雅迪：高端戰略打破價格戰怪圈

白起

W·錢·金的《藍海戰略》一書曾轟動學術界、企業界，該書將“價格戰”列為屬于紅海市場的“注定會兩敗俱傷”的競爭手段。

兩輪電動車行業，曾被曠日持久的價格戰拖向深淵——廠家利潤越來越薄，生產成本越來越低，原材料越用越劣；經銷商利潤被擠壓，只能寄希望廠家提供更低成本、更低價的車；消費者被促銷刺激得越來越“貪婪”。

此外，價格戰還使得整個兩輪電動車行業在人們心中的形象很糟糕，造車人、賣車人、騎車人都沒有尊嚴，更沒有幸福感。

然而，在眾多廠商依然廝殺得你死我活之時，雅迪抽身而退，提出“更高端的電動車”這一戰略定位，依靠全方位的“戰略配稱”，成為了同行效仿的對象。從價格戰到定位戰的舉措，也使雅迪實現了從紅海戰略脫身到藍海戰略的蛻變。

找到與對手的差異點，提出“更高端”

2000年，“禁摩令”在全國逐步推行，兩輪電動車行業迎來了發展機遇。到2015年，中國兩輪電動車年銷量已達2500萬輛。

也就在那一年，連年價格戰將電動車行業推向了臨界點。此時，有一家企業抽身而退——它就是雅迪。

當年3月，雅迪在天津召開全國經銷商大會宣布：遠離價格戰，專心做更高端的電動車。

雅迪為何祭出此招？它“不戰而屈人之兵”的底氣從何而來？

這要從雅迪的起步期談起。

雅迪創立于2001年，創始人董經貴做摩托車出身，頗為注重品質及技術研發，供應商也選用摩托車的配套體系。

在他看來，品質是對自己也是對消費者的尊重，有高尚的品質才有高尚的尊嚴，有高尚的尊嚴，才可能有人生的幸福感。

2015年，雅迪當時的主要競爭對手是做市場的高手，雙方膠著多年，雅迪始終把對方的一舉一動當成決策標準，被對手牽著鼻子走，戰略方向飄忽不定，企業內部經營亂了方寸。

而且，常年參與行業價格戰，雅迪利潤連年下降，董經貴開始擔憂雅迪將來無力研發新品和開展技術創新，也無法持續提高產品質量。

為此，董經貴找到君智咨詢董事長、戰略定位實戰專家謝偉山。謝偉山表示，任何企業都存在定位機會，只要找到差異點即可。

那么，雅迪的差異點在哪里呢？

君智咨詢團隊調研后發現，有相當一部分顧客非常認同雅迪的高品質，這便是雅迪的差異點。為此，君智向雅迪提出“更高端的電動車”這一新定位，并建議在競爭對手不擅長的高端車型領域展開進攻。

戰略配稱：讓“更高端”落到實處

“更高端”是個抽象詞，如何讓人們看到并感受到它呢？答案是依靠全方位的戰略配稱。

在上游，雅迪以產品規劃、產品研發、產品設計、生產系統及高效運營，去支撐高端產品的推出；在下游，雅迪在全國有序實施智美終端、渠道構建；同時，雅迪還配套了一系列“高大上”的宣傳，去提升品牌影響力。

2015年6月，競爭對手在全國發起一場“擊穿底價”的價格戰，大有清場之勢。然而，這一次雅迪未被牽著鼻子走，而是堅持聚焦“更高端的電動車”。

此時的董經貴不再提銷量，不再提利潤，甚至不再提行業排名，他所有的關注點都在產品品質和顧客感受上。

隨著各項戰略配稱的堅定落地，雅迪銷量開始逆勢增長。

2015年下半年，雅迪電動車銷量創歷史新高，月銷量達40.5萬輛，品牌認知度和美譽度上升，大有反超行業老大的趨勢。2016年5月，雅迪成功在香港上市，成為中國首家電動車上市企業。

面對這一切，競爭對手豈肯善罷甘休？

漸漸地，對方也在戰略上做出了調整，同樣開始發力高端，對雅迪而言，看起來是個“壞”消息，但從行業健康角度來看，這是一個好消息，因為這才有希望結束行業價格戰。

在此過程中，雅迪作為行業領導者，將引領行業健康有序發展，生產出更有價值的產品。2019年，雅迪年銷量已突破600萬臺，連續三年全球銷量行業領先。