如何收集高質量數據

編者按

在為重大項目制訂計劃時，很多組織會遭受糟糕的信息收集過程的困擾。本文介紹了破壞數據收集質量、導致決策失誤和系統性風險管理失敗的三種認知偏差，即計劃謬誤、證明偏差和共情鴻溝，并提出了“防失敗”的八個步驟。本文原載于2020年11月《質量文摘》，作者格列布?齊珀斯基（Gleb Tsipursky）是一位行為經濟學家和認知神經學家，也是一名暢銷書作家，擁有20多年咨詢、指導、演講和培訓經驗，擅長制訂有效的決策策略，保護質量負責人免受認知偏差的影響。

“垃圾進，垃圾出（GIGO）”這個短語聽起來耳熟嗎？它的觀點是：如果你使用有缺陷的、低質量的信息來指導決策和行動，你將獲得糟糕的結果。盡管這句話人盡皆知，但我們一直都能看到由糟糕的數據引發的糟糕結果。

波音737 Max飛機的兩起墜毀造成346人死亡，導致波音公司的市值損失超過250億美元，直接收入損失超過50億美元。我們從波音內部的電子郵件中了解到，許多波音員工在生產和測試時就知道737 Max設計上存在質量問題，一些員工將這些問題傳達給了高層。

然而結果證明，波音公司的數據收集和傳播過程未能有效地接收這些信息。相反，領導層在急于與空客A320機型競爭時，信任了有關737 Max安全性的錯誤樂觀證據。此次錯誤數據的輸入等于數百條生命的喪失和數十億美元的損失。

當然，不只是商業領域，其他行業也一直在經歷糟糕數據帶來的糟糕結果。想想美國疾病控制中心（CDC）在新冠病毒大流行早期提供新冠病毒檢測包的失敗吧。在大流行的最初階段，對新冠肺炎患者進行檢測需要將樣本送到CDC，這大大減慢了檢測、隔離和接觸者追蹤的速度。然后，在2020年2月5日，CDC制造并運送了5萬套檢測試劑盒到美國各地的數百個檢測點，在當地進行檢測，以便更快地得到結果。然而，由于這些試劑盒的質量很差，提供的數據并不可靠，結果在三周內，樣本仍然需要送到CDC，直到CDC用合格的試劑盒替換質量差的試劑盒。

后果是什么？新冠病毒在美國廣泛傳播。由于這些糟糕的數據，成千上萬的人不必要地感染疾病，并帶來致命后果。可以說，不及時、不準確的測試，造成了更長的封鎖持續時間，以及更嚴格的禁足措施，導致了數十億美元的損失、數百萬工人下崗、數以千計的小企業破產。

這樣的GIGO案例研究是有系統研究支持的。例如，各種類型的組織在為重大項目制訂計劃時，由于沒有對風險和問題做好充分準備，都遭受了糟糕的信息收集過程的困擾。2002年一項針對大型建筑項目的研究發現，86%的項目超出了預算。2014年對重大IT項目的研究發現，只有16.2%的項目成功地控制在原計劃的資金支出；在其余83.8%個項目中，平均每個IT項目成本超支189%。

作為風險管理、決策制訂和戰略規劃方面的認知神經學和行為經濟學專家，我親自看到并研究過其他人在收集數據、為決策提供信息時的失敗模式，包括創新、合規等。例如，我們傾向于尋找能證實我們信念的信息，忽略相互矛盾的證據；我們沒有充分考慮他人的動機、感受，以及分享或隱瞞信息的動機；我們過于相信計劃會順利進行，對風險和問題的防范不力。

認知神經學、心理學和行為經濟學的學者把這些心理盲點稱為“認知偏差”。它是我們的進化背景和特定的大腦結構特征共同作用的結果。這些心理盲點影響著我們生活的方方面面，從健康到政治，甚至購物。

認知偏差如何破壞高質量數據的收集

我的經驗表明，有三種認知偏差對破壞高質量數據的收集負有最大責任，導致決策失誤和系統性風險管理失敗。

計劃謬誤

我們需要注意被稱為計劃謬誤的認知偏差。我們直覺地相信，無論在 IT 項目還是商業和生活的其他領域，一切都會按計劃進行。你可能聽過這樣的建議：“凡事預則立，不預則廢。”往好的方面說，這句話具有一定的道理；往壞的方面說，這句話非常危險。制訂計劃很重要，但我們的本能反應是收集指向最佳結果的信息，而忽略事情出錯的風險。

這種趨勢可以解釋大型建筑和IT項目的失敗以及其他許多問題。一個更好的說法是“未預勝，先預敗”，即為了解決極可能突然出現的問題，必須為突發事件做好計劃。

以下的例子講述了一個基于錯誤的數據收集是如何導致一系列糟糕決策的。

一家大型軟件公司被最大競爭對手推出的一款先進新產品打了個措手不及。該競爭對手被業界媒體譽為創新領先者，并在軟件評估網站上獲得了正面的在線評價。這家公司的一些客戶開始考慮轉向該競爭對手。因此，這家公司匆忙推出了一款新的、更先進的軟件產品。開發團隊對自己的能力充滿信心，尋找支持其信念的信息，并在檢查質量時走捷徑。盡管質量控制團隊覺得測試不足，但為了滿足一個雄心勃勃的上市日期，公司領導層向質量控制團隊施壓，要求他們批準產品上市。

這樣做的后果是可以預見的。該產品發布時帶有許多漏洞，讓許多客戶感到沮喪和憤怒，導致更多客戶轉向競爭對手，并得到了糟糕的媒體評論和在線評論。公司直接收入損失了數百萬美元，聲譽和市場份額的損失更大。負責新產品的那位主管被降職到一個沒有前途的職位，最終離開了公司。

這種競爭壓力——類似于波音追趕空客的渴望——常常導致信息收集不力，忽視了有關問題的證據。當你覺得自己確實需要加快速度做某事的時候，你應該放慢速度，反復檢查關于風險和威脅的數據，以避免做出災難性的決策。

證明偏差

第二個極其重要的心理盲點是證明偏差。我們的大腦往往會忽略或忘記與所持觀點相反的證據，甚至會扭曲模棱兩可的數據，以支持自己的觀點、證實現有的信念。我們也會特別尋找支持當前觀點的信息，并更重視這些信息。

我們對一件事情的信心越足，越傾向于自我強化。在極端情況下，當我們的信念源于想要相信的東西而不是真實的東西時，證明偏差就會變成一廂情愿。

證明偏差會蔓延到組織的最高層。在一項為期四年的研究中，研究人員采訪了來自286個不同組織的1087名董事會成員，這些組織的首席執行官都被迫離開了。研究發現，近四分之一的首席執行官（23%）因未承認有關組織業績的負面事實而被解雇。其他研究顯示，否認負面信息的情況在公司的各個階層都有發生。

經濟衰退往往會暴露這種否認主義：它們導致高層領導被免職或公司內部基本信念的崩塌。例如，一家高科技裝備制造初創公司——A公司的生產團隊堅信，公司的重心應該始終放在創新上，以提高質量。生產團隊有充分理由相信這一點，因為購買產品的主要決策者是生產經理，他們傾向于高質量、尖端的產品。A公司的營銷以質量聲譽為中心，有一個看似安全的市場利基。

然而，A公司的領導層沒有考慮和收集在經濟不景氣時可能發生的情況。新冠肺炎大流行導致了經濟嚴重衰退，客戶公司——B公司的決策越來越傾向從生產經理轉向會計。B公司的首席財務官帶領團隊對每一項支出都進行審查，以確保支出是合理的。這迫使B公司的生產經理不得不去證明，任何高于最低競標價格的投資都有回報。

然而，A公司注重創新和質量，卻沒有從產品的投資回報率入手。它本來有能力收集數據，說明自己的產品比低成本、低質量的競爭對手更耐用、更高效，然而它從來沒有選擇在這方面投入資源。結果，A公司將大量的市場份額拱手相讓于競爭對手，B公司的生產經理懷著歉意和遺憾，選擇購買了廉價的產品。

起初，A公司不愿承認這個問題。在疫情爆發幾個月后，它終于啟動了戰略轉向。它開始進行研究，以證明它的產品從長遠來看是物有所值的：把產品設計和生產能力從創新轉向證明產品的投資回報率。然而，這項計劃需要花費數月時間和數百萬美元，且為時已晚，無法避免數百萬美元的收入損失和市場份額的嚴重惡化。

共情鴻溝

收集高質量數據的第三大認知偏差是共情鴻溝。我們通常會低估他人情緒的程度和影響，尤其是對那些不屬于我們群體的人。這并不奇怪，畢竟在工作時，我們應該專注于邏輯和理性。事實上，情緒會強有力地影響我們的決策，高達95%的決策都是受情緒影響做出的。不幸的是，組織無法收集足夠信息，以了解參與決策和受決策影響的人的情緒，無論是內部利益相關者（如員工），還是外部利益相關者（如客戶）。

以一家決定更新其戰略計劃的中型制藥公司為例。七名高管齊聚一堂，進行為期兩天的戰略務虛會。他們經過討論、辯論，最終圍繞一個五年計劃達成一致。然后，他們把計劃傳達給自己的團隊。

不幸的是，他們的戰略計劃立即遭到了抵制。許多員工感到沮喪，因為領導團隊在制訂計劃之前沒有咨詢他們的意見。

同時，員工反饋顯示，員工們從邏輯上提出了一些有效的觀點，考慮到時間表的緊迫性、不斷變化的市場環境，以及競爭對手預期的應對措施，戰略計劃的一些方面確實行不通。

但是最大的問題是，員工們覺得他們的意見不重要，領導只是把他們看作機器上的齒輪。在戰略計劃公布不久，調查顯示員工的士氣和敬業度急劇下降，生產力下降，損耗增加。

接下來的四個月，高管們固執地堅持自己的戰略計劃，并進行了小幅修改。但最終，高管們屈服了。他們把嶄新的戰略計劃文件夾扔進垃圾桶，開始在全公司范圍內更徹底地收集信息，以制訂新的戰略計劃。

防止信息收集失敗，有效地制訂和實施決策

了解并關注這些認知偏差，能夠確保收集到高質量數據。有一種叫做“防失敗”的八步措施，可以同時解決大部分的心理盲點，并最大限度地提高有效制訂和實施重大決策的可能性。八步措施可以通過最重要的消除偏見的實踐，做出最好的決策。

第一步：召集

將所有與做決定相關的人聚集在會議室。如果團隊成員太多，可以召集利益相關者的代表。考慮到莊重效果，也可以邀請一位獨立主持人（非團隊成員）來引導會議。

第二步：解釋

向每個人描述所有的步驟，解釋防失敗的過程，以便讓所有參與者站在同一起跑線上。

第三步：次優選項

制訂默認選項，以及兩個次優選項（NBAs）。評估次優選項是否比默認選項更有吸引力，并考慮是否將次優選項的一些內容納入修訂計劃。

第四步：想象決策失敗

請所有利益相關者想象，他們的決策及其實施在未來的某個時刻肯定失敗。這樣可以促使每個人，甚至是這個決策的最大支持者，使用創造力尋找失敗的可能原因。否則，他們的情緒很可能會抑制他們接受失敗可能性的能力，因為防御性情緒反應會使大腦創造性想象可能出現問題的能力大大降低。

讓每個參與者匿名寫下失敗的合理原因。匿名在這里特別重要，因為在描述潛在問題時可能存在職業風險。主持人收集每個人的陳述，挑出失敗的原因，著重關注那些通常不會被提到的原因，并確保過程中的匿名。

第五步：最嚴重的問題

討論所有提到的原因，特別留意那些無禮的、失智的以及對職業生涯會造成危險的原因。檢查可能影響評估的潛在認知偏差。然后，評估每個失敗原因的概率和潛在影響。

第六步：解決問題

挑出幾個最需要關注的失敗，集思廣益，解決這些問題，包括如何處理潛在的心理盲點。另外，討論所有可以作為某個失敗正在發生或即將發生的信號或證據。

第七步：想象成功

解決了失敗問題，現在要確保最大限度地獲得成功。想象一下，在未來，我們所做決策取得了遠遠超出預期的成功。讓每個參與者匿名寫下獲取成功的可能因素。然后，集思廣益，找出促使這些因素最大化的方法。

第八步：修改決策

領導層根據反饋意見修改決策和實施方案。如果是大面積修改，就讓新的計劃重新進行“防失敗”過程。

結論

解決GIGO問題的第一步是認識到我們的大腦受認知偏差的影響，這種認知偏差嚴重削弱了我們收集質量信息的能力。第二，了解這些心理盲點——最顯著的是計劃謬誤、證明偏差和共情鴻溝。第三，使用源自神經科學和行為經濟學的循證方法（如“防失敗”措施）來擊敗認知偏差。根據我個人為數百家不同規模的組織提供咨詢的經驗，以及對科學研究進行的廣泛評估，這三個步驟代表了最佳實踐，能夠收集高質量數據，為真正有效的決策提供信息。