組織文化是企業特有的思維方式

文｜李順軍

任何一個組織，只要經歷一段時間的發展，都會形成自己獨特的文化。正如沙因所講：“任何一個擁有共同經歷的社會單位，都將形成某種文化，文化的強弱取決于它存在的時長、團隊成員的穩定性和他們實際經歷過的情緒的強度。”

組織文化其一般的定義是：“企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，簡單而言就是企業在日常運行中所表現出的各個方面。”組織文化理論之父沙因的定義是：“在解決組織的外部適應和內部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效。因此，它被作為對相關問題的正確認識、思維和情感方式授予新來者。”

我把組織文化簡單定義為：組織文化是組織一切管理活動的根基，是組織的根本思維方式，是組織的基因，是組織關于一切組織經營管理活動的假設。它就是組織的思維方式，是組織運作的基本假設，所有的組織經營活動，都由組織假設外顯出來。組織的文化理念是基礎，是靈魂，制度是文化的一種延伸，企業外在的特性是文化的一種彰顯。組織文化會體現在組織的方方面面，它不是幾句口號或標語。

組織文化由精神文化、制度文化、行為文化、物質文化等組成。精神文化是組織的基本理念，包含愿景、價值觀、使命、企訓等，是企業運行思考的基本出發點；制度文化是企業的制度流程，如獎罰、晉升、考核等，是企業成員干什么及如何干的規范；行為文化是企業日常行為、禮儀等，是企業成員的行為展現；物質文化是企業的形象、環境、事跡的展示，是所有企業外在的表象物質特征。

解讀完組織文化的基本定義后需要澄清兩個問題：一是組織文化不等于老板文化；二是組織文化不等于概念。

組織文化不等于老板文化

組織文化不等于老板文化。很多人把組織文化等同于老板文化，包括一些學者都這樣解讀。這是傳統工業時代，老板一人獨大時可以講得通的觀點。因為企業就是老板自己的“私屬物品”，就像一輛私車一樣，所以在組織運營中什么都是老板說了算。這個時代的組織文化，當然等同于老板文化。今天是互聯網時代，合伙人制正成為主流，組織文化一定不再是老板文化，它是企業家和合伙團隊，對企業發展的系統思考，及過去經驗沉淀的綜合結果，是一套價值理念系統，是企業的系統思維方式，是團隊對組織運營、發展的共識性假設，能指導整個企業的經營管理行為。

對于現代企業來說，如果老板個人對組織文化的影響過于強烈，甚至老板把個人的喜好、特征往組織上轉移或嫁接，都是一種不健康的組織運作模式。有人會說：“馬云不就是將個人對武俠文化的喜好，嫁接在組織上嗎？因此阿里巴巴的會議室，用武俠地名命名，或企業高層用武俠化名，這都是馬云個人嫁接武俠文化的體現呀！”但大家別忽略了，不是嫁接就一定錯，關鍵要看誰嫁接，能不能與現代企業治理很好地融合，很多老板一不小心就嫁接偏了或嫁接歪了。今天，企業老板仍然把自己的價值理念強加于團隊，把自己的思考等同組織文化，去指導整個企業的發展，那是很危險的一件事情。在這個多變的時代，處處充滿了不確定性，如何發揮集體智慧成為企業家最大的考驗。組織文化也將變得多元而不是單一，任何單一封閉的文化都是企業危機的先兆。

當然，組織文化的源頭是企業家自身。一個企業的老板，如果沒有把企業運營的相關問題弄明白，那么形成的組織文化，也將制約企業的發展。比如，老板喜歡越級管理，企業就會形成“屁股朝向客戶”的文化；老板事無巨細，企業就會形成人浮于事不作為的文化；老板朝令夕改，企業就會形成無原則、隨意性的文化。在企業梳理文化進行文化建設中，必須進行批判與自我批判，把過去好的經驗傳承，把劣質的經驗剔除，同時對未來進行充分的深度思考。老板必須帶頭，對自己的價值理念進行系統的梳理，回答清楚以下問題：企業向何處去？企業存在的價值和意義是什么？如何看待客戶？如何看待員工？如何看待管理？如何看待產品？如何看待服務？如何看待利益？企業的底線是什么？

組織文化不等于概念

很多企業在文化建設中東拼西湊，照搬一些概念和流行的話語。例如：客戶是上帝、員工第一、客戶第二、股東第三。還有的企業把別人的文化模仿過來。比如：抄襲海底撈的雙手改變命運，抄襲華為的以奮斗者為本。學習和模仿本來沒有問題，如果說你的企業團隊根本沒有這樣的基因，或者沒有想明白話語背后的邏輯，或者完全沒有行動支撐，那么這些抄來的東西，就會成為時髦而無用的概念。

表面上的概念與團隊的內在假設不一致，往往就會導致整個組織顯得擰巴。像一些老板宣揚自己做企業就是為了更大的使命和目標，就是為了給客戶提供更好的產品和服務，但在行動上他們不愿意投入研發，不愿意投入人才梯隊建設。有的組織到處張貼“客戶是上帝”的標語，但當客戶真正有問題時，他們往往想盡一切辦法不讓自己吃虧。這些“擰巴”的組織，就像一個：“擰巴”的人一樣顯得很難看。組織文化是組織的內在假設，并非表面上那些好看的概念和花哨的標語，它需要通過組織行動體現出來。你說什么不重要，你做什么才是真正的文化。

文化不等于概念，再好的概念如果沒有行動支撐都會成為最大的謊言。組織文化建設必須根植于企業內部，找到符合自己企業的價值理念體系，挖掘組織內部共享和共識的假設并通過行動擴散。搞一堆概念再讓大家去背，這是特別愚蠢的行為。而很多企業在組織文化建設上都是通過背誦來完成的。文化建設靠行動而不是背誦。真正的組織文化是不言自明的，它一定會體現在組織成員的言行舉止和待人接物上。

組織文化進化

組織文化就是在一個企業的生存結構中形成的思維方式，最終又形成企業的遮蔽效應。就是說，當你的文化一旦強化和固定下來，就會具有排他性和遮蔽性，而這會導致企業無法適應變化，最終面臨生存危機。組織文化隨著企業進入成長期，很多價值觀和理念慢慢固化，一些潛規則或文化綱領會直接影響著大家的決策和行動。

組織文化看似是虛的，實際它是實的。它是企業的一套思維系統，具有極強的排他性和封閉性，成也文化、敗也文化，創業期的一些觀念，如果不及時更新，直接進入成長期，那么就會讓企業碰壁。組織在每個成長階段，需要的組織文化是有區別的，組織文化不是固定不變的。組織文化一旦固化下來，就等于固化了企業的認知，自以為邏輯自洽的東西，必定存在某些邏輯漏洞。像生物進化一樣，組織的文化也得進化，就是根據環境和市場的變化，根據人群結構的特征，根據組織發展的階段做出相應的調整。

總之，組織不能將過去成功的假設，用在接下來的組織發展中，組織內部關于組織發展的假設，必須結合組織發展進行迭代升級。一個優秀的組織一定要像生物一樣，不斷自我進化。生物學上的進化，給我們組織文化進化提供了很好的參照。在生物學上“進化”的意思是發展，這個詞被用來描述，所有生物隨時間推移而變化的現象。其理論有三個主要部分：第一是變異，所有生物的大小、形狀、顏色和力量都不同，世界沒有任何兩只動物或兩棵植物完全相同；第二是適應，適應會影響生物能否繼續生存和繁殖；第三是遺傳，幫助生物生存的適應性如顏色和形狀，可能會遺傳給后代。正是這種進化，使今天的地球上有了幾百萬種不同的動植物。組織也一樣要變異，沒有任何兩個組織是相同的，這就提醒我們不要刻意地模仿誰，同時不能固化過去的組織模式，你必須結合你的組織特性，及時代情境不斷進化；要適應，只有不斷地適應環境才能得以發展和延續，這就提醒我們要打造，具備極強的適應性組織；要遺傳，把具備極強適應性的一些發展經驗遺傳給下一代經營者。要做到變異、適應、遺傳，就需要組織不斷進行文化進化。生物進化靠基因，而組織進化靠文化，組織文化就是組織發展的基因。

組織文化要進化，需要不斷進行更新迭代，這就需要組織具有極強的自省能力、自我批判能力、接受質疑的能力。人需要自省，時刻反省自身問題才能讓我們不犯大錯。企業也如此，尤其在一片叫好聲中更需要反省企業的行為，因為這時最容易傲慢、浮躁、不務實。成長期的企業是最容易被叫好的，像一匹黑馬一樣攪動市場讓人刮目相看，往往使企業自我認知不清，把認可當實力，把贊譽當資本，不時翹起尾巴失去敬畏心。自省的前提是發現問題和缺陷，收集顧客和員工的不滿意點，是組織自省的第一步，也就是收集差錯信息。很多時候，我們自大是因為我們不知道，出了問題或者不知道問題的嚴重性。讓差錯信息充分流通起來，就會引發組織的覺醒。第二步就是對差錯信息進行處理。差錯是制度導致的要優化制度；差錯是人員技能問題導致的要培訓技能；差錯是人員態度問題導致的要強化考核；差錯是文化理念導致的要優化文化理念。第三步就是形成企業案例庫，讓那些曾經的失誤和問題時刻警醒我們。

組織要有自我批判的能力。每一次問題的出現都非偶然，通過自我批判及早發現問題并解決問題，甚至可以把問題解決在萌芽狀態。我們不能被動地等別人批判時再后知后覺，更糟糕的是別人批判時還不接受。如今有很多企業，當別人不斷質疑和批評時，他們依然在捍衛自己的榮譽和面子，不停地辯駁、解釋和掩蓋。當別人批判時還沒有危機意識，那就是自尋死路。只有主動、自覺自發地進行組織的自我批判，才能真正推動組織文化進化。通過自我批判來建立當事人思維，凡事找自己的問題，向內尋求突破，這不但有利于企業解決問題，而且有利于團隊的成長。差的企業一定是法官思維，都是在找別人的問題、審判別人，把指頭指向別人，以此來合理化自己的問題和失誤。通過自我批判打掉法官思維，建立起當事人思維。即凡事找自己的問題，能在企業形成良性的文化。同時，能堵掉一些組織黑洞，讓問題浮現出來。

組織要有接受質疑的能力。一言堂的企業，必定無法高效，也無法進化。創業期可以，成長期要堅決杜絕一言堂。在今天這個時代，任何個人的力量都無法企及團隊，讓企業內部形成，充分表達觀點的氛圍，就是集合眾智打破一言堂。這也是建立多元文化的基礎，能讓組織更開放。文化的進化，就是要打破已經固化的企業認知，人人稱好只能強化原有的認知，而質疑才能打破這種固化認知。

形成“質疑文化”可以從以下幾點入手：一是以身作則。管理者帶頭質疑自己和上級，敢講、敢干、不端不裝，讓團隊看到榜樣。一個愛裝的領導是很難讓團隊形成“質疑文化”的，只能讓團隊形成官僚文化。二是修煉格局。敢讓別人質疑自己這是需要格局的，小心眼兒的人是沒法接受別人挑戰的，別人稍有異議他就會急眼。怎么修煉呢？首先，要每日反省，不斷調整自己的心態；其次，要敢于當著員工的面認錯，別把面子當回事兒，里子（內涵）才重要；三是能干會玩。平日里如果只是工作，大家不免有隔閡，不免有所顧忌，面子、人情等會阻礙一個人真實的表達，也會讓一些領導無法走下“神壇”。因此，除了能干外，還要讓大家會玩，在玩中修煉一些領導讓其無法裝，在玩中消除大家的隔閡和芥蒂。四是制度建設。關鍵還是要有制度建設，通過制度將“質疑”形成組織習慣，重獎敢于質疑的人，并制度化地營造質疑的氛圍。比如：一般企業開會都是領導先講，如果想讓會議更有效，那可以在領導講完后，開放質疑時間，讓大家就領導的言行進行質疑，由此改變一言堂的局面。把這個寫進企業的會議流程中，通過制度，改變領導一人獨大的局面。五是激勵導向。激勵團隊發表意見，而不是打擊異見者。通過激勵措施，引導大家發表意見，完善管理者的認識和思考，避免個人局限和自我傾向。