此要設置內部統一的操作標準和審核標準，這利于相關財務人員的日常工作，也有利于企業上下級的溝通，進而有利于企業內部工作效率的提高。

第二，企業內部財務人員集中化。中興通訊對財務人員重新劃分，明顯提高了企業財務部門的人力資源利用效率。中興通訊財務人員集中化主要表現在公司在實行財務共享服務后，重新規劃了總公司、分公司、子公司之間的關系，這種關系包括業務關系和組織關系，其將各個分支機構的財務組織從原本所在的企業進行分離，并集中到中興通訊重新設立的財務共享服務中心，從而實現了在財務共享模式下集中處理企業總部和各分部的業務。除此之外，中興通訊財務共享中心將各類資源集中在一起，細分工作、分配人員、搭建財務體系，這是中興能進行財務共享服務的重要保障，其有利于在企業內部形成以戰略財務、業務財務和共享服務為基礎的財務管理創新模式。戰略財務支持企業戰略決策，業務財務推進戰略決策落實，共享服務提供財務數據支撐。其次，財務共享中心集中財務人員和基礎的財務工作，然后根據業務類型進行分工，以標準化的規范進行處理，優化人員分配和部門設置，從而提供了財務共享實施的前提條件，這一舉措實現了企業內部財務管理模式從分散化管理到集中化管理的轉變。值得借鑒的是，財務人員的工作不是按照傳統的財務管理ERP系統進行處理的，而是基于財務共享信息技術平臺處理日常繁瑣重復的財務工作。網絡信息技術的發展為中興通訊財務共享服務模式提供了技術支持，因此公司在建立財務共享服務時需建立網絡化財務信息溝通平臺，并以此進行企業內部財務人員的重新整合。

第三，資金管理高度集中化。中興通訊財務共享服務模式下資金由財務共享中心統一管理，這加強了賬戶的管理，對于企業的應付資金，大金額的資金通過企業核心的財務共享中心來支付，其加強了對企業資金流向的統一管理，從而提高了企業應收資金的安全性。并且，中興通訊根據不同地區的相關法規設置了不同的資金管理模式，這加強了企業跨境資金活動的監管。在中興總部的財務共享中心可以看到中興各分支機構資金活動的具體情況，這有利于規避中興通訊資金活動中的潛在風險，有利于及時發現問題、反饋問題和解決問題。在該財務系統共享服務下，由財務共享中心統一進行費用的支付，其將原本分散的資金進行統一管理，從而提高了企業內部資金的利用率。企業在建立財務共享中心時，要把重點要放在企業內部的資金管理上，可以學習中興通訊將分散的資金集中起來，再將資金活動的門檻提高，最大化的提高企業內資金的利用率，從而為企業發展保駕護航。

第四，建立企業內部員工業績審查制度和激勵政策。中興通訊建立了與標準化財務制度相適應的工作業績審查制度和激勵制度,以確保企業人力資源效率。企業可以通過建立標準的績效考評體系，對企業工作人員統一考核。這避免了原先各分部因為不統一的財務考核制度而出現考核結果的差異化，差異化會導致企業內部優秀員工的流失和人員工作積極性下降。另外，企業應該鼓勵工作人員深入學習與時俱進，對此要注重培養工作人員的學習能力。為改善原先財務人員不能很好適應企業新型財務管理體系，要注重提升工作人員對新型財務共享管理模式的學習能力，這有利于提高工作質量和效率。企業在建立財務共享財務服務模式時，除了對財務管理系統的升級、人力資源和工作的重新整合，還要進行不定時的抽查審核，來確保員工外工作情況，這有利于發現企業內部可能存在的隱問題并及時解決。與此同時，實施一定的內部工作激勵政策，適當激發工作人員的工作熱情，可促進財務內部工作效率的提升。